Организация процесса планирования в зарубежных фирмах

В современных условиях функционирования различных моделей и форм финансового планирования и бюджетирования в мировой практике наиболее интересными являются американские и японские модели развития бизнеса в рыночных условиях, поскольку на протяжении многих лет они зарекомендовали себя как эффективные и эффективный механизм управления компанией и ее активами, а также производственной деятельностью.

Жизнедеятельность компании невозможна без планирования; «слепое» стремление к прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что определяет долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которое рассчитано на более короткий период и поэтому включает в себя большую детализацию и конкретность.

Основой планирования является план продаж, поскольку производство ориентировано, прежде всего, на то, что будет продаваться, то есть будет востребовано на рынке. Объем продаж определяет объем производства, который, в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, включая труд, сырье и запасы материалов. Это требует финансового планирования, планирования затрат и прибыли. Планирование следует проводить по строгой схеме, используя расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейших действий, конечно, несколько абстрактно по своей природе из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но позволяет учитывать те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Стратегический анализ в настоящее время является одной из фундаментальных дисциплин, которые должен знать любой менеджер. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование затрат, планирование производства, планирование продаж и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю планировать деятельность компании на короткий, средний и длительный периоды, чтобы обеспечить получение компанией максимально возможной прибыли при минимальных затратах в условиях меняющихся рыночных условий. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях, но правильно проведенное планирование минимизирует риск.

Эта курсовая работа была призвана доказать необходимость финансового планирования деятельности любой компании, рассчитывая на успех в современных рыночных условиях. Мы не должны забывать, что мы находимся в особенно суровых условиях рыночной экономики, в которой некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот. Конечно, с началом этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

Как и любое явление, финансовое планирование основано на определенных принципах, которые являются условием для достижения целей и задач. Таким образом, основными экономическими принципами построения финансового планирования и бюджетирования предприятия являются: эффективность, направленность, определенность, актуальность, актуальность и обоснованность.

Следует отметить, что планирование является финансовым только при наличии всех его неотъемлемых элементов. Эти элементы в экономической науке различают: наличие взаимосвязей при сравнении показателей «план-факт», финансовых рисков, а также гибкость в изменении структуры.

Следует также отметить, что предметом финансового планирования являются не деньги, а хозяйственная деятельность предприятия за определенный период времени по изучаемому проекту.

Необходимость и содержание финансового планирования и бюджетирования

В процессе перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования предприятий претерпел фундаментальные изменения. Методы планирования, принятые в централизованной экономике, не сработали, и это было признано одной из основных причин, которые привели к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не отвечала новым условиям. Как оказалось, ни одно предприятие не может работать без планирования. Таким образом, возникла необходимость в разработке новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в рыночной экономике, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов в этой области сделала задачу невозможной. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт прежней системы управления и новой, что продиктовано изменившимися условиями и положительным зарубежным опытом.

Современный бизнес в нашей стране очень динамичный и достаточно жесткий. Усиление конкуренции ведет к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более и более стабильным. Уже невозможно принимать решения, основанные только на интуиции и личном представлении о положении дел.

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь машиностроительных, претерпела кардинальные изменения. От массового, мало номенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти на мелкое, единичное производство. Номенклатура продукции на некоторых предприятиях увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Соответственно организация производства перестала соответствовать современным реалиям. Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества идентичных деталей. В этом случае предметная специализация мастерских и секций была рациональной, когда каждая секция специализировалась на изготовлении определенных деталей, выполняя все их виды, например, механическую обработку.

Американская модель стратегического планирования

Стратегический менеджмент начал входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его основной целью была диверсификация компании, когда каждый производственный отдел обслуживал определенную группу рынков с широким спектром перспектив. Начиная с 70-х годов направление стратегического управления изменилось, и в 80-х годах оно стало основой стратегического планирования, ориентированного на оценку осуществимости развития определенных областей экономической деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их эффективности в будущее.

Главным в современных условиях стало не столько развитие компании в целом, сколько конкурентный сегмент рынка — в этой отрасли или подотрасли.

Система стратегического управления возникла в японских компаниях гораздо раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется гораздо шире.

Особое внимание в системе стратегического управления уделяется разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

Американские фирмы обычно используют два типа планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование обычно осуществляется небольшой группой специалистов с высшим руководством компании и ориентировано на выработку долгосрочных решений, принимаемых компанией на основе экономического анализа ситуации на рынке. Из-за сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

• сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);
• прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

• сокращение времени выполнения заказа и его поставки;
• установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний отправной точкой планирования является прогноз состояния рынка и развития рыночной ситуации. Такой прогноз готовится службой маркетинга и доводится до высшего руководства компании и руководства отделов и фабрик. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются на утверждение, а затем переходят к реализации. Отчеты о выполнении плана снова снизу вверх.

Выполнение плановых заданий для заводов (стоимость, качество, своевременность поставок) является основой управленческой деятельности руководителя завода. Менеджер службы контроля занимается внедрением показателей качества, главным экономистом по снижению затрат и инженерами завода по созданию нового продукта.

Японская модель стратегического планирования

В японских компаниях широко используются следующие типы стратегий: «продукт-маркет»; маркетинг; конкурентная инновация; зарубежное производство; экспорт; обмен лицензиями. Выбор стратегии, помимо характера продукта, также определяется объемом необходимых инвестиций, величиной затрат на распространение. Одним из наиболее важных направлений принятия решений в японских компаниях является стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Инновационная стратегия предусматривает ориентацию компании на производство продуктов, которые требуют самых передовых, новейших технологий. Разработка новых продуктов позволяет компании повысить свою конкурентоспособность за счет выпуска продуктов, которые отличаются по назначению и использованию от ранее произведенных.

На успешно функционирующие японские компании приходится 21% продаж новых продуктов, разработанных за последние 5 лет, они приносят им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукта и эффективностью компании.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), а в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет отдел планирования (на уровне централизованного обслуживания).

Характер планирования во многом зависит от структуры компании, то есть она специализируется или диверсифицируется в зависимости от ассортимента продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом продукции основной упор в планировании делается на развитие структуры компании и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования специализированные компании придают большое значение объему продаж, темпам роста, массовой прибыли, доле рынка.

Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и инвестиции. Период времени для планирования в таких компаниях обычно составляет пять лет, и прогнозирование охватывает длительный период на будущее. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством компании.

В многопрофильной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделов. Стратегические идеи и планы обычно исходят от менеджеров среднего звена или от департаментов. В качестве целей для производственных подразделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, долю на рынке. Важнейшей проблемой многопрофильной компании является разработка новых продуктов и определение ассортимента. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

Заключение

Финансовое планирование — это действия, направленные на оптимизацию деятельности предприятия по проекту в пределах выделенных сумм в соответствии с предполагаемыми затратами и сравнение финансовых результатов с ожидаемыми финансовыми выгодами.

Основными элементами финансового планирования являются: состояние бухгалтерского и налогового учета, учетная политика, организация операций, финансовый контроль, оптимальная стратегия управления и план реализации этой стратегии, льготные налоговые режимы, имитационные финансовые модели, отчетность и аналитическая деятельность финансового менеджмента.

Финансовое планирование отдельных проектов компании осуществляется в три основных этапа, соответствующих основному финансовому плану компании.

Методологически построение системы финансового планирования начинается с определения стратегических целей предприятия в области финансового менеджмента.

Таким образом, финансовое планирование на предприятии представляет собой сложный интеграционный процесс, организация которого должна основываться на системном подходе, использующем достижения различных экономических, финансовых и правовых дисциплин.

Присылайте задания в любое время дня и ночи в whatsapp.

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

Зарубежный опыт бизнес-планирования

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Любой предприниматель, начинающий свой бизнес, должен четко определить будущие потребности в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, а также источники их получения, и уметь четко рассчитать эффективность их использования в работе компании.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться устойчивого успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирая и накапливая информацию о состоянии целевых рынков, положении конкурентов, собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют основные положения, которые применимы к различным предприятиям практически во всех сферах коммерческой деятельности. Существуют важные моменты, которые необходимо учитывать, чтобы вовремя подготовиться и избежать возможных проблем и опасностей, тем самым снизив риск в достижении поставленных целей.

Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепринятой формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план.

Бизнес-план (БП) — комплексный документ, отражающий основные аспекты и показатели деятельности компании и дающий полное объективное представление о бизнесе (предприятии).

Бизнес-план — это перспективный документ, и рекомендуется составлять его на 3-5 лет вперед. Для первого и второго года рекомендуется предоставлять основные показатели на ежеквартальной основе (или даже на ежемесячной основе, если это возможно), и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Бизнес-план: Сущность, концепция и методология разработки

В условиях рынка и жесткой конкуренции компания должна уметь быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и в самой компании. Это становится возможным при соблюдении нескольких условий:

• Руководство и инвестор правильно оценивают фактическое финансовое положение компании и ее позицию на рынке;
• существуют определенные цели, к которым компания должна стремиться;
• Руководство активно использует планирование при постановке целей компании, и каждый шаг плана жестко контролируется и реализуется для достижения поставленных целей;
• понимание руководством компании и инвестором сути процессов, происходящих на рынке, во внешней среде и в самой компании.

Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. В подавляющем большинстве случаев, в том числе и в нашей стране, бизнес-план компании создается только тогда, когда речь идет о привлечении инвестиций. Но дело в том, что это лишь одна сторона бизнеса, и создается он не только для внешних целей.

Внешние цели, для которых готовится бизнес-план компании — обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или внешних средств, демонстрация возможностей компании и привлечение внимания инвесторов и банков, убеждение в достаточной эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне корпоративного управления.

Любой инвестор захочет оценить прибыльность вложений в предлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение между возможной доходностью проекта и риском инвестиций, и лучший способ сделать это — изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта.

Бизнес-план инвестиционного проекта — это, по сути, его визитная карточка. Она дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в конкретный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективным, при приемлемом для инвестора уровне риска и точности предположений, сделанных разработчиком инвестиционного проекта.

Грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта является обязательным условием для получения банковского кредита. Если у заемщика его нет, это свидетельствует о низком профессиональном уровне управления предприятием, его невладении ситуацией и делает практически невозможным получение кредита в банке, более того, в дальнейшем банк будет оценивать кредитование такого предприятия как более рискованный бизнес. Это означает, что с учетом более высокого риска невозврата кредита банк неизбежно скорректирует размер процентов по кредиту в сторону увеличения и, соответственно, кредит станет дорогим и невыгодным.

Гораздо важнее для компании внутренние цели, для которых необходимо создать четкое видение и понимание бизнес-плана компании.

Внутренние цели — планирование бизнеса, обучение и проверка знаний руководства компании, их понимания рыночной среды и фактического положения компании на рынке. Для инвестора и руководства компании очень важно понимать стратегические цели, характеристики, конкурентную среду, слабые и сильные стороны конкретного инвестиционного проекта, его возможную эффективность в данных условиях. Понимание того, как правильно написать бизнес-план, становится обязательным требованием обучения для каждого менеджера, генерального директора и бизнесмена.

В целом, создав бизнес-план, вы сделаете свой бизнес более эффективным, управляемым и прибыльным, а также сможете более точно прогнозировать будущую ситуацию.

Бизнес-планирование

Бизнес-планирование — это процесс создания бизнес-плана, в котором могут участвовать две заинтересованные стороны: инвестор, который хочет оценить эффективность инвестиций, и исполнители, представленные консультантами или сотрудниками компании.

Прежде всего, бизнес-планирование необходимо инвестору, поскольку от него во многом зависит судьба его бизнеса, поэтому бизнес-планирование не должно осуществляться без непосредственного участия инвестора.

Основные преимущества, которые дает предпринимателю бизнес-планирование:

• позволяет вам ясно мыслить и формализовать свои идеи, чтобы проверить их осуществимость на бумаге расчетным путем;
• Такая (виртуальная) версия проверки идеи на бумаге в конечном итоге избавляет предпринимателя от многих ошибок и ненужных затрат, экономит деньги, время и нервы;
• позволяет предпринимателю гораздо лучше понимать функционирование компании и действовать гораздо эффективнее в рыночной среде;
• После завершения процесса написания бизнес-плана он послужит вам чертежом или картой, следуя которой вы сможете с большей вероятностью достичь своей цели.

Первоначальное бизнес-планирование требует значительных затрат денег, сил и времени на сбор и обработку информации, в то время как последующее финансовое планирование бизнеса намного проще, требуя лишь своевременного периодического дополнения и изменения текущего плана, а также своевременного реагирования на рыночную ситуацию.

В целом, трата денег на бизнес-планирование — это самая выгодная инвестиция, которую вы можете сделать.

В практике планирования различают несколько типов бизнес-планов. Каждый тип бизнес-плана имеет свои особенности.

В России существует четыре типа бизнес-планов.

Внутренний бизнес-план компании.

Бизнес-план для получения кредитов на пополнение оборотных средств (бизнес-кредит).

Бизнес-план для инвестиций.

Бизнес-план по финансовому оздоровлению.

В рыночной экономике существует множество вариаций бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д.

Возможны и другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам управления. Бизнес-планы по приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в зависимости от цели: по направлениям бизнеса (продукция, заводы, услуги, технические решения), по компании в целом (новой или существующей).

Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется в обязательном порядке для неплатежеспособных компаний, он имеет свою структуру и логику изложения. Однако его разработка может быть полезна для всех российских компаний, большинство из которых испытывают значительные финансовые трудности.

Бизнес-план финансового оздоровления является наиболее важным документом для неплатежеспособных компаний и сервисов:

• разработать стратегию выживания компании;
• Подготовка плана реализации мероприятий по реорганизации;
• Организация корпоративного управления в условиях кризиса или в его преддверии;
• Обоснование необходимости и возможности предоставления государственной поддержки компании.

В рамках организации в соответствии с приведенной выше типологией может быть разработан как общий стратегический план, содержащий весь набор целей, так и отдельные бизнес-планы. Бизнес-планы в основном ориентированы на инновации и, в отличие от стратегического плана, имеют четко определенные временные рамки с конкретными событиями, в то время как стратегический план может быть пересмотрен и скорректирован в ходе реализации следующего годового плана и соответствующего анализа ситуации.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план состоит из следующих частей:

• возможности компании (резюме).
• Характеристики товаров (услуг).
• Характеристика рынка товаров (услуг).
• конкуренция на рынках сбыта.
• маркетинговый план.
• план производства.
• организационный план.
• оценка рисков и страхование.
• финансовый план.
• стратегия финансирования.

Возможности компании (резюме).

Бизнес-план предназначен для потенциальных инвесторов, которые обычно просматривают более одного бизнес-плана в день. Поэтому для изучения предлагаемого проекта используется исполнительное резюме, в котором дается краткий обзор бизнес-плана. Цель резюме — в сжатой форме изложить основные идеи бизнес-плана и, при необходимости, привлечь внимание и интерес потенциального партнера, инвестора или кредитора.

С самого начала вы должны быть убеждены в экономической целесообразности реализуемого проекта. Главное требование к резюме — простота и лаконичность изложения, минимум технических терминов. Объем не должен превышать 2-3 печатных страниц.

Резюме пишется в последнюю очередь, а его текст обычно состоит из ключевых фраз из других разделов бизнес-плана. Однако резюме помещается в начале плана, чтобы при его прочтении можно было вникнуть в суть дела и получить ясность по всем пунктам.

Резюме должно четко определять возможность начать бизнес, что делает этот бизнес привлекательным, кто будет отвечать за новый бизнес, каковы его преимущества, как новый бизнес будет проникать на рынок и т.д.

Характеристики товаров (услуг).

Для того чтобы достаточно полно представить в бизнес-плане основные особенности предлагаемого на рынке товара (услуги), необходимо не только дать представление о товаре, но и раскрыть его преимущества по сравнению с аналогами, конкурентоспособность на рынке, спрос на него и т.д. Описание товара должно включать технические характеристики товара. При необходимости следует приложить фотографии, рисунки или рекламную брошюру, чтобы будущий продукт был хорошо виден. Следует также указать приблизительную цену нового продукта и затраты, понесенные при его производстве. Исходя из этого, можно также оценить размер прибыли, которую принесет каждая единица продукции.

Характеристика рынка товаров (услуг).

Первым шагом в исследовании рынка является определение типа рынка для каждого продукта или услуги.

Этот анализ используется для определения объема продаж продукта за определенный плановый период. Важно не только предсказать, на каких рынках продукт найдет покупателей, но и «вычислить» его сегмент. В условиях конкуренции бизнесмены пытаются занять одно и то же пространство своими услугами и вытеснить конкурентов. Поэтому компания, разрабатывающая бизнес-план, должна учитывать: на ее долю придется лишь часть желаемой площади, а скорее всего, и часть сегмента. Необходимо рассмотреть емкость рынка для конкретного товара, а затем его долю на нем с учетом возможных действий конкурентов.

Первая задача на этом этапе бизнес-плана — определить ваш целевой рынок. Его ищут путем логического мышления на тему: «Кто заинтересован в ваших товарах или услугах?».

Конкуренция на рынках сбыта.

Здесь необходимо реально оценить сильные и слабые стороны конкурирующих товаров (услуг) и назвать компании, которые их производят, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) на основе цены, характеристик, сервиса, гарантии и других существенных характеристик. Полезно представить эту информацию в виде таблицы. Кратко обоснуйте преимущества и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно показать, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей компании в создании новых или усовершенствованных товаров (услуг).

Необходимо показать преимущества и недостатки конкурирующих компаний, определить сферу деятельности каждого конкурента на рынке, показать, у кого самая высокая и низкая цена, чья продукция имеет самое высокое качество. Желательно составить рейтинг конкурентных позиций компании, который прояснит ее положение и покажет возможности для потенциального улучшения.

Раздел маркетинга является одной из самых важных частей бизнес-плана, поскольку он непосредственно описывает характер предлагаемого бизнеса и то, как можно ожидать успеха.

Некоторые предприятия нуждаются в маркетинге, а значит, в четком и убедительном маркетинговом плане. Для других маркетинг менее важен, и нет необходимости в столь подробном разделе, посвященном ему.

В целом, маркетинг осуществляется при соблюдении следующих условий:

• Насыщение рынка товарами, т.е. когда предложение превышает спрос (рынок покупателей);
• Жесткая конкуренция, усиление борьбы за клиентов;
• Свободные рыночные отношения, т.е. возможность выбирать рынки и поставки без административных ограничений, устанавливать цены, проводить торговую политику и т.д;
• Полная автономия компаний в выборе целей компании, структуры управления, заработной платы, распределении средств по статьям бюджета и т.д.

Если это производственное предприятие, то в этом разделе содержится информация о выбранной технологии производства, мотивация ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схема работы, расстановка оборудования. Если планируется реконструкция или новое строительство, приводится описание технических решений и расчеты стоимости реконструкции или нового строительства.

В случае торговой или сервисной компании раздел содержит гораздо больше информации о поставщиках, их оценке и выборе, требованиях к конкретным товарам и группам товаров, методах закупок, требованиях к складским и торговым помещениям, их географическом расположении и наличии спроса на предлагаемые товары в каждой торговой точке и по каждому товару. Для поставщиков предоставляется дополнительная информация об их местонахождении, краткое описание и подробности.

Если это строительная или сервисная компания, информация о подрядчиках также отражается, указываются их характеристики и требования.

В этом разделе следует отметить, с кем планируется создать новый бизнес и как планируется с ними работать. Отправной точкой должны стать квалификационные требования, которые гласят:

1. какие специалисты (какого профиля, какое образование, какой опыт) и с какой зарплатой нужны для ведения успешного бизнеса;
2. на каких условиях нанимаются специалисты (на постоянной основе, по совместительству (внешние эксперты));
3. возможно ли воспользоваться услугами организации для найма специалиста такого типа;
4. если сотрудники уже набраны, необходимо предоставить краткие биографические данные о них:

• Квалификация;
• предыдущий профессиональный опыт и его преимущества для компании.

В этом разделе также представлена организационная структура компании:

1. Кто и что будет делать;
2. взаимодействие всех служб друг с другом;
3. координация и контроль их деятельности.

В данном разделе целесообразно уточнить вопросы вознаграждения и стимулирования руководителей высшего звена.

Оценка рисков и страхование.

Выявление и обсуждение рисков бизнеса помогает потенциальному инвестору понять намерения предпринимателя, преодолеть трудности и рискованные моменты. Бизнес-план должен предусматривать альтернативные программы и стратегии на случай угрозы со стороны конкурентов, от собственных ошибок в маркетинговой и производственной политике, от ошибок в подборе менеджеров. Также следует учитывать влияние технического прогресса, который может быстро «состарить» идею, продукт или услугу.

Раздел разделен на две части. Первый предусматривает всевозможные риски, с которыми могут столкнуться авторы бизнес-плана: Пожары и землетрясения, забастовки и международные конфликты, изменения в налоговом законодательстве и колебания валютных курсов, а также их источники и сроки.

Вторая часть отвечает на вопрос: как снизить риски и потери? Ответ должен состоять из двух пунктов:

1. определены организационные меры по избежанию рисков, разработаны меры по снижению этих рисков и потерь.
2. предусмотрена программа страхования рисков.

Часть бизнес-плана, посвященная финансовому планированию, во-первых, помогает проанализировать экономическое состояние предприятия на данный момент, соответственно, обосновать реальность достижения его целей в будущем, а во-вторых, может быть использована как эффективный инструмент самоорганизации и контроля. Ключевыми составляющими любого успешного бизнеса являются стратегия его развития и контроль. Стратегия определяет, что представляет собой компания в настоящем, как она будет работать и развиваться в будущем. Контроль определяет соответствие достигнутых результатов целям, поставленным стратегическим планированием.

Наиболее важные стратегические цели компании можно сформулировать следующим образом:

• выяснить, чего хотят потребители;
• для удовлетворения их потребностей;
• чтобы получить прибыль.

Эффективность выполнения этих задач во многом зависит от обоснованности плана и его использования в качестве инструмента корпоративного управления.

Система бухгалтерского учета компании является основой для эффективного контроля.

В этом разделе излагается план привлечения средств для начала или расширения бизнеса. Необходимо ответить на следующие вопросы.

Сколько денег необходимо для реализации этого проекта? Ответ на этот вопрос содержится в предыдущем разделе бизнес-плана «Финансовый план».

Источники финансовых ресурсов и формы их получения. Источниками могут быть:

• Собственные ресурсы;
• банковские кредиты;
• привлечение средств от партнеров;
• привлечение средств акционеров и так далее.

Период, в течение которого ожидается полный возврат вложенных средств и получение дохода инвесторами.

Рекомендуется включить в бизнес-план конкретные расчеты для определения срока окупаемости инвестиций.

Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом

Российская практика бизнес-планирования во многом опирается на зарубежный опыт. Это связано с тем, что в начале 1990-х годов в России существовала необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования, а практики в этой сфере деятельности не существовало. Особенности бизнес-планирования заключаются в сочетании значительного опыта планирования с точки зрения административно-командной системы и объективной необходимости коммерческого бизнес-планирования в новых экономических условиях. Российские особенности бизнес-планирования заключаются в следующем.

Каждый, кто обращается в фирму, занимающуюся подготовкой бизнес-планов и созданием новых предприятий, должен знать, что такого рода фирмы предлагают стандартный вариант бизнес-плана, который подходит не для всех организационно-правовых форм бизнеса.

Многие аспекты предпринимательской деятельности в России еще не урегулированы законодательством.

В настоящее время Россия испытывает нехватку квалифицированных специалистов для разработки, продвижения и реализации планов.

Особое внимание следует уделить юридическим вопросам разработки бизнес-плана и взаимоотношениям с сотрудниками.

Необходимы меры по привлечению внешних и иностранных инвесторов.

При планировании бизнеса не стоит полагаться на зарубежный опыт, поскольку он не всегда учитывает специфику бухгалтерского учета, ведения бухгалтерии и процедур финансирования.

Американская специфика бизнес-планирования включает 3 аспекта.

Для американца предпринимательство ассоциируется со свободой, независимостью и самореализацией.

Американский руководитель подвержен сильному конкурентному давлению и постоянно находится под действием рыночных механизмов. Его эффективность определяется тем, насколько правильно он может оценить влияние рынка.

У американских компаний особые отношения с показателем доходности капитала. Абсолютная доходность не является самым важным показателем. Однако если деньги вкладываются в проект — они обязательно должны приносить более высокую прибыль, чем банковский депозит.

К особенностям американской практики бизнес-планирования также относится глобальная государственная поддержка консалтинговых и информационных услуг. Кроме того, в США и России разное отношение к бухгалтерскому учету. Бухгалтерский учет в России ведется для отчетности перед регулирующими органами. В США бухгалтерский учет — это инструмент для лучшего понимания вашего бизнеса и поиска путей повышения его прибыльности. Для американского предпринимателя также особенно важно иметь свободную ликвидность как гарантию процветания.

Торговля модной одеждой — чрезвычайно прибыльный бизнес. Ее оборот в России оценивается в 150 миллионов долларов. А годовой оборот одного из главных европейских игроков на рынке, компании Zara, составляет 2,4 миллиарда долларов.

Отличительной особенностью рынка одежды является ярко выраженный социальный характер потребления товаров магазина. Наверное, ни один предмет не говорит о своем владельце так много, как одежда. Они отражают уровень дохода, принадлежность к социальной группе и образ жизни.

С помощью одежды человек «конструирует» свой образ для себя и для других. Соответственно, основная задача сервиса в магазине одежды — помочь сформировать образ покупателя: выяснить, каким он себя видит, как такой человек должен одеваться, что ему больше всего подходит.

Каждый год российский рынок моды растет на 10-15%. Эта тенденция прослеживается в течение последних трех лет. Повышение спроса на модную одежду является одним из непременных атрибутов развития покупательской активности населения. И по мере того как рынок реагирует на потребительский спрос, предложение на рынке модной одежды также растет. Жители мегаполисов готовы дорого заплатить за свой гардероб. Соответственно, растет и количество магазинов, продающих дорогую одежду, обувь и аксессуары от известных мировых производителей.

Участники рынка одежды считают, что доля модных вещей в общем объеме продаж не превышает 50%. В сфере предложения существует множество незанятых продуктовых ниш.

До недавнего времени бесспорным лидером в распространении модной розницы были московские магазины, которые ежегодно увеличивали свои продажи на 30-40%. Более того, по этим параметрам российская столица даже превзошла другие города мира. В 2001 году московский магазин Fendi вышел на третье место, после Рима и Нью-Йорка, Dolce & Gabbana — на второе место после Милана, Gucci — на второе место после Нью-Йорка, а магазин Vrioni — на первое место по абсолютному объему продаж (по данным Mercury). Представители среднего класса признали Oggi, Wool&Cotton, Colin’s, Sasch, Ellen Kloss своими любимыми брендами одежды.

В настоящее время в столице работают 29 сетей мультибрендовых магазинов. В сеть входят мультибрендовые игроки: «Подиум» с пятью магазинами, «Кашемир и шелк» — 11, Uomo Collezioni — 4 и «Фараон» — 3 магазина. В среднем, количество магазинов сетей в розничной торговле одеждой класса люкс составляет три.

В то же время почти половина всех московских розничных магазинов элитной одежды расположена в пределах Садового кольца. За центром следует западная часть столицы: 20% бутиков сосредоточены на Кутузовском проспекте и в его окрестностях.

Аналитики рынка характеризуют юго-запад Москвы, в частности Ленинский проспект, как один из наиболее перспективных районов для размещения новых магазинов. На данный момент в столице представлено 287 марок модной одежды, работает 180 мультибрендовых и 125 монобрендовых магазинов. Однако, несмотря на впечатляющую статистику, эксперты считают, что рынок моды в Москве на данный момент не насыщен. Каждый год открываются десятки бутиков, и даже на месте закрывшихся появляется магазин того же формата. Чтобы проиллюстрировать возросшую активность игроков на рынке модной одежды, можно рассмотреть пример заполняемости магазинов во всех типах торговых центров столицы: На момент открытия торгового центра бутики обычно занимают десятую часть общей площади. Через 2-3 года (этап раскрутки самого торгового комплекса) вакансий не остается, а желающих открыть магазин не уменьшается.

Торговля одеждой — специфический и очень сложный бизнес. Сложно — из-за непредсказуемости модных тенденций и трендов, которые разоряют владельца бренда очень состоятельного человека или, наоборот, на один сезон. Жесткая зависимость от моды, капризов и вкусов покупателей особенно характеризует управление сферой бизнеса «Мода», практику маркетинга на рынке моды. Создавая бизнес-план магазина, учитывайте все особенности этого рынка и будьте готовы к трудностям.

Основой модной торговли, от которой зависит успех или неудача бизнеса, является прогноз спроса. Товары, которые внезапно стали немодными или были закуплены в слишком больших количествах, иногда невозможно продать даже по себестоимости. С другой стороны, неадекватная закупка запасов может привести к преждевременному истощению запасов и неудовлетворенности клиентов.

Дело в том, что многие покупатели посещают конкурирующие магазины, получают хорошую цену и только потом возвращаются, чтобы купить товар. На рынке одежды в Москве один постоянный клиент может приносить магазину несколько тысяч долларов в год.

Оптимальный объем закупок важен и для владельца магазина, поскольку в этом случае экономятся средства на транспортировку, таможню и т.д.

Менеджер по закупкам, как и специалист по маркетингу компании, должен тщательно изучать модные тенденции, внимательно следить за возможными трендами следующего сезона и планировать ассортимент магазина. В этой связи интересен маркетинговый прием, используемый в качестве стандартной работы персонала в розничных магазинах Западной Европы, в том числе в магазинах одежды: при отсутствии подходящего размера, модели, цвета продавец рекомендует покупателю посетить магазин конкурента, в котором, возможно, сейчас есть то, что ему нужно. Несмотря на кажущуюся ошибочность, этот прием на самом деле является эффективным средством удержания клиентов — «мы настолько заинтересованы в помощи нашим клиентам, что готовы пожертвовать бизнесом и отдать его конкуренту».

Этот пункт в бизнес-плане вашего бизнеса является одним из самых важных. Уделите этому особое внимание.

Сегодня в западных странах маркетинговая коммуникация домов моды — как крупных сетей, так и бутиков — в большинстве случаев основывается на популярной теории под названием «Дифференциальная конгруэнтность». Она учитывает особенности потребительского поведения людей, которые хотят покупать модные вещи (теория применима не только к рынку одежды, но и к другим рынкам модных товаров — косметики, спортивных аксессуаров и так далее). Суть теории заключается в следующем: Маркетинговая политика компании направлена на формирование образа магазина как максимально адекватного образу потенциальных покупателей (self-image), что в итоге приводит к формированию лояльности покупателей к магазину: как аффективной (высокая оценка магазина, эмоциональная привязанность, устные рекомендации, невосприимчивость к предложениям конкурентов), так и поведенческой (повторные покупки, повышение ценности разовой покупки).

Формирование лояльности не обязательно означает введение поощрительных программ в магазине — скидок, подарков, купонов и т.д. Если бренд ассоциируется в сознании покупателя с его собственным стилем жизни (например, «элегантная бизнес-леди» SENSUS), то он будет покупать одежду именно этой марки. Но главное: привязанность к бренду приводит к тому, что клиент не только сам покупает одежду, но и сообщает о бренде своей референтной группе.

Если магазин или сеть отвечают определенным условиям, можно применить теорию дифференциальной конгруэнтности. В частности, магазин или сеть должны быть четко позиционированы: кто мы, что мы предлагаем, кому мы предлагаем и в чем наша особенность или отличие от конкурентов.

Кроме того, необходимо иметь подробный портрет целевого потребителя с точки зрения социально-демографических (пол, возраст, доход, занятость и т.д.), поведенческих (где покупают одежду, по какой цене, как часто, с кем советуются, размер разовой покупки, количество посещений магазинов перед покупкой, медиапредпочтения и т.д.) и особенно психографических параметров (вид досуга, интересы, хобби, психология, мотивация). Это условие выполнимо, если розничный продавец проводит обширное исследование рынка.

Здесь необходимо отметить один важный момент: Покупатель признает либо свой нынешний образ себя (вот такой я сейчас), либо желаемый (вот таким я хочу быть). Это различие хорошо известно психологам и зависит от уровня самооценки человека и его стремления к социальной мобильности, желания присоединиться к социальной референтной группе. Однако для компании, продающей модную одежду, это не так важно — обе группы одинаково отреагируют на появление магазина, который «как раз для них».

Маркетинг взаимоотношений для одного магазина, бутика, имеет следующие характеристики:

• Главным инструментом для построения долгосрочных отношений с клиентами является само общение — общение между консультантами или даже владельцами магазинов и клиентами. Когда продавец знает клиента по имени, когда он встречается с постоянным клиентом, он устанавливает близкие, дружеские отношения и укрепляет лояльность клиентов. Этот принцип трудно применить к сети магазинов с интенсивным потоком покупателей, но он вполне осуществим и потенциально прибылен для небольшого бизнеса высокого класса;
• все адресные формы маркетинговой коммуникации здесь могут быть все остальные инструменты для построения отношений с клиентами: Письма (обычные и по электронной почте), телефон и т.д.

Франчайзинг магазинов модной одежды

Было время, когда только иностранные розничные сети модной одежды развивались в России по франчайзингу. За последние два года ситуация изменилась: У нас много сильных независимых российских франчайзеров, построивших свой бизнес именно в индустрии моды (Sela, Gota, Partizan, Lo, Gloria Jeans, SENSUS и др.), которые в настоящее время развивают свои сети.

Большая популярность франчайзинга обусловлена не только эффективным развитием бизнеса крупных компаний и корпораций. Его успех во многом объясняется тем, что малому бизнесу или частному предпринимателю предоставляется возможность организовать себя в качестве франчайзи бренда.

На самом деле, начать собственный бизнес в индустрии моды практически невозможно без опыта предпринимательства, хорошего бизнес-плана и знания законов рынка. В то же время работа с компанией, зарекомендовавшей себя на рынке моды на основе франчайзинга, позволяет предпринимателю использовать уже работающую концепцию и методологию ведения бизнеса, избегая многих проблем. Например, механика франчайзинга изначально освобождает предпринимателя от дополнительных затрат и инвестиций, которые ему пришлось бы делать, начиная аналогичный бизнес с нуля. В действительности это означает, что, используя уже известный бренд, франчайзи автоматически привлекает клиентов к этому бизнесу. Это снизит ваши затраты, и точка рентабельности в вашем бизнес-плане для бизнеса будет выше.

Франчайзи покупает готовую компанию, которая заняла определенную нишу и технологии которой проверены на практике, что, конечно, снижает предпринимательский риск. Франчайзи гарантируется определенная стабильность на рынке и возможность лучше планировать собственные доходы и прибыль.

Как владелец бренда и обладатель права на процентную долю прибыли франчайзи, франчайзер имеет финансовую заинтересованность в экономическом успехе каждого магазина (франчайзинговой точки). Поэтому франчайзеры предлагают своим магазинам всестороннюю поддержку. С одной стороны, это предполагает консультационную поддержку по всем основным аспектам ведения деятельности магазина (организация бизнеса, техника продаж и др.). Кроме того, франчайзер предлагает возможность приобретения расходных материалов на выгодных условиях. Не менее важным аспектом франчайзинговых отношений, который может значительно сократить расходы франчайзи, является реклама.

Несомненно, франчайзинг для бизнеса — это очень удобный способ начать модный бизнес, при котором риски предпринимателя сведены к минимуму.

Использование бизнес-планирования в практической деятельности предприятия на примере частного унитарного предприятия «Гравитал».

ПЧУП «Гравитал» намерено укрепить свои позиции на рынке маркировочной продукции и сохранить свою долю продаж. Внедрение новых видов услуг для расширения числа клиентов. Рентабельность продукции и цена будут определяться спросом, который должен увеличивать доход пропорционально количеству новых клиентов. Увеличение продаж ожидается за счет внедрения новых услуг, как в качестве отдельного вида продукции, так и в качестве дополнения к основной производственной деятельности.

Планируется значительное увеличение чистой прибыли на 20 %. Темп роста собственного капитала составит 108%. Финансовая устойчивость компании (платежеспособность) — 0,96, ликвидность — 22,6. Рентабельность капитала составит 8,2% и 7,8% соответственно. Средняя оплата труда увеличится на 40% в 1-м варианте и на 17% во 2-м варианте. Экономическая активность в 2006 году составит 1,4.

Компания Gravital занимается производством маркировочной продукции для предприятий легкой промышленности. Компания Gravital специализируется на производстве высококачественной продукции для предприятий обувной и пищевой промышленности. Расположение компании удобное — это столица Урала. Компания ведет торговлю без посредников.

Предполагаемый спрос на маркировочную продукцию на национальном рынке составляет 100 миллионов изделий в год. Объем продаж компании в последние годы находится на уровне 3 миллионов единиц продукции. Намерение состоит в том, чтобы поддерживать его и осваивать новые рынки. Концепция бизнеса — это постоянное изучение покупательского спроса, закупка новых материалов, обеспечение качества, цены на уровне среднеотраслевых.

Компания намерена производить продукцию не только для крупных, но и для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей. Появится возможность ламинировать изделия.

Планируется расширение ассортимента продукции и услуг.

Конкуренция с известными компаниями заставит изучать их опыт и искать возможности для сотрудничества. На рекламные мероприятия по привлечению новых клиентов планируется потратить 4% от оборота. За 10 лет успешной работы компания «Гравитал» приобрела солидное количество постоянных клиентов. Стратегия средней цены компании требует снижения нормы рентабельности, но обеспечивает рост продаж.

Для поддержания высокого технического и организационного уровня компании проводится следующая работа:

• Приобретение нового оборудования, отвечающего последним требованиям рынка (за счет средств фонда накопления);
• Совершенствование продукции и разработка новых предложений.

Поддержание объема продаж на достигнутом уровне — 2 миллиона штук изделий, с учетом номенклатуры и ассортимента планируемого года, а также инфляционных процессов, предусмотренных стратегией компании, дает величину выручки 72 миллиона рублей. Производственные мощности предприятия будут загружены на 87%, что даст возможность увеличить объем выпускаемой продукции в благоприятных рыночных условиях. Используется традиционный план производства, который учитывает сезонные колебания спроса на продукцию компании. С основными поставщиками материалов заключены долгосрочные контракты на поставку товаров, что обеспечит стабильность в поставках материальных ресурсов.

Поскольку стратегия компании на ближайшие годы в условиях нестабильной экономической ситуации заключается в сохранении своих позиций по объему производства и доле рынка, показатели предпланового года могут быть взяты за основу структуры затрат. Что касается производства маркировочных изделий, то они были сформированы следующим образом.

В начале производства годовой оборот составляет 83 миллиона рублей. На основе принятой структуры затрат и проекта производственной программы был сформирован бюджет предприятия.

Для повышения качества процесса создания оригинал-макетов должны быть созданы наиболее благоприятные условия для финансирования технической базы предприятия и приобретения нематериальных активов.

Производственная программа в натуральном и стоимостном выражении представлена в прилагаемых документах.

Глава компании имеет 12-летний опыт работы в этикеточной индустрии, он выпускник Института легкой промышленности.

Финансовый директор — имеет высшее бизнес-образование, прошел стажировку за рубежом, 3 года производственного опыта.

Главный бухгалтер — сертифицированный промышленный бухгалтер, опыт работы 5 лет.

Существует два вида мотивации менеджеров: их вознаграждение зависит от объема продаж и средней заработной платы работников; применяется система разделения прибыли — доля менеджеров в капитале компании составляет 5%.

В компании работает 5 человек, в том числе: Рабочие — 2.

Компания использует сдельную и повременную формы оплаты труда. За выполнение отдельных заданий предусмотрены бонусы. Сотрудники компании владеют акциями, приобретенными за несколько лет по схеме участия в прибылях. Расчет планового фонда заработной платы приведен в сопроводительных документах.

Основные виды рисков:

• Утрата и повреждение имущества;
• Невыполнение контрактов;
• Риски, связанные с транспортировкой товаров;
• безнадежные долги;
• несчастные случаи на производстве.

Создается страховой фонд для страхования рисков, связанных с:

• в размере 1,3 % от себестоимости продаж (на покрытие безнадежных долгов и травм), страхование имущества и договоров предусмотрено в соответствии с практикой предыдущих лет.
• Организационная форма компании остается неизменной. Никаких юридических планов на следующий год не запланировано.

Компания «Гравитал» является прибыльной (94,6%), а это значит, что можно продолжать деятельность компании, а также внедрить новый вид услуг для увеличения прибыли, а через некоторое время подумать о расширении. Для этого готовится еще один бизнес-план.

Заключение

В условиях рыночной экономики компания может быть стабильно успешной только в том случае, если она четко и эффективно планирует свою деятельность, постоянно собирая и накапливая информацию о состоянии целевых рынков, положении конкурентов, собственных перспективах и возможностях.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом компании, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Прежде чем рисковать капиталом, необходимо убедиться в основательности проекта и убедиться в его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и рассчитан на восприятие потенциальных инвесторов.

Бизнес-план — это особый инструмент, используемый в современной рыночной экономике, независимо от размера и масштабов бизнеса. Успех в обычной рыночной торговле и запуск нового продукта невозможен без полного и ясного понимания перспектив компании, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий. Бизнес-план позволяет очертить набор проблем, с которыми столкнется фирма при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной экономической среде, сформировать и предусмотреть пути решения этих проблем.

Список литературы

1. Байкалова А.И. Бизнес-планирование: учебник. — Томск, 2004.
2. Бизнес-план. Под редакцией проф. Р.Г. Маниловского Москва, Финансы и статистика, 2000 г.
3. В.П. Буров, В.А. Морошкин, O.K. Новиков. «Бизнес-план: методология составления»; Москва: 2005.
4. Дж.Р. Эванс, Б. Берман. «Маркетинг», М.: «Экономика», 2000.
5. Предпринимательство : учебник / под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2002.
6. «Справочник корпоративного менеджера». М.: 2001.
7. Эрик С. Сигел. Справочник по написанию бизнес-планов. Москва: МТ-Пресс, Сирин, 2003.

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Источник https://natalibrilenova.ru/organizatsiya-protsessa-planirovaniya-v-zarubezhnyih-firmah/

Источник https://lfirmal.com/zarubezhnyy-opyt-biznes-planirovaniya/

Источник

Источник