Стратегическое планирование — Strategic planning

Стратегическое планирование является организация «сек процесса определения его стратегии , или направлений, а также принятия решений о выделении своих ресурсов для достижения этой стратегии.

Это также может распространяться на механизмы контроля для руководства реализацией стратегии. Стратегическое планирование стало заметным в корпорациях в 1960-х годах и остается важным аспектом стратегического управления . Он выполняется специалистами по стратегическому планированию или стратегами , которые привлекают множество сторон и исследовательских источников к своему анализу организации и ее отношения к среде, в которой она конкурирует.

Стратегия имеет множество определений, но обычно включает в себя постановку стратегических целей , определение действий для достижения целей и мобилизацию ресурсов для выполнения действий. Стратегия описывает, как цели (цели) будут достигнуты с помощью средств (ресурсов). Высшее руководство организации обычно занимается определением стратегии. Стратегия может быть спланирована (задумана) или может рассматриваться как образец деятельности (возникающий) по мере того, как организация адаптируется к своей среде или конкурирует.

Стратегия включает процессы формулирования и реализации; стратегическое планирование помогает координировать и то, и другое. Однако стратегическое планирование носит аналитический характер (т. Е. Предполагает «поиск точек»); Само формирование стратегии включает синтез (т. е. «соединение точек») через стратегическое мышление . Таким образом, стратегическое планирование происходит вокруг деятельности по формированию стратегии.

СОДЕРЖАНИЕ

Процесс

Обзор

Стратегическое планирование — это процесс, и поэтому он имеет входы, действия, выходы и результаты. Этот процесс, как и все процессы, имеет ограничения. Он может быть формальным или неформальным и, как правило, итеративным, с циклами обратной связи на протяжении всего процесса. Некоторые элементы процесса могут быть непрерывными, а другие могут выполняться как отдельные проекты с определенным началом и окончанием в течение определенного периода. Стратегическое планирование обеспечивает исходные данные для стратегического мышления , которое направляет фактическое формирование стратегии. Типичные усилия по стратегическому планированию включают в себя оценку миссии организации и стратегических вопросов для усиления существующих практик и определения потребности в новых программах. Конечным результатом является стратегия организации, включая диагностику окружающей среды и конкурентной ситуации, руководящую политику в отношении того, что организация намеревается достичь, а также ключевые инициативы или планы действий для достижения руководящей политики.

Майкл Портер писал в 1980 году, что формулировка конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:

1. Сильные и слабые стороны компании;
2. Личные ценности ключевых исполнителей (т. Е. Руководства и правления);
3. Возможности и угрозы отрасли; и
4. Более широкие ожидания общества.

Первые два элемента относятся к факторам, внутренним по отношению к компании (т. Е. Внутренней среде), в то время как последние два относятся к факторам, внешним по отношению к компании (т. Е. Внешней среде). Эти элементы учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.

Входы

Данные собираются из различных источников, таких как интервью с ключевыми руководителями, обзор общедоступных документов о конкуренции или рынке, первичные исследования (например, посещение или наблюдение за предприятиями конкурентов или сравнение цен), отраслевые исследования и т. Д. может быть частью программы конкурентной разведки . Входные данные собираются, чтобы помочь понять конкурентную среду, ее возможности и риски. Другие исходные данные включают понимание ценностей ключевых заинтересованных сторон, таких как совет директоров, акционеры и высшее руководство. Эти ценности могут быть отражены в видении и заявлении миссии организации .

Деятельность

Действия по стратегическому планированию включают встречи и другое общение между руководителями и персоналом организации для выработки общего понимания относительно конкурентной среды и того, каким должна быть реакция организации на эту среду (ее стратегия). В рамках деятельности по стратегическому планированию можно использовать различные инструменты стратегического планирования (описанные в разделе ниже).

У руководителей организации может быть ряд вопросов, на которые они хотят получить ответы при формулировании стратегии и сборе данных, например:

• Чем занимается организация или чем ее интересует?
• Что считается «ценностью» для клиента или группы клиентов?
• Какие продукты и услуги следует включить или исключить из портфеля предложений?
• Каков географический охват организации?
• Что отличает организацию от конкурентов в глазах клиентов и других заинтересованных сторон?
• Какие навыки и ресурсы следует развивать в организации?

Выходы

Результат стратегического планирования включает документацию и коммуникацию, описывающую стратегию организации и способы ее реализации, иногда называемые стратегическим планом. Стратегия может включать в себя диагностику конкурентной ситуации, руководящую политику для достижения целей организации и конкретные планы действий, которые необходимо реализовать. Стратегический план может охватывать несколько лет и периодически обновляться.

Организация может использовать различные методы измерения и мониторинга прогресса в достижении установленных стратегических целей и мер, например, сбалансированную систему показателей или стратегическую карту . Компании могут также планировать свою финансовую отчетность (т.е. балансы, отчеты о прибылях и убытках и движение денежных средств) на несколько лет при разработке своего стратегического плана в рамках деятельности по постановке целей. Термин «операционный бюджет» часто используется для описания ожидаемых финансовых результатов деятельности организации на предстоящий год. Капитальные бюджеты очень часто составляют основу стратегического плана, особенно потому, что он все больше относится к информационным и коммуникационным технологиям (ИКТ).

Итоги

В то время как процесс планирования дает результаты, как описано выше, реализация стратегии или выполнение стратегического плана дает результаты. Эти результаты неизменно будут отличаться от стратегических целей. От того, насколько они близки к стратегическим целям и видению, зависит успех или провал стратегического плана. Также возникнут непредвиденные результаты, которые необходимо учитывать и понимать, чтобы разработка и реализация стратегии превратились в настоящий учебный процесс.

Инструменты и подходы

Воспроизвести медиа

В стратегическом планировании используются различные аналитические инструменты и методы. Они были разработаны компаниями и консалтинговыми фирмами, чтобы помочь обеспечить основу для стратегического планирования. К таким инструментам относятся:

• Анализ PEST , который охватывает элементы удаленной внешней среды, такие как политические, экономические, социальные и технологические (PESTLE добавляет правовые / нормативные и экологические / экологические);
• Планирование сценариев , которое первоначально использовалось в вооруженных силах, а в последнее время используется крупными корпорациями для анализа будущих сценариев. Блок-схема справа представляет собой процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.

Стратегическое планирование против финансового планирования

Простое распространение прогнозов финансовой отчетности на будущее без учета конкурентной среды — это форма финансового планирования или составления бюджета, а не стратегического планирования. В бизнесе термин «финансовый план» часто используется для описания ожидаемых финансовых результатов деятельности организации на будущие периоды. Термин «бюджет» используется для финансового плана на предстоящий год. «Прогноз» обычно представляет собой комбинацию фактических результатов за год до даты плюс ожидаемых результатов за оставшуюся часть года, поэтому обычно его сравнивают с планом или бюджетом и предыдущими показателями. Финансовые планы, сопровождающие стратегический план, могут включать прогнозируемые результаты за 3–5 лет.

McKinsey & Company разработала модель зрелости способностей в 1970-х годах, чтобы описать сложность процессов планирования, при этом стратегическое управление имело наивысший рейтинг. Четыре этапа включают:

1. Финансовое планирование, которое в первую очередь касается годовых бюджетов и функциональной направленности, с ограниченным вниманием к окружающей среде;
2. Планирование на основе прогнозов, которое включает многолетние финансовые планы и более надежное распределение капитала между бизнес-единицами;
3. Внешнеориентированное планирование, при котором проводится тщательный анализ ситуации и конкурентная оценка;
4. Стратегическое управление, при котором используется широко распространенное стратегическое мышление и четко определенные стратегические рамки.

Категории 3 и 4 — это стратегическое планирование, а первые две категории — нестратегическое или по сути финансовое планирование. Каждый этап строится на предыдущих этапах; то есть организация стадии 4 выполняет действия по всем четырем категориям.

По мнению Майкла С. Секора, основателя проекта «Сократ» в Белом доме Рейгана, во время холодной войны Советский Союз, находившийся в затруднительном экономическом положении, был в состоянии поддерживать западный военный потенциал, используя технологическое планирование, в то время как США тормозили планирование, основанное на финансах, пока Администрация Рейгана запустила проект «Сократ», который следует возродить, чтобы не отставать от Китая как новой сверхдержавы .

Критика

Стратегическое планирование против стратегического мышления

Стратегическое планирование подвергалось критике за попытку систематизировать стратегическое мышление и формирование стратегии, которые, как утверждает Генри Минцберг , по своей сути являются творческой деятельностью, предполагающей синтез или «соединение точек», которую нельзя систематизировать. Минцберг утверждает, что стратегическое планирование может помочь координировать усилия по планированию и измерить прогресс в достижении стратегических целей, но что оно происходит «вокруг» процесса формирования стратегии, а не внутри него. Кроме того, функции стратегического планирования, удаленные от «линии фронта» или контакта с конкурентной средой (т. Е. В бизнесе, лицом к лицу с клиентом, где влияние конкуренции наиболее очевидно), могут оказаться неэффективными для поддержки усилий по стратегии.

Доказательства влияния стратегического планирования

Хотя стратегическое планирование подвергается большой критике, данные свидетельствуют о том, что оно действительно работает. В недавнем метаанализе, включающем данные почти 9000 государственных и частных организаций, установлено, что стратегическое планирование оказывает положительное влияние на деятельность организации. Стратегическое планирование особенно эффективно в повышении способности организации достигать своих целей (т. Е. Эффективности). Однако в исследовании утверждается, что одного плана недостаточно. Чтобы стратегическое планирование работало, оно должно включать в себя некоторую формальность (например, включая анализ внутренней и внешней среды и определение стратегий, целей и планов, основанных на этом анализе), полноту (т.е. создание множества стратегических вариантов перед выбором курс, которому нужно следовать) и тщательное управление заинтересованными сторонами (то есть, тщательно обдумывая, кого привлекать на различных этапах процесса стратегического планирования, как, когда и почему).

Стратегическое планирование: элементы, стратегии, развитие организаций

Предприятие, компания или фирма должны быть эффективными, чтобы владельцы получали прибыль, имели конкурентоспособность на рынке и расширяли перечень предлагаемых товаров. Это достигается за счет стратегического планирования, которое является одной из функций механизма управления.

Значение термина

Стратегическое планирование – это процесс выбора и определения целей организации, способов их достижения. Без него невозможно создать основу для управленческих решений и реализации функций организаций, добиться мотивации и контроля, ориентированных на разработку стратегических планов.

Характеристики стратегического планирования

Стратегическое планирование обладает следующими характерными чертами:

• Создает основу для управления членами организации.
• Определяет, что компания должна делать сейчас для успеха в будущем. При этом учитываются: окружающая среда, рынок, существующий список услуг и продуктов, который со временем будет меняться.
• Распределение ресурсов.
• Адаптация к окружающей среде.
• Внутренняя координация.
• Осведомленность о стратегии организации.
• Разработка стратегии высшим руководством.
• Стратегический план должен быть подкреплен исследованиями, экспериментами, фактическими данными. План должен быть гибким, чтобы вносить коррективы в действия компании.

Этапы процесса

Стратегическое планирование – это поэтапный процесс, для которого нужно:

• определить миссию и цели компании;
• сделать анализ окружающей среды – собрать информацию, проанализировать сильные и слабые стороны, потенциальные возможности, используя внешнюю и внутреннюю информацию;
• определить и выбрать стратегию, а затем и ее реализацию;
• оценить эффективность и мониторинг производительности.

Необходимо учитывать специфику работы организации, ее положение на рынке, способность справляться с кризисными явлениями.

Составляющие стратегического планирования

Чтобы разработанный план и стратегия действовали, необходимо создать комплексную систему постановки и реализации целей предприятия. Они будут основаны на прогнозах развития той или иной среды, выработке методов адаптации к изменениям и влияние на нее.

К главным задачам относятся следующие:

• Обеспечить целевую направленность всей деятельности компании.
• Учитывать факторы влияния внешней среды.
• Находить новые возможности развития и определения рисков, а также факторы угрожающего характера.
• Составлять и оценивать альтернативные варианты решения, которые связаны с распределением ресурсов в стратегически эффективные проекты.
• Создавать внутреннюю среду, которая будет способствовать своевременной реакции, если ситуация изменится.

Задачи стратегического планирования определяют цели, миссию и другие элементы процесса.

Цель стратегического планирования выбирается с учетом полученной информации и результатов анализа. Этот компонент определяет стратегию, которая поможет перевести предприятие в целевое состояние.

Характеристики цели – четкая ориентация на конкретное время, последовательность и согласованность ресурсов и миссий, направление и контроль процесса.

Миссия – это решение собственников о предназначении компании и смысле ее существования (сфера и направления деятельности, товары, услуги, рынки сбыта). Миссия должна быть четко сформулирована и доведена до сотрудников, которые получат возможность вносить предложения по ее улучшению.

Ожидания контактных групп – подбираются под конкретную категорию таких групп. Их интересы иногда противоречат друг другу. Например, крупные собственники и держатели акций ожидают роста благосостояния, стабильности бизнеса, получения гарантов дохода, увеличение стоимости акций и активов, быструю отдачу вложений. А сотрудники при этом хотят: уважение своих ценностей и прав со стороны руководства, стабильность, гарантию занятости и получения заработной платы. Потребители желают покупать только качественные товары и услуги по доступным ценам, получая послепродажное обслуживание.

В миссии сосредоточена основная цель организации, которая помогает уточнять статус фирмы, описывать принципы ее работы, конкретные намерения руководства и главные хозяйственные характеристики.

На основе миссии и целей происходит построение стратегий, определяется новая политика организации или корректируется уже существующая.

Стратегический анализ – еще один компонент планирования. Анализ основывается на создании двухмерных матриц, которые помогают сравнивать производства, отделения, подразделения, продукты, по выбранным критериям.

Подходы к созданию матриц:

• Табличный.
• Координатный.
• Логический.

Стратегический анализ предполагает исследование трех компонентов:

• Внешняя среда. Анализ предусматривает изучение экономики, правового регулирования, управления, политических процессов, ресурсов и природной среды, социальной, культурной, научно-технической и технологической сфер общества.
• Непосредственное окружение. Анализируется по покупателям, поставщикам, конкурентам, рынку рабочей силы.
• Внутренняя среда организации. Анализ необходим, чтобы полностью раскрыть возможности и потенциал для борьбы с конкурентами и для достижения поставленных целей. Это комплексный анализ кадров компании (их потенциала, квалификации, интересов, управления), а также производства, финансов, маркетинга и других компонентов.

Функции стратегического планирования

К 5 главным функциям стратегического планирования относятся следующие:

1. Планирование. Отдельно выделяют ряд подфункций, главными из которых считаются прогнозирование, проверка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование необходимо, чтобы определять планы стратегического характера. Цель этой подфункции заключается в предвидении перспектив развития и оценке рисков. На основе полученных анализов идет разработка стратегии, а только потом начинается составление бюджета и определение ресурсов, нужных для достижения целей.
2. Организация. Функция направлена на создание будущего потенциала компании, а также согласованность системы управления и структуры выбранной стратегии, формирование корпоративной и организационной культуры.
3. Координация. Функция состоит в том, чтобы согласовать стратегические решения разного уровня и последовательно их объединить, как стратегии и цели разных подразделений.
4. Мотивация. Данная функция ориентирована на получение результатов, которые были запланированы и определены заранее.
5. Контроль. Позволяет вести безостановочное наблюдение за процессом реализации стратегии, чтобы определять опасности, отклонения и ошибки.

Принципы стратегического планирования

К главным принципам стратегического планирования можно отнести:

• Научность и элементы искусства – пользование выводами и информацией, полученными из разных сфер науки. Это позволяет руководителю импровизировать и искать индивидуальные подходы к решению задач.
• Целенаправленность – делает анализ более конкретным, ориентированным на выполнение главной цели компании.
• Гибкость – возможность корректировки решений, которые были приняты заранее, с учетом новых обстоятельств.
• Единство всех программ и планов, которые должны быть согласованы и тесно взаимосвязаны.
• Создание условий для реализации. Предусматривает создание крепкой организационной структуры, разработку мотивационной системы, повышение уровня эффективности управления предприятием.

Важнейшие типы стратегии

Выделяют четыре основных типа стратегического планирования:

1. Стратегия концентрационного роста. Используется, чтобы усилить позиции компании на рынке, способствовать развитию и улучшению деятельности в этой сфере, создавать и улучшать продукт и новые услуги.
2. Стратегия интегрированного роста – это планирование обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегия диверсификационного роста. Ее еще называют стратегией центрированной и горизонтальной диверсификации.
4. Стратегия сокращения или ликвидации – «сбор урожая», сокращения, в том числе и сокращения расходов.

Классификационные признаки стратегий

Есть и другие стратегии, которые применяют для планирования. Выделить их в конкретные или осуществить подробную классификацию затрудняет большое количество таких инструментов управления и схожесть признаков.

Главные факторы, присущие стратегиям:

• Агрессивная политика, поведение компании в битве с конкурентами.
• Относительно сильные позиции предприятия в выбранной сфере.
• Степень принятия решений.
• Концепция получения конкурентных достоинств, которая является базовой.
• Стадии жизненного цикла сферы деятельности.

Некоторые ученые предлагают выделять стратегии по следующим трем признакам:

• Зависимость от внешних и внутренних условий.
• Управление портфелем сфер бизнеса (так называемые портфельные стратегии).
• Достижение конкурентных преимуществ или глобальные стратегии.

Обычно эти признаки помогают выделить нужный инструмент, чтобы осуществить эффективное стратегическое планирование предприятием.

Уровни стратегического планирования

Каждый уровень соответствует уровням организации.

1 уровень: корпоративная стратегия

Разрабатывается для всей компании, включая такие факторы, как освоение позиций в новых сферах, повышение производительности, установка приоритетов инвестиций и т.д.

2 уровень: бизнес-стратегия

Разрабатывается для управления конкретного подразделения, чтобы добиться оптимальной производительности. Нужно создавать бизнес-стратегию отдельно для каждого направления деятельности.

Состоит из таких элементов, как реакция на изменения, происходящие в отрасли, экономической, юридической и других сферах; рыночная политика; накопление знаний и средств производства; координация стратегических инициатив; решение конкретных проблем в компании.

3 уровень: функциональная стратегия

Ее создают для функциональных предприятий для того или иного подразделения в рамках каждой сферы работы компании. Это план, который охватывает деятельность производственной части предприятия, маркетинг, обслуживание покупателей, финансовый отдел, кадры, научно-исследовательский отдел.

4 уровень: операционная стратегия

Узконаправленная стратегия для главных структурных отделов внутри каждого функционального подразделения. Этот вид стратегии определяет принципы управления между элементами организационной структуры и решением стратегических оперативных задач.

Стратегия: составляющие и выбор

Поменять направление развития компании можно с помощью стратегии, которая основывается на количественном методе прогнозирования, разработке сценариев будущего развития и портфельном анализе.

Под стратегией принято понимать качественное направление развития организации, которое касается сферы, средств и форм ее работы, системы взаимоотношений внутри, позиций в окружающей среде.

Перед тем как выбрать нужную стратегию, важно учитывать конкурентные позиции в определенной сфере деятельности, ее перспективы в будущем и технологии, находящиеся в распоряжении компании.

Элементы выполнения стратегии:

• Доведение до работников целей стратегии и планов, что необходимо для понимания ими выбранного подхода и направления, куда двигается организация.
• Своевременное поступление всех ресурсов и формирование плана, установок, целей и миссии.
• Решение каждым уровнем руководства задач и выполнение конкретных функций.

После выполнения намеченной стратегии, происходит ее оценка по следующим направлениям:

• Насколько соответствует подход состоянию и требованиям сотрудников, акционеров и руководства.
• Проверка потенциала и возможностей стратегии, а также того, насколько она подходит компании.
• Наличие рисков, которые заложены в стратегию.

После оценки идет контроль деятельности фирмы, что позволяет откорректировать прошедшие и будущие периоды.

Чем стратегическое планирование отличается от стратегического управления?

Планирование является элементом управления, включающим такие начальные стадии этого процесса, как:

• миссия;
• видение проблемы;
• обоснование проблем, которые могут возникнуть;
• разработка стратегии.

В состав планирования не включается реализация самой стратегии и оценка уже полученных результатов. Но такое разделение возникло не сразу, а только в 1860-х годах, когда управленцы и маркетологи увидели конкретную разницу между разными видами управления – на уровне производства и на высшем уровне.

Преимущества и ошибки стратегического управления

Стратегическое управление имеет такие достоинства:

• Компания может выдержать конкуренцию, которая растет на рынке и в сфере.
• Поддержка устойчивого развития предприятия.
• Оптимизация активов, которые уже есть в наличии у компании.
• Дифференциация видов деятельности.
• Наращивание конкурентоспособности.

Если правильно использовать выбранную стратегию, тогда у управления не будет недостатков. При этом всегда присутствует риск допустить типичные ошибки, к которым относятся:

• Отсутствие внимания нужного уровня к стратегическому управлению.
• Нехватка опытных, профессиональных менеджеров.
• Нелояльное отношение государственных структур к крупным бизнес-институтам.
• Развитие коррупции.
• Неправильное и несправедливое распределение крупных госзаказов.

Из-за таких ошибок стратегическое управление «буксирует», а успех компании снижается.

Стратегический план

Стратегический план не гарантирует успех и моментальные доходы, но без него компания будет быстрее приближаться к провалу. При этом стратегический план становится своеобразной точкой опоры для детального планирования, объясняет суть бизнеса работникам, которым необходима информация, мотивация, заинтересованность, тестирует и мониторит производительность, стимулирует изменения и становится фундаментом для другого плана.

По своему содержанию документ является кратким перечнем шагов стратегии, становясь основой для создания более подробного бизнес-плана. Стратегический план концептуальный, направленный на перспективу и прогностический, что отличает его от оперативного плана. Он более краткосрочный, тактический и целенаправленный на реализацию определенных задач.

Основы реализации стратегического плана

Составлять стратегический план нужно только при условии, что его можно реализовать в данной компании. В плане самое главное – правильно определить и обосновать цели.

Цель должна четко определять следующие моменты:

• Какой нужен результат?
• Сколько времени необходимо для достижения этого результата?
• Как будет достигаться цель (только в общих чертах)?

В целях нет точных указаний. Это обеспечивает свободу действий, поведения, стратегии, модели. Чтобы не было неточной и неправильной интерпретации, сотрудники отдела менеджмента обязаны создавать дополнительные планы и конкретные рекомендации.

Подобные указания направлены на будущие решения и их исполнение их в нужном векторе, где существуют возможности для реализации альтернативных вариантов. Это помогает достигать поставленной цели.

Главные элементы стратегического плана

Тактика необходима для формулировки краткосрочных целей, которые должны согласовываться с долгосрочными, чтобы способствовать их реализации. Главными характеристиками тактики являются:

• поддержание стратегии;
• реализация на среднем уровне системы управления;
• небольшой временный промежуток (если сравнивать со стратегией);
• быстрое проявление результатов, что позволяет соотносить их с конкретными шагами.

Политика является общим руководством к действию и принятию решений, в ней заложены стимулирующие инструменты достижения определенных целей. Выработка политики начинается, когда существуют тактические и стратегические планы. Тогда менеджеры приступают к формулировке дополнительных рекомендаций, благодаря которым компания избежит неправильной трактовки планов и дезориентации. Политика – это прерогатива высшего руководства организации на продолжительное время.

Процедуры – вспомогательный инструмент для политики, применяемый в том случае, когда не сработали общие положения. Это описание конкретных шагов в той или иной ситуации. Менеджеры начинают запускать процедурный механизм, когда повторяется ситуация, или были допущены схожие ошибки, неточности. Процедуры носят форму стандартных рекомендаций программного действия, когда не надо применять что-то новое.

Правила – четкий порядок действий в конкретной ситуации единичного характера. Отличие от процедур заключается в том, что правила относятся к достаточно ограниченному кругу ситуаций, которые вообще не происходили или происходили единожды.

Значение стратегического планирования

Большинство современных компаний, фирм и корпораций уже оценили важность этого инструмента системы управления. Если ранее руководство предприятий не понимало данную технологию, то сейчас специально создают отделы или подразделения, чтобы сделать деятельность более эффективной и конкурентной, продать побольше товаров и получить инвестиции в перспективные сферы.

В разных компаниях применяют абсолютно разные стратегии – простые и сложные. Выбор конкретной технологии будет зависеть от внутренней структуры, направлений работы, позиций на рынке, ресурсов, перспектив развития и т.д.

Таким образом, для приведения стратегического планирования в действие необходимо вскрывать, анализировать и предсказывать риски, ошибки, сложности. На этой основе планируются изменения, уменьшается до минимума сопротивление, определяются стили проведения будущим изменениям.

Источник https://ru.abcdef.wiki/wiki/Strategic_planning

Источник https://rrepetitor.ru/economics/strategicheskoe-planirovanie-elementy-strategii-razvitie-organizaczij/

Источник

Источник