Поиск решения проблем в организации. Метод картирования проблем

Многие проблемы организаций универсальны вне зависимости от стран или отраслей. Методология картирования проблем универсальна и она позволяет найти решение проблем бизнеса. Ей можно пользоваться как в бизнесе, так и в государственном секторе. При использовании этой методологии мы ничего не решаем, а всего лишь диагностируем. Одна из наших задач, чтобы люди остановились и подумали, что происходит.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по выявлению проблем и поиску их решений в организации (офлайн и онлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Решение проблем бизнеса. Роль карточек в методологии картирования проблем

Когда мы показываем карточки, мы как бы говорим клиенту, что его проблемы типичны. А если проблемы типичны, то и решения этих проблем типичны. При этом клиенту предлагается выбрать из колоды пять — шесть карточек, которые возможно характерны именно для ситуации в компании (отделе, департаменте). Клиент всегда находит хотя бы одну карточку, которая говорила бы о проблеме в его компании. Здесь вы можете увидеть примерный перечень карточек с проблемами.

Карточки служат для того, чтобы начать разговор и спровоцировать развитие дальнейшей беседы. Обсуждать проблему всегда проще, когда существует уже что-то. Карточки выполняют именно эту роль. Также карточки добавляют некий игровой компонент в методологию.

Карточки можно использовать под две цели:

• Определение общей терминологии для разговора о проблемах
• «Раскручивание» мыслительного процесса. Карточки дают возможность начать разговор и перейти к дальнейшему конструктивному интервью.

Карточки можно применять не только при диагностике при личном собеседовании, но и, например, при ретроспективе проекта, чтобы понять, как шел проект (или спринт).

Карточки сформулированы очень фактологично. Никакой эмоциональной составляющей в карточках нет. Это просто конкретные факты.

Основные правила проведения картирования проблем при решение проблем бизнеса

Нет жесткой рекомендации в порядке проведения интервью (например, сначала ТОПы, потом средний менеджмент).

• Нельзя интервьюировать одного человека два раза
• Интервью лучше проводить индивидуально
• Все интервью должны быть анонимными
• Работаем один час

Основные правила проведения интервью по картированию проблем:

• Интервью берется у всех (отдельно люди не выбираются)
• Используем карточки, так как они помогают задать общий язык
• Используем статистику для обработки данных

Люди могут отказаться или быть в отпуске или командировке. Если мы исследуем группу по количеству, то должно быть проинтервьюированы не менее 98 % репрезентативной выборки (из 100 человек – 98 человек). Это особенно важно при немногочисленных группах. Чтобы провести диагностику максимально качественно, нужно вовлечение всех, кто задействован в организации или команде проекта. Если вовлекаются не все, то решений может быть недостаточно, и они не смогут убедить всех.

Можно компаниям предложить облегченный способ диагностики. Например, уменьшить количество человек, которые будут включены в исследование или групповое исследование, но это не лучший вариант работы.

Как начинать проект картирования проблем при решение проблем бизнеса

Перед началом исследования у Всех участников должна быть информация о том, что начался проект. Они должны знать, как и что будет происходить во время проекта. Необходимо рассказать о технике картирования проблем и провести короткую презентацию. Мы стараемся создать атмосферу безопасности.

При подготовке мы узнаем имена, планируем время интервью. Мы не погружаемся в то, чем занимается департамент (отдел, служба).

Проведение интервью при решение проблем бизнеса

Человек должен сосредоточиться на одной или нескольких проблемах. Это либо проблемы команды, либо общие проблемы компании. Желательно об этом сразу в начале интервью проговорить с участником и попросить, чтобы они были фиксированы на главных проблемах.

Интересный вариант снижения сопротивления перед интервью: предлагаем выбрать любых пять карт и затем спрашиваем сколько карточек совпало с проблемами клиента. Как минимум одна всегда выпадает. Это говорит о том, что в основном проблемы типичны. А следовательно решения этих проблем могут быть типичными.

Как мы уже писали выше карточки служат для того, чтобы начать интервью при поиске решение проблем бизнеса.

Если интервьюируемый говорит о проблеме и ее больше никто не упоминает – это не является главной проблемой, которую должна решать команда или компания.

Исследование проблемы

Начинают исследование с распознавания ситуации.

В данной технологии работают понятия:

• Мanagement Bug (Mngt Bug) или просто «баг» – это проблема, причина или проявление, которое совершает управленец и он видит, что то, что происходит не соответствует его ожиданиям. Это «баги» управления, и они абсолютны типичны и не уникальны для бизнес-среды.
• Мanagement Fix (Mngt Fix) или «фиксы» – это решение, с помощью которого можно начать действовать. Эти решения не уникальные. Они типичные. Карточки с фиксами нужны для того, чтобы прийти к определенному образу мышления перед тем, как начать что-то делать. Очень хорошо можно придумать решение, когда баг начинается со слова недостаток (не хватает чего-либо). Одно решение может закрывать несколько проблем. Но решения не всегда очевидны и поэтому во время интервью необходимо в это углубиться.

Работа с карточками при решение проблем бизнеса

При работе с карточками выделяется один час для работы с одним человеком (индивидуально) или с командой. Помните, что человек должен сосредоточиться на чем-то конкретном во время этого интервью. Либо на проблемах своей команды или на общих проблемах компании.

Первый шаг – нам нужно определить проблему и сосредоточится на ней. В рамках часа удается отработать от 5 до 13 проблем. Но двигаемся мы поступательно, разбирая проблему одну за другой, а не все сразу.

Из стопки Mngt Bug («Баги») просим выбрать все карточки, которые относятся к этой проблеме, которую выбрал интервьюируемый (ограничений по количеству нет).

Если карточек не хватает: нет среди карточек «Баги» нужной карточки, то можно создать свои собственные (новые карточки).

Что делать с карточками, которые новые? Просто присваиваете им порядковый номер. Следующим людям можно показывать карточки и спрашивать, насколько релевантно, то, что люди ранее обозначили. И если релевантно, то обсуждаем насколько это интересно и оставляем эти карточки как дополнение к колоде.

Можно показывать ранее решенные проблемы.

Как определить, что это проблема:

• Если что – то не определено – это проблема.
• Если люди говорят, что нам не хватает (или не достает) – это очень похоже на проблему

Проблему можно считать проблемой если у нас есть хотя бы три проявления. Если у проблемы нет проявлений – это не проблема.

Чаще всего мы не работаем напрямую с проблемой. Необходимо найти причину. Для этого при интервью мы сначала находим проблему, затем ищем проявления проблемы и затем основные причины, с которыми и работаем над поиском решений. Это важно, так как решение, направленное на проблему, работает только тогда, когда проблема очень простая. И нужно понимать, что решения не всегда очевидны и просты.

Если люди не говорят о проблемах. Остаемся и говорим, о чем хотим (как в психоанализе 😊) Из практики: через 30 – 40 минут люди возвращаются к разговору о проблемах.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оказывает услуги по выявлению проблем и поиску их решений в организации (офлайн и онлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Проблема

Из всех карточек, которые Вы выбрали, сейчас выберете одну. Это есть проблема. Эту карточку можно положить в верхний квадрант. При подборке карточек может оказаться, что такой карточки в колоде нет. Поэтому мы можем написать новую карточку.

Когда говорят об основной проблеме и она слишком общая, может получиться, что это не проблема сама по себе, а причина для других проблем.

Бывают проблемы, проявления которых связаны между собой и рождают другие проблемы и получается порочный круг. Они становиться связанными друг с другом и начинают повторять друг друга. Типичная карточка из этой ситуации — «Отсутствие мотивации у сотрудников». В этом случае бывает важно визуализировать эту ситуацию.

Проявления

Чаще всего в выбранном пуле карточек есть проблема, и есть ее проявления. Поэтому сначала выбираются три проявления проблемы, которые располагаются во втором ряду. Если нет карточек, то их можно дополнить. Главное, чтобы проявления были написаны утверждением. Помните, что карточки при решение проблем бизнеса– это отправная точка.

После выбора трех проявлений при решение проблем бизнеса нужно подумать, насколько они актуальны. Задаем вопрос: если мы ничего не будем делать – это проявление увеличиться, останется таким же как есть либо оно исчезнет. Если проявление исчезает, то оно неактуально. Если все проявления в течение времени сходят на нет – это значит, что лучшее решение для них — это время. И можно выбрать какую-нибудь другую проблему.

Если мы не можем к проблеме найти проявления, то тогда берем карточку из проблемы перекладываем в проявления. В этом случае мы начинаем искать проблему, которая ведет к этому проявлению. При этом нужно помнить, что существует причинно-следственная связь.

На доске под каждой карточкой предусмотрено поле проявления. В нем мы можем делать соответствующую динамику проявления (увеличивается, остается прежним, уменьшается).

Итак, у Вас есть три проявления и тренды для каждого проявления (уменьшается с течением времени, не изменяется, нарастает). Отметьте соответствующий тренд.

Причины

После того, как определимся с проявлениями мы можем перейти к причинам. Это самая главная и сложная часть. Мы просим человека из колоды Mngt Bug выбрать три карточки с причинами для выбранной проблемы. Когда мы соберем проблему, проявления и причины – у нас получается полная картина и мы можем перейти к решению.

Решение

Первое на что направлены при решении проблем бизнеса – это причины. На доске предусмотрены нижние серые поля, которые помогают понять, что закрывает то или иное решение. Когда мы выбираем карточку, мы выбираем поля, которые закрывают выбранное решение. Интересная ситуация, что, подбирая решение к причинам мы можем закрыть проявления и саму проблему. При этом мы решения подбираем именно к причинам. Решения – это эксперимент. У нас есть разные варианты: например, создать новые или подобрать похожие варианты решения. При подборе решения мы несколько раз проходим по вариантам решения. Чаще бывает, что решений больше, чем три (на доске всего три поля для решения). В случае если эти решения важны, мы оставляем их все, сколько есть по факту. В результате может получиться больше, чем три решения.

Когда подбираем решения, наша позиция, как консультанта похожа на позицию фасилитатора. И если у человека не возникает решение – не надо его подталкивать к нему. При размышлении над проблемой может возникнуть желание переложить карточки исходя из изменяющегося представления об причинах, проявлениях. Это можно сделать.

Обычно решения не решают напрямую проблему. Сначала мы фокусируемся на причинах, затем проявлениях. Решение, направленное сразу на проблему, не работает. Поэтому эта технология позволяет избежать таких ошибок.

В процессе работы мы можем показывать предыдущие результаты (доски) людям. Сначала мы спрашиваем: «Вы хотели бы увидеть, что сделали другие люди?». Далее зависит от человека, что он предпочитает.

Но как правило люди хотят увидеть. Если сотрудник хочет увидеть доски, то обычно показываются «доски», где проблема была упомянута впервые. Как правило мы показываем это в Excel. Становится понятнее, что будет дальше происходить и при этом становиться очень легко высказаться. Обратите внимание: если проблема возникает первый раз – она считается первой и оригинальной! И именно ее мы и показываем впоследствии.

Мы спрашиваем: это релевантно? И мы это можем учесть в нашем новом протоколе. И мы обсуждаем насколько актуальны названные причины и решения.

Показывая предыдущие доски, мы влияем на людей и это нормально. Людям удобно и комфортно подтвердить, что эта проблема существует.

Мы показываем доски если они хотят, но после того, как они сами составят собственные доски. Это может быть основанием для дальнейших их размышлений при решение проблем бизнеса.

Процесс планирования трудовых ресурсов-проблемы, барьеры и решения.

Центральное место в процессе планирования трудовых ресурсов в производственном процессе корпоративных предприятий уже давно признано менеджерами и администраторами организаций. Это непрерывный процесс (комплексный подход), а не раз и навсегда. Этот процесс включает в себя взаимосвязанные мероприятия, и должен быть план который может изменяться с учетом сложившихся обстоятельств.

В качестве плана он включает программы осуществления, призванные обеспечить наличие адекватных квалифицированных кадров. Такие программы осуществления включают набор и отбор (найм) необходимого квалифицированного персонала для выполнения работы, которая позволит предприятию достичь как корпоративных, так и индивидуальных целей.

Программа выполнения плана также включает обучение и развитие персонала и служебной аттестации , а также других связанных с кадровой функции.

Термин “планирование людских ресурсов” на организационном или корпоративном уровне также известен как планирование микро-людских ресурсов, и он имеет много общего с управлением персоналом. Термины “рабочая сила”,” людские ресурсы ” и “управление персоналом” означают те же действия, которые связаны с управлением людьми на работе. Таким образом, термины могут использоваться как взаимозаменяемые. На этой основе кадровое планирование является таким же явлением.

Основными преимуществами или целями кадрового планирования являются

Контролировать трудозатраты и увеличивать эффективность путём обеспечения только самым необходимым персоналом который может быть нанят и сохранён.
Повышение производительности труда путем сопоставления людей с рабочими местами, которые действительно существуют и являются адекватными для них.
Выбрать время для того чтобы завербовать и натренировать работников в зависимости от потребности. Необходимые навыки, таким образом, предоставляются заранее.
Обеспечить основу для других планов, таких как планы помещений, бюро и служебных помещений, и помочь в их разработке.
Предвидеть и преодолевать избыточность. Полученная информация о будущем избытке кадров и сокращении штатов в конкретной области может быть использована руководством для планирования программы переподготовки для тех, кто будет лишён работы в результате изменений в технологии и реорганизации компании. Затем таких людей можно сделать доступными для работы, в которой они необходимы.
Показать последствия выхода на пенсию и планов повышения в должности с точки зрения развития управления и планирования преемственности.

Процесс планирование людских ресурсов

1. Оценка рабочей силы

Планирование занятости или рабочей силы – это процесс принятия решения о том, какие должности компания должна будет заполнить, и как их заполнить. Планирование рабочей силы охватывает все будущие должности от технического сотрудника до генерального директора. Но, большинство компаний называют процесс принятия решений о том, как заполнять компании по самым важным исполнительным рабочих мест и планирование преемственности.

Планирование занятости должно быть неотъемлемой частью фирмы, стратегического и кадрового планирования. Планы по вводу новых предприятий, строительству новых заводов или снижению затрат – всё это влияют на типы позиций, которые фирма должна будет заполнить. Это также означает, что им нужны будут планы о том, кого нанимать, как проверять заявителей и когда выполнять план.

Один большой вопрос заключается в том, как заполнять проецируемые позиции изнутри или извне фирмы. Другими словами, должны ли мы планировать заполнение должностей текущими сотрудниками или путём их найма извне? Каждый вариант создаёт свой собственный набор HR-планов. Текущие сотрудники могут потребовать обучения, развития и коучинга, прежде чем они будут готовы заполнить новые рабочие места. Увольнение работников требует решения о том, какие источники рекрутинга использовать, среди прочего.

2. Анализ заданий

Работа над анализом является фундаментальным процессом, который лежит в основе всех людских ресурсов. Проще говоря, анализ вакансий – это систематический процесс сбора, документирования и анализа данных о работе, необходимой для выполнения работы. Данные, собранные в ходе анализа работы и отраженные в описании работы, включают описание контекста и основных обязанностей работы, а также информацию о навыках, обязанностях и методах анализа работы. Они включают в себя анализ положения, анкеты, которая фокусируется на обобщенном поведении человека и интервью, инвентаризации задач, фундаментальный анализ работы и метод элемента работы.

Анализ заданий – это процедура для определения тех обязанностей или поведения, которые определяют работу. Помимо проверки справедливости процедур отбора, анализ работы является основой практически любой другой областью промышленной психологии, включая обучение служебной аттестации и человеческие факторы. Кроме того, анализ должностей является основой оценки должностей и процедуры установления шкалы окладов.

Информация о рабочих местах может быть собрана несколькими способами, такими как потенциальные источники: наблюдение, индивидуальное собеседование, групповое собеседование, техническая конференция, анкета, дневник, критические инциденты, информация о конструкции оборудования, запись о работе или записи о сотрудниках. Возможные агенты для сбора такой информации – это профессиональный анализ работы, руководители, сотрудники, занимающие работу, или даже камера на рабочем месте.

3. Вербовка

Набор работников – это процесс выявления потенциальных сотрудников, их стимулирования и поощрения к подаче заявления на получение конкретной работы или работы в организации. Это позитивное действие, поскольку оно включает в себя приглашение людей. Цель состоит в том, чтобы иметь список правомочных лиц, среди которых может быть сделан правильный выбор наиболее подходящего человека.

Прежде чем вы подумаете о том, чтобы пригласить людей подать заявку на работу, вы должны решить, какие типы людей должны быть приглашены и какие у них должны быть характеристики. Это требует фиксации “рабочих спецификаций”, которые также можно назвать “спецификацией человека”. Спецификация задания будет отличаться для каждого задания.

• Физические характеристики: для некоторых заданий есть некоторые специальные функции, которые могут потребоваться. Например, для сборки телевизора или какой-либо другой электронной аппаратуры требуется хорошее зрение, для набора текста вам нужна ловкость пальцев, для тяжелой работы вам нужно сильное тело. Необходимо указать конкретные физические способности и навыки, необходимые для выполнения данной работы. Они могут относиться к высоте, весу, зрению, ловкости пальцев, голосу, равновесию, координации рук и ног и т. д.
• Психические характеристики: они включают интеллект, память, рассудительность, способность анализа плана, умение оценивать, умение читать, писать, думать и сосредотачиваться, арифметические способности и т. д.
• Эмоциональные и социальные характеристики: это такие характеристики, которые будут влиять на его работу, такие как внешность, манеры, эмоциональная устойчивость, агрессивность или покорность, лидерство, взаимопомощь, умение общаться с окружающими, социальная адаптация и т. д.
• Поведенческие характеристики: некоторый управленческий персонал на более высоких уровнях управления должен вести себя определенным образом. Они официально не перечислены, но должны учитываться в процессе набора, отбора и расстановки кадров.

Кроме того, существуют две категории источников снабжения рабочей силой – внутренняя и внешняя.

1. Внутренние источники: они включают персонал уже получающий зарплату по платежной ведомости организации, а также те, кто когда-то были в платёжной ведомости компании, но, кто планирует вернуться, или кого компании, хотела бы нанять. К ним относятся те, кто бросил работу добровольно или те, кто был уволен с производства.
2. Внешние источники: эти источники лежат за пределами организации, как найм новой рабочей силы без опыта работы. К ним относятся студенты колледжей, безработные с более широким спектром навыков и способностей, выходящие на пенсию опытные люди и другие, не входящие в рабочую силу, такие как замужние женщины.

4. Выбор

Отбор – это процесс рассмотрения кандидатов с учётом их пригодности для данной работы или заданий и выбора лучших из подходящих кандидатов и отказа от других. Таким образом, Вы заметите, что этот процесс является негативным по своей природе в том смысле, что вы отказываетесь от кандидатов.

Это процесс получения соответствующей информации о кандидате для оценки его квалификации, опыта и других качеств с целью соответствия требованиям работы. Процесс выбора извне – самое лучшее для человека или людей необходимых для требований к организации.

Процесс отбора включает в себя отказ от непригодных или менее подходящих кандидатов. Это может быть сделано в любом из последовательных препятствий, которые заявитель должен пересечь. Эти препятствия действуют как экраны, предназначенные для устранения неквалифицированного заявителя в любой момент процесса.

Те, кто квалифицируют препятствие, переходят к следующему; те, кто не квалифицируются, выбывают. Сложность процесса, как правило, увеличивается с уровнем и ответственностью позиции, которую необходимо заполнить.

Первоначальный отбор и предварительное собеседование: это процесс сортировки, в котором потенциальным заявителям даны необходимые сведения о характере работы, а также необходимая информация, полученная от кандидатов об их образовании, опыте работы, квалификации, зарплате, ожиданиях и т. д. Если кандидат найден подходящим, он выбирается для дальнейшего процесса а, если нет, он исключается.

Применение контроля: для этого применяют различные виды заявок, используемые организацией для различных типов должностей. Некоторые формы являются простыми, общими и легко поддающимися ответу, в то время как другие могут требовать детальной, сложной и дополнительной информации. Иногда заявки пишут на простом листе.
Бланки заявлений предназначены для их использования в качестве высокоэффективного средства предварительного отбора, особенно в тех случаях, когда заявки принимаются в ответ на объявление и без предварительного собеседования.

5. Обучение

Систематическое обучение и развитие сотрудников организации является основой эффективного и результативного использования и продуктивности корпоративного персонала. Чтобы быть эффективным в достижении целей организации в области эффективности и повышения производительности, экономически эффективными в операциях, обучение не должно проводиться на разовой и бессистемной основе. Это должен быть целенаправленный инструмент политики, предназначенный для удовлетворения потребностей в профессиональной подготовке отдельных лиц для организации и технологически изменяющихся условий производства.

Программы обучения должны быть соответствующими и адекватными для решения корпоративных потребностей в обучении которые вытекают из требований к новичку, недостатков в эффективности работы персонала, организационных преобразований и отдельных работников, в которых наблюдается потребность.

Обучение – это процесс обучения, который направлен на то, чтобы помочь сотруднику приобрести базовые навыки, необходимые для эффективного выполнения функции, для которой работник был нанят; при этом развитие рассматривается как деятельность, предпринимаемая с целью рассказать сотрудникам, чтобы они имели возможность выполнять дополнительные обязанности управленческого и административного характера в ближайшем будущем.

Обучение направлено на приобретение навыков манипулятивности, технических знаний, умения решать проблемы и отношения. В то время как развитие призвано подготовить сотрудника к принятию на себя ответственности за надзорную и лидерскую натуру. Два метода обучения, как правило, планируются организацией для повышения уровня компетентности сотрудника.

Проблемы, барьеры и пути решения кадрового планирования

Развитие людских ресурсов является ключевым элементом бизнеса, который помогает формировать и вести будущее любой организации через использование её людей. Успешное развитие трудовых ресурсов может привести к высокому производству и долгосрочному будущему росту бизнеса. Но преодоление этих трудностей означает понимание видения бизнеса и как лучший прогноз будущих событий в планировании живой силы. Планирование помогает менеджменту с правильным количеством и правильными людьми в нужном месте в бизнесе.

Подход к развитию трудовых ресурсов должен включать в себя найм человека, который не только имеет приобретенные навыки, необходимые для выполнения работы, но и является хорошим и подходящим для организации. Организационные возможности подходит для очень сложной работы, потому что человек не только должен быть квалифицированным, но он должен быть в состоянии адаптироваться и принять культуру организации. Принятие организационной культуры имеет решающее значение, потому что это часто является определяющим фактором для сотрудника, остающегося в организации. Поддержание эффективной рабочей силы является столь же важным для вербовки нужного человека для работы.

План действий по текучести кадров

Текучесть кадров происходит по разным причинам и неизбежна в развитии трудовых ресурсов. Некоторые из причин являются контролируемыми факторами, в то время как многие из них трудно предвидеть. Трудно определить или прогнозировать смерть сотрудника или болезнь, которая оставляет сотрудника в нетрудоспособном состоянии, потому что это может произойти в любое время. Разработка плана действий по развитию людских ресурсов, который сводит на нет эти факторы, может быть трудной задачей. Самой большой дилеммой является обеспечение того, чтобы текучесть кадров не влияла на рабочую силу в первые годы бизнеса.

Непрерывное образование

С постоянными изменениями в технологии, бизнес-специалисты должны быть в курсе всех изменений, поэтому они должны посещать курсы, предназначенные для улучшения их технических навыков и знаний. Такие программы, как Microsoft Certified Professional certification, предоставляет широкие возможности для обучения, практики и тестирования бизнес-специалистов, стремящимся к дальнейшей карьере. Гибкие альтернативы, такие как веб-обучение, коучинг и наставничество или записанные мультимедийные сессии, позволяют занятым профессионалам тренироваться для продвинутой роли или даже изменения карьеры.

График отпусков

Предложение графиков работы, которые остаются в курсе тенденций рабочей силы, является сложным, потому что это требует исследования и понимания потребностей в рабочей силе. Если политика отпусков или графики работы слишком мягкие, то это может негативно повлиять на производство бизнеса.

Растущие затраты

Глобальные организации сталкиваются с растущими издержками и нуждаются в эффективном планировании, чтобы они могли эффективно набирать и нанимать лучших сотрудников, как постоянных, так и временных. Меньшее количество уровней управления и меньший штат поддержки затрудняют предоставление новым сотрудникам персонализированного внимания, которое им обычно требуется для начала работы. Курсы самоподготовки, которые предоставляют подробную информацию о том, как использовать инструменты компании, такие как электронная почта или бухгалтерские системы, часто заменяют инструктора под руководством аудиторных занятий. Сотрудники могут не иметь офиса в том же месте, где и их менеджер и могут полагаться на программное обеспечение веб-конференций вместо того, чтобы тратить дополнительное время и расходы на поездки в общее место для собраний. Сотрудники нуждаются в обучении и советах о том, как эффективно использовать эти альтернативы.

Изменение приоритетов

Компании, как правило, ставят стратегические цели на ежегодной основе. Программы обучения должны быть согласованы со стратегическими планами. Например, если руководители компании хотят видеть рост удовлетворенности клиентов, обучение профессионалов должно быть сосредоточено на выявлении проблем в предоставлении умелой поддержки клиентов. Затем они могут разработать учебные курсы для возможности карьерного роста, которые помогут сотрудникам умело изучить лучшие методы устранения проблем и рассмотрения жалоб клиентов. После улучшения операционных показателей фокус может переключиться на другие области, такие как уменьшение дефектов продукта или ликвидация отходов.

Источник https://highadvance.org/reshenie-problem-biznesa/

Источник https://finance-obzor.ru/process-planirovaniya-trudovyx-resursov-problemy-barery-i-resheniya/

Источник

Источник