Аннотация

Содержание дисциплины «Информационные системы управления эффективностью бизнеса – ВРМ-системы» ориентировано на получение студентами знаний о классе информационных систем Business Performance Management . Данная дисциплина освещает не только ВРМ как класс информационных систем, но и ВРМ-концепцию управления предприятием, процессный подход к управлению и методики его реализации на практике. В курсе рассмотрены основные методики ВРМ — Balanced Scorecard и Key Performance Indicators , а так же современный рынок разработчиков ВРМ-систем.

Изучение дисциплины формирует знания в специфической сфере, находящейся на пересечении экономических и информационных дисциплин, а также вырабатывает практические навыки по применению методик повышения эффективности бизнеса.

Место дисциплины в учебном процессе Университета.

Настоящая дисциплина включена в учебные планы университета по программе подготовки магистров по специальности Прикладная информатика. Для изучения дисциплины требуется знания и навыки студентов по базовым экономическим курсам и дисциплинам специальности (предметная область), а также по курсам «Базы данных» и «Информационные технологии». Знания по дисциплине «Информационные системы управления эффективностью бизнеса – ВРМ-системы» могут использоваться в курсах, связанных с обоснованием, поддержкой и принятием управленческих решений в процессе бизнес деятельности предприятия, в процессе стратегического планирования и контроллинга, а также в курсах, связанных с автоматизацией деятельности предприятия.

Цели и задачи дисциплины.

Целью дисциплины «Информационные системы управления эффективностью бизнеса – ВРМ-системы» является формирование у студентов теоретических знаний и практических навыков в области автоматизации бизнеса и повышения его эффективности за счет использования современных информационных технологий и ВРМ решений.

Задачи дисциплины:

· получение студентами теоретических знаний по реализации на практике ВРМ-подхода к управлению с помощью специализированных методик Balanced Scorecard и Key Performance Indicators, основанных на применении современных инструментальных средств ВРМ-систем;

· выработка практических навыков по применению этих методик в организации;

· ознакомление с инструментарием ВРМ и современным рынком разработчиков ВРМ-систем;

· получение навыков по управлению эффективностью бизнеса с помощью информационных систем класса ВРМ (ВРМ-систем).

В результате изучения дисциплины обучаемый должен:

знать:

· процесс принятия управленческих решений, цикл управления в информационных системах типа ВРМ (ИС ВРМ);

· особенности формирования KPI и BSC в рамках ИС ВРМ;

· возможности ВРМ систем;

· методы проведения анализа информации с помощью ВРМ-систем;

· структуру ВРМ решений;

· современный рынок производителей ВРМ-систем;

уметь:

· применять полученные теоретические знания для формирования KPI и BSC в конкретной предметной области для использования в ИС ВРМ;

· обосновывать необходимость использования ВРМ решений для повышения эффективности деятельности предприятия;

обладать навыками:

· создания системы сбалансированных показателей;

· разработки стратегических карт для использования в ИС ВРМ;

· обоснования и выбора KPI, способа их оценки и индикаторов в ИС ВРМ;

· проведения анализа данных и подготовки отчетности в рамках ВРМ-систем;

· применения ВРМ инструментов.

Входные компетенции:

· знать состав экономической и управленческой информации в предметной области, основные бизнес-процессы, характерные для конкретной предметной области, информационные технологии, используемые в различных предметных областях;

· уметь сформулировать требования к составу информации необходимой для принятия решений в конкретной предметной области, выбирать и использовать необходимые методы и программные средства для повышения эффективности деятельности;

· обладать навыками анализа информации с помощью инструментальных средств широкого применения (Excel, Mathcad и др.), навыками подготовки документов с использованием пакета Microsoft Office.

Выходные компетенции:

· иметь представление об основных принципах управления эффективностью бизнеса, о системе сбалансированных показателей (BSC), о назначении ключевых показателей деятельности (KPI), об инструментальных средствах управления эффективностью бизнеса, о структуре информационного пространства предприятия, о структуре ВРМ систем и особенностях их применения в различных сферах деятельности;

· знать процесс принятия управленческих решений, цикл управления в информационных системах типа ВРМ (ИС ВРМ), особенности формирования KPI и BSC в рамках ИС ВРМ, возможности ВРМ систем, методы проведения анализа информации с помощью ВРМ-систем, структуру ВРМ решений, современный рынок производителей ВРМ-систем;

· уметь применять полученные теоретические знания для формирования KPI и BSC в конкретной предметной области для использования в ИС ВРМ, обосновывать необходимость использования ВРМ решений для повышения эффективности деятельности предприятия;

· обладать навыками создания системы сбалансированных показателей, разработки стратегических карт для использования в ИС ВРМ, обоснования и выбора KPI, способа их оценки и индикаторов в ИС ВРМ, проведения анализа данных и подготовки отчетности в рамках ВРМ-систем, применения ВРМ инструментов.

Тема 1. Развитие концепций и методов управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management)

· формирование представления о концепции и методах управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management).

· получить представление о методологиях, лежащих в основе концепции управления эффективностью бизнеса;

· изучить принципы управления эффективностью бизнеса;

· изучить роль информационных технологий в управлении эффективностью бизнеса.

Вопросы темы:

1. Методологические основы концепции управления эффективностью бизнеса.

2. Принципы управления эффективностью бизнеса.

3. Целевое управление компанией на основе концепции управления эффективностью и интегрированных информационных систем.

4. Система управления эффективностью бизнеса в рамках управления корпоративной эффективностью.

5. Повышение роли информационных технологий в управлении эффективностью бизнеса.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Методологические основы концепции управления эффективностью бизнеса.

Business Performance Management (BPM) переводится как управление эффективностью бизнеса. Это понятие как класс возникло в 2000 г., а в 2003 этот термин пришел в нашу страну. Этот термин, в принципе, устоялся, но в качестве синонимов до сих пор используются: Corporate Performance Management ( CPM ); Enterprise Performance Management ( EPM ); Strategic Enterprise Management ( SEM ); Performance Management (в узком смысле). [1] Мы будем считать их новым классом информационных систем, поскольку впервые направление «производственных» систем полноценно интегрируется с направлением поддержки принятия решений. Конечно, пересечения и заимствования были и ранее. Прогнозирование, моделирование и советующие системы, например, заявлялись в составе ERP систем, но как-то не прижились как обязательный функционал. Здесь же совмещение функционала этих двух классов является взаимно дополняющим и порождает синергетический эффект.

Понятие BPM-система может употребляться в двух значениях: как концепция управления (т.е. определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (т.е. комплекс программных средств, обеспечивающих практическую реализацию концепции BPM).

Андрей Колесов, обозреватель PC Week/RE, считает, что «название ВРМ не очень удачное, поскольку его аббревиатура совпадает с другим давно устоявшимся термином — управление бизнес-процессами (Business Process Management)». [2]

Соглашаясь с Колесовым А. отметим, что с определением ВРМ как-то не повезло с самого начала. Красивого определения так и не появилось. Наиболее удачный вариант определения дан в Википедии [3] : «Управление эффективностью деятельности — это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса».

Увлечение ВРМ привело даже к созданию в марте 2004 г. группы по разработке стандартов ВРM (ВРM Standards Group) несколькими ведущими в то время производителями — IBM, Hyperion Solutions Corp., IDC, Meta Group и др. Ее целью была разработка стандартов, которые могли бы использовать все производители ПО, поставщики услуг, консультанты и конечные пользователи. [4] Определение Business Performance Management (BPM), сделанное этой группой заключалось в том, что:

· BPM — это совокупность интегрированных циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение, как к финансовой, так и к операционной деятельности организации;

· BPM позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей;

· ключевые BPM-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

Вопрос оценки качества и эффективности управления существовал всегда. И способы оценки этих параметров управления, и инструменты управления ими менялись с развитием их понимания. Возникновение новых классов инструментов управления эффективностью бизнеса связано либо с изменением функционала поддержки принятия решений, либо с возникновением новой концепции поддержки принятия решений, которая приводит к изменению функционала. Развивались теоретические основы управления, накапливался практический опыт, реализовываясь в управленческих методиках, например, корпоративной мотивации, бюджетирования, формирования KPI (Key Performance Indicator — ключевые показатели эффективности) и квалиметрии (от лат. qualis — качество и метрия — наука о методах количественной оценки качества продукции).

Центральным звеном процесса управления эффективностью бизнеса является целевое управление, которое позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей, а затем оценить степень достижения целей.

Цели определяют направление развития бизнеса компании. Они декомпозируются сверху вниз: от глобальных целей до конкретных действий. В свою очередь действия, направленные на достижение поставленных целей, оцениваются соответствующими показателями, которые агрегируются снизу вверх. Существует достаточно много систем показателей, которые используются для оценки эффективности деятельности компаний. На рис. 1 показана история развития показателей.

Рис. 1. Показатели, используемые для управления

Параллельно с появлением показателей развались и концепции управления по показателям. Изначально они основывались на системах измерения эффективности финансовой деятельности компании. Затем к ним добавились и нефинансовые показатели, которые в совокупности с финансовыми позволяют получать исчерпывающую информацию по всем направлениям бизнеса. Наиболее популярными методиками стратегического управления, которые получили широкое распространение и признание, являются: Управление на основе EVA (Economic value added), Методология Tableau de bord, Методология BSC (Balanced Scorecard). [5]

Вопрос 2. Принципы управления эффективностью бизнеса.

В основе концепции BPM лежат цикл управления и процесс принятия решения, описанный Саймоном. [6]

В большинстве публикаций, посвященных данному вопросу, рассматривается один и тот же цикл управления эффективностью бизнеса компании, в котором выделяются следующие этапы управления эффективностью бизнеса: разработка стратегии, планирование, мониторинг и анализ и регулирование. Например, Духонин Е.Ю. [7] также использует сокращенный вариант цикла одного уровня: постановка целей, анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленных целей.

Этап 1. Разработка стратегии. Цель этого этапа – выделить стратегически важные показатели развития бизнеса и запланировать целевые количественные значения их метрик — ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, сокр. KPI). Фактически, KPI служат измерителями эффективности достижения стратегических целей компании во времени. Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как Система сбалансированных показателей (BalancedScorecard, сокр. BSC).

Этап 2. Планирование. На втором этапе разрабатываются оперативные планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии. Ориентирами для их создания являются запланированные значения KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.

Этап 3. Мониторинг и анализ. Третий этап в цикле управления эффективностью — контроль исполнения оперативных бюджетов и KPI. Источником информации для получения фактических значений является управленческий учет. «План-факт» сравнение намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI позволяет обнаружить отклонения и выяснить причины их возникновения.

Этап 4. Регулирование. На этом этапе стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации. По сути, этот этап не является заключительным, а выполняется параллельно остальным. Он включает сценарное моделирование, прогнозирование и «скользящее» корректирование оперативных планов и KPI. В результате обеспечивается непрерывность управленческого цикла и его адаптивность к изменениям внутренней среды компании и ее внешнего окружения.

Но мы должны разделять стратегическое и оперативное управление. Поэтому правильнее говорить о, по крайней мере, двух вложенных циклах: стратегическом и оперативном. А в большинстве публикаций первый этап цикла – разработка стратегии продолжения не имеет, хотя далее должны следовать стратегические мониторинг, анализ и регулирование. Но вот второй, третий, и четвертый этапы полностью покрывают внутренний (оперативный) цикл. Если рассматривать вертикаль взаимодействия стратегического и оперативного управления, то в цикле присутствуют три этапа — формирование стратегии, планирование, исполнение планов.

На первом этапе на основе стратегии формируются цели и ключевые показатели результативности работы предприятия. Фактически – это моделирование бизнеса. В модели учитываются ресурсы и другие ограничения. Анализируются факторы рентабельности бизнес процессов. На втором этапе стратегия и отражающие ее цели трансформируется в решения по схеме граф показателей – граф целей – граф решений. На третьем этапе: формируется отчетность и анализируется деятельность предприятия, а также проводится план-факт анализ, в процессе которого происходит сопоставление достигнутых результатов с целевыми значениями показателей результативности (сформированными на первом этапе).

Поэтому будем считать, что цикл управления в ВРМ включает:

· определение целей развития предприятия и использование MBO (Management by objectives — управление, основанное на достижении целей);

· моделирование и анализ факторов, влияющих на ограничения и достижение этих целей;

· формирование решений, обеспечивающих достижение поставленных целей;

· формирование отчетности, мониторинг KPI и их отклонений от траекторных значений и анализ достигнутых результатов.

На практике к базовым процессам BPM добавляется еще целый ряд функций управления эффективностью, которые позволяют учесть требования регулирующих органов, отраслевую специфику и др. В результате модель BPM охватывает комплекс технологий управления компанией и обеспечивает взаимосвязь управленческих процессов на стратегическом и тактическом уровне.

В Википедии [8] дано следующее определение цикла управления эффективностью – «это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и обратно». То есть – классический кибернетический контур из прямой и обратной связи.

Прямая связь: определение стратегии, которую необходимо декомпозировать до операционного уровня с помощью бюджетирования. Обратная связь — публикация отчетности, отражающей результаты, анализ и переход на внешний цикл стратегии.

Таким образом, выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью. Для прямой связи:

Первый уровень — моделирование стратегии и коммуникация:

· Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей).

· Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений.

· Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев.

· Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах.

Второй уровень — процессно-ориентированное планирование:

· Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек.

· Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов.

· Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление «узких мест», не позволяющих наращивать обороты.

· Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач.

Третий уровень – бюджетирование:

· Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений.

· Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам.

· Версионность бюджетов, сценарный анализ.

Для обратной связи:

Первый уровень — консолидация, отчётность и анализ:

· Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты.

· Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин.

· Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности.

Второй уровень — функционально-стоимостной анализ:

· Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж.

· Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности.

· Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов.

· Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными.

Третий уровень — карты балльных оценок и обратная связь:

· Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми.

· Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных показателей.

Вопрос 3. Целевое управление компанией на основе концепции управления эффективностью и интегрированных информационных систем.

Современное управление предприятием, несмотря на развитие информационных технологий как инструментальных средств поддержки всех процедур принятия решения и наличие математических методов, испытывает проблемы системного характера. [9] Эти проблемы могут быть разделены на несколько групп:

· проблемы единства стратегических целей и измерителей тактического и оперативного уровней;

· проблемы организации измерений и их компьютерной поддержки;

· проблемы идентификации сложившейся ситуации, формирования решений и выбора одного из них для реализации.

Эти проблемы, тесно связаны между собой, и их комплексное решение оказалось возможным с помощью популярного ныне инструментального средства — Системы сбалансированных Показателей (ССП). Одной из целей ее создания был механизм связи отчетных показателей и показателей планирования, а также стратегического планирования с другими уровнями управления.

Сегодня концепция системы сбалансированных показателей является одной из наиболее востребованных. Это — наиболее популярное инструментальное средство, позволяющее добиться сопряжения и синхронизации стратегических целей с тактическими и оперативными, а также осуществлять управление на основе согласованных измерителей.

Первоначально система ССП была задумана как средство преодоления проблем стратегического планирования и обеспечения сбалансированности, измеряемости качества управления и связывания стратегических целей с показателями управления. Но фактически она служит средством поднятия уровня менеджмента, повышения точности бизнес-планирования и оперативного бюджетирования, формирования в компании команды единомышленников, определения точной ответственности сотрудников, согласования цели личности и предприятия и обеспечения мониторинга и коммуникации. [10]

Концепция ССП, существует уже около 15 лет, но, как и в любой концепции, необходимо различать идею и ее реализацию. Технологии и системы прикладного характера прошли определенную эволюцию, которая связана с взаимным влиянием теории и практики их разработки. Идеи, возникавшие в процессе практической реализации, оформлялись в виде концепций перспективных направлений развития информационных систем. Впоследствии, как это обычно бывает, какие-то направления воплощались в виде программных продуктов и затем даже становились самостоятельными информационными технологиями. При этом первоначальное представление о направлении развития оказывалось откорректированным практикой.

Крупные консалтинговые компании (Accenture, Ernst&Young, PriceWaterhause Coopers, KPMG) используют концепцию ССП и имеют свои практические наработки. Софтверные же компании выпускают программные продукты, поддерживающие концепцию ССП инструментально (Intersoft Lab, BITAM, Business Objects, Cognos, Cristal Decisions, SAS, Hyperion, Pilot software, PeopleSoft, SAP Strategic Enterprise Management, ARIS BSC, Oracle BSC и др .). Как отмечает Галахов И. при выборе реализации ССП важно знать, что существует добровольная программа их сертификации, проводимая компанией Balanced Scorecard Collaborative, организованная авторами методологии Balanced Scorecard. [11] Сертификация осуществляется на основе функциональных стандартов (BSC Functional Standards).

В ССП решаются четыре вопроса:

· как предприятие относится к акционерам? Это — финансовая перспектива, оценивающая эффективность работы предприятия и возврат инвестиций;

· как предприятие относится к клиентам? Это — маркетинговая перспектива, оценивающая полезность товаров и услуг для потребителей;

· в каком направлении необходимо совершенствоваться предприятию? Это — организационно-технологическая перспектива, поддерживающая операционную эффективность и эффективность организации бизнес-процессов на предприятии;

· как предприятие сможет внедрять инновации и создавать ценности? Это — перспектива инноваций, развития и обучения, показывающая способность предприятия к постоянным улучшениям и инновациям.

Таким образом, в рамках ССП мы говорим о четырех перспективах:

· обучение и развитие.

Проектирование информационной системы на основе BSC начинается с проектирования карты стратегии — ее графического описания в виде набора причинно-следственных связей. Для каждой перспективы (финансы, клиенты, бизнес процессы, обучение и развитие) должны быть определены стратегические цели и построено дерево целей.

Сбалансированная система показателей концептуально входит в класс информационных систем под названием Business Performance Management (BPM), или Концепция управления эффективностью бизнеса. Это новый подход к инструментам, обеспечивающим обоснованное принятие именно стратегических решений. ВРМ является не только новой управленческой концепцией, но и одним из наиболее быстро растущих секторов IT-решений. Ее привлекательность породила интерес к реализации многими IT-компаниями в России (Intersoft Lab, ЛАНИТ и др.) и за рубежом (SAP, Oracle, IBM, SAS и др.).

ВРМ включает набор методологий и инструментальных средств, которые помогают эффективно планировать, измерять и анализировать бизнес и повышать эффективность бизнеса на всем предприятии. Процессы ВРМ включают в себя: [12]

· ключевые индикаторы эффективности ( KPI ), протоколирование результатов, инструментальные панели и сигналы, которые контролируют производительность в связке с операционными целями;

· анализ сценариев «что-если»;

· постоянный пересмотр и обновление показателей эффективности в реальном времени;

· интерактивное принятие решений на всех уровнях предприятия, выравнивающее индивидуальные цели со стратегическими;

· исследование данных, запросы и анализ, включая drill — down ;

· анализ прибыльности компании, бизнес-подразделений, продуктов, каналов и покупателей;

· интеграция с многочисленными ERP , CRM и другими системами.

Таким образом, ВРМ-системы покрывают разрыв функциональности DSS (англ. Decision Support System — системы поддержки принятия решений) и BI (англ. Business intelligence – системы бизнес-аналитики) , позволяя автоматизировать процессы планирования (стратегического и краткосрочного), обеспечивают мониторинг и контроль ключевых показателей эффективности, автоматизируют корпоративное моделирование, анализ, поддержку регламентов управления и инкорпорированы в другие бизнес-процессы предприятия. Основным подходом к управлению, используемым в концепции ВРМ, является Balanced Scorecard, поэтому его усовершенствование представляется значимым. [13]

Вопрос 4. Система управления эффективностью бизнеса в рамках управления корпоративной эффективностью.

Внедрение технологии управления эффективностью бизнеса означает кардинальную перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. При этом предполагается, что в компании уже есть четко сформулированная стратегия, а применение сбалансированной системы показателей – это способ ее реализации. Новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Графически интеграцию сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием можно иллюстрировать следующим образом, представленным на рисунке 2.

Рис. 2. Интеграция сбалансированной системы показателей в общекорпоративную систему управления

Фактически, сбалансированная система показателей — это связующее звено между подсистемами управления, своеобразная объединяющая надстройка. Разработку системы управления, основанной на сбалансированной системе показателей, следует начинать с разработки стратегии, затем сбалансированной системы показателей, а только после этого разрабатываются остальные подсистемы управления. Завершающим звеном должна быть автоматизация системы.

Роберт Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов: [14]

1) разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

2) сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

3) планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

4) обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Внедрение сбалансированной системы показателей представляет собой достаточно сложный проект. Он может включать следующие этапы:

· создание предпосылок для внедрения системы;

· разработка организационной архитектуры;

· согласование стратегических целей;

· определение единиц измерения и целевых показателей;

· разработка плана ввода проекта в действие.

Создание предпосылок и разработка архитектуры производится на уровне предприятия. Следовать стратегии, значит осуществлять преобразования в организации на всех уровнях. Поэтому остальные этапы должны охватывать все уровни организации, а управление преобразованием может быть реализовано с помощью пилотных проектов.

Каждая организация подходит к процессу внедрения по-своему, но каждая, по определению специалистов, должна пройти 3 стадии: [15]

1. Подготовительная, когда происходит мобилизация сотрудников компании, т.е. подготовка их действию: разъяснение необходимости преобразований, знакомство со стратегией, формирование команды лидеров, мотивация на повышение эффективности деятельности.

2. Разработка и планирование – здесь прорабатывается стратегия на высшем организационном уровне, с помощью Balanced Scorecards разрабатывается последовательность взаимосвязанных действий и производится координация этих действий.

3. Реализация – на этом этапе стратегия интегрируется в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Система Balanced Scorecards начинает действовать, принимается всеми сотрудниками, способствует тесному сотрудничеству, повышая культуру работников.

Группой Balanced Scorecard Collaborative и рядом других профессионалов проведен подробный анализ нескольких сотен случаев внедрения сбалансированной системы оценочных индикаторов. Данный анализ позволил сделать следующий вывод: внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов приводит к смене мировоззрения компаний. Передовые компании используют сбалансированную систему оценочных индикаторов для непрерывного ориентирования на формирование, оценку и отслеживание реализации стратегии. Тем самым они создают бизнес, ориентированный на стратегию (согласно терминологии Каплана и Нортона). Такие компании, ориентированные на стратегию, должны:

· Осуществлять процесс изменений в компании под инициативным руководством ее первых лиц, поддержка которых является важным условием преодоления возникающих перед компанией трудностей.

· Соблюдать постоянство в реализации стратегии, не ограничиваясь разовым действием, развивать обратные связи для увеличения эффективности выбранной стратегии.

· Развивать единый подход к реализации стратегии на всех уровнях управления, чтобы облегчить понимание сотрудниками стратегии и обеспечить поиск новых путей ее поддержки.

· Ориентировать деятельность компании на стратегию с пониманием необходимости реорганизации подразделений компании, переопределения их ролей и функций для обеспечения оптимальной поддержки реализации стратегии.

· Интегрировать стратегию с обычными операционными задачами, выполняемыми сотрудниками компании каждый день, используются при этом инструменты Balanced Scorecard (стратегические карты, системы показателей, индикаторные панели и т.п.).

Вопрос 5. Повышение роли информационных технологий в управлении эффективностью бизнеса.

Сегодня работу современной компании невозможно представить без информационных систем. Это могут быть различные учетные системы, системы, автоматизирующие различные бизнес-процессы, корпоративные информационные системы и т.п. В этих системах накапливается большой объем информации в процессе деятельности компании. Всю эту информацию необходимо собрать, обработать, проанализировать, чтобы на ее основе принять эффективное управленческое решение, реализующее выбранную стратегию. Стратегии и цели должны трансформироваться в конкретные действия, которые необходимо оперативно довести до исполнителей. При этом исполнители должны иметь четкую мотивацию, направленную на выполнение этих действий для достижения поставленных целей. Таким образом, при реализации системы управления эффективностью в компании могут возникать различные проблемы: [16]

1) большое количество разнородной информации из разных источников;

2) разрыв в связях уровней управления;

3) невозможность оперативной корректировки и согласования нескольких вариантов достижения стратегических целей;

4) отсутствие единой прозрачной системы контроля и анализа эффективности ведения бизнеса;

5) низкая оперативность реагирования и принятия решений;

6) невозможность использования ресурсов, заключенных в скрытых знаниях.

Все описанные выше проблемы решаются применением в организации систем управления эффективностью бизнеса. Если рассматривать комплексную информационную систему, ориентированную на эффективное управление предприятием, то на нижнем уровне такой системы разместятся транзакционные системы, направленные на автоматизацию бизнес-процессов и контроль операций (рис. 3). Эти системы собирают и обрабатывают данные, которые впоследствии используются аналитическими системами. На втором уровне пирамиды располагаются системы бизнес-интеллекта, анализа и OLAP-системы.

Рис. 3. Пирамида комплексной автоматизации и управления эффективностью бизнеса – BPM

Такие системы отличаются наличием инструментов, средств и технологий для выборки, обработки и анализа данных масштаба предприятия. Аналитические инструменты направлены на проведение анализа, целью которого является понимание закономерностей, которые происходят на предприятии, а также формирование прогнозных сценариев развития предприятия. [17]

На самом верху пирамиды находятся панели бизнес-показателей, которые представляют собой инструмент для формализации стратегии, бизнес-моделирования, мониторинга бизнес-показателей, целевого управления, анализа результативности и эффективности бизнеса. Используя агрегированные данные из аналитических систем, на верхнем уровне создаются панели, которые позволяют отслеживать динамику достижения стратегических целей компании.

Использование BPM-концепции позволяет подойти комплексно к созданию интегрированной системы управления предприятием (рис. 4).

Причем взаимодействие BPM-системы и транзакционных систем должно происходить в обе стороны. Трансформация данных производится не только в сторону консолидации и построения системы показателей, но и в обратном направлении — от BPM-системы к оперативному контуру. Например, бизнес-результаты могут стать основой для формирования стимулирующих выплат для персонала, корректировки оперативных планов, перестройки бизнес-процессов.

Рис. 4. Интегрированная система управления предприятием

Как же решаются в таких системах рассмотренные выше проблемы? Во-первых, вся ключевая информация о деятельности организации и поставленных на определенный период времени стратегических целях будет находиться в единой системе, все участники бизнес-процессов будут владеть одной и той же информацией. Любые изменения в целях и стратегиях моментально отражаются в системе и сразу будут доступны всем участникам бизнес-процессов. При этом руководители организации всегда будут иметь точную, оперативную, правильную и единую информацию о реальном состоянии дел. [18]

Во-вторых, весь процесс ведения бизнеса будет протекать во взаимодействии всех звеньев и структурных подразделений предприятия, исчезнет разрыв в связях уровней управления (рис. 5).

В-третьих, применение информационной BPM-системы позволит значительно сократить время на получение информации, выработку и корректировку стратегических целей, согласование документов, что значительно повышает оперативность ведения бизнеса.

Рис. 5. Согласованность уровней управления

Источник: www.m-bo.ru .

В-четвертых, используемые инструментальные средства (например, индикаторные панели) позволят оперативно контролировать и анализировать принятые показатели, оценивать эффективность деятельности по достижению поставленных целей, и вовремя принимать правильные управленческие решения.

В-пятых, системы управления эффективности бизнеса, как правило, приводят к оптимизации структуры предприятия, появляются центры ответственности. Каждое структурное подразделение компании становится ответственным за те показатели, достижение которых они планировали и предусматривали. При этом увеличивается оперативность реагирования на ситуацию и принятия правильных управленческих решений.

В-шестых, использование систем управления эффективностью бизнеса позволяет поместить всю важную информацию о процессе ведения бизнеса в единой информационной системе, с едиными справочниками и данными. Эта информация становится доступной с любой степенью детализации, достаточной для принятия эффективных решений для достижения стратегических целей.

Создание комплексной интегрированной системы, включающей BPM, позволяет увеличить прозрачность бизнеса, оперативно влиять на происходящие в организации процессы, лучше осознать менеджменту ключевые факторы успеха бизнеса, обеспечивать более эффективное делегирование полномочий. Таким образом, происходит развитие системы управления, ее выстраивание с ориентацией на стратегические ориентиры.

Вопросы для самопроверки:

1. Дайте определение ВРМ.

2. Перечислите популярные методики стратегического управления.

3. Охарактеризуйте методологию Balanced Scorecard.

4. Опишите цикл управления в ВРМ.

5. Какие перспективы рассматриваются в рамках ССП?

6. Какие проблемы могут возникать при реализации системы управления эффективностью в компании?

7. Каким образом происходит интеграция сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием?

8. Что такое KPI ?

9. Опишите последовательность внедрение сбалансированной системы показателей.

10. Что подразумевает прямая связь и обратная связь в цикле управления эффективностью.

Литература по теме:

Основная литература:

Дополнительная литература:

1. Simon H.A. The new science of management decision. Englewood Cliffs. – NY: Prentice-Holl Jnc, 1975.

2. Алексеева Т.В. Информационные аналитические системы: учебник/ Т.В.Алексеева, Ю.В. Амириди, В.В.Дик [и др.]; под ред. В.В.Дика. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.

3. Андрей Колесов . Говорим «средства управления эффективностью», подразумеваем… // PC Week/RE. – 2008. — №3.

4. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевича, М. Гавриша. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

5. Дик В.В. Уринцов А.И. Системы поддержки принятия решений и управления эффективностью бизнеса (рекомендовано УМО в качестве учебного пособия) – М.:МЭСИ, 2009.

6. Духонин Е.Ю. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е.Ю. Духонин, Д.В.Исаев, Е.Л.Мостовой и др.; под ред. Г.В. Генса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Мег Уотерз (Meg Waters). Продукты BPM становятся специализированными/ Перевод: Intersoft Lab. // BPM Goes Vertical . — 2005 г.

Интернет-ресурсы:

2. Белов А.Г. Автоматизированная система управления эффективностью бизнеса — http://www.m-bo.ru/artfull.php?ELEMENT_ID=228 .

3. Галахов Илья. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы — http://www.osp.ru/os/2003/04/182903/ .

4. Интернет-ресурс по информационным технологиям для проведения анализа результативности управленческой деятельности — http://interes2009.nm.ru/texts/ssp/realisation.htm .

5. Методология систем управления эффективностью бизнеса — http://www.bevalex.by/hyperion1.php .

Тема 2. Управление эффективностью бизнеса на основе показателей эффективности

· формирование представления о современных подходах к управлению бизнесом на основании показателей эффективности.

· получить представление о системе сбалансированных показателей;

· изучить методику и основные этапы разработки системы сбалансированных показателей компании и ключевых факторов успеха;

· изучить структуру стратегической карты.

Вопросы темы:

1. Показатели эффективности и их значение для управления эффективностью бизнеса.

2. Обзор современных подходов к управлению бизнесом на основании показателей эффективности.

3. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC) и ее практическое применение.

4. Методика и основные этапы разработки системы сбалансированных показателей компании и ключевых факторов успеха.

5. Типовая структура стратегической карты.

6. Мониторинг и контроль выполнения показателей.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Показатели эффективности и их значение для управления эффективностью бизнеса.

Показателями эффективности называют набор основных параметров, которые используются в компании для отслеживания результатов ее деятельности и последующего принятия на их основе управленческих решений. Они должны отражать наиболее важную информацию для управления бизнесом. Значения показателей эффективности позволяют определить степень достижения целей деятельности компании.

Существуют различные виды показателей. [19] Основные виды показателей приведены на рисунке 6.

Рис. 6. Основные виды показателей

Финансовые показатели включают основные или производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер и/или используют денежные значения как единицу измерения.

Финансовые показатели почти всегда прямые, но их значения — результат вычислений.

К финансовым показателям могут быть отнесены такие показатели, как:

· рыночная стоимость акций;

Нефинансовые показатели работы предприятия характеризуют качество его работы как субъекта конкурентного рынка, производящего стоимость и удовлетворяющего потребности клиентов в его товарах, работах или услугах.

Нефинансовые показатели — это показатели, которые в качестве единицы измерения не используют денежные единицы.

Такие показатели могут быть как количественными, так и качественными, например:

Количественные показатели — это факты, которые можно измерить непосредственно. Для измерения количественных показателей используются метрические шкалы.

Качественные характеристики деятельности являются менее осязаемыми и измеряются, как правило, косвенно, с использованием множества показателей-заменителей. Для качественных показателей характерна субъективная оценка. Для измерения качественных показателей используются номинальная и порядковая шкалы.

Индивидуальные показатели оценивают личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или работы их подразделений. Индивидуальные показатели руководителя — это показатели работы его организации (подразделения, группы). Командные показатели (групповые) оценивают общие результаты деятельности организации (подразделения, группы), зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений.

Запаздывающие показатели — отражают результаты деятельности за определенный, относительно длительный период времени. Они, в основном сообщают, достигли ли вы установленного ориентира. Примеры запаздывающих индикаторов:

· постоянные и переменные затраты и т.д.

Опережающие показатели — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Пример опережающих индикаторов:

· количество встреч с клиентами;

· среднее время выполнения заказа;

· размер клиентской базы;

· процент внутреннего брака;

· интенсивность и объем рекламы.

Значения опережающих показателей влияют на значения соответствующих запаздывающих показателей. Например, объем продаж – запаздывающий индикатор, а сопряженные с ним опережающие индикаторы (факторы, влияющими на них) являются количество встреч с клиентами, качество сервиса и т.д.

Оперативные показатели оценивают достижение оперативных целей предприятия. Например, объем продаж, оборачиваемость запасов, рост клиентской базы, операционные издержки, удовлетворенность внутренних клиентов, время выполнения заказа и другое.

Стратегические показатели оценивают достижение стратегических целей предприятия. Например, стоимость бизнеса, доля рынка, чистая прибыль, уровень конкурентных преимуществ, индекс удовлетворенности покупателей и др.

Результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность является базовым показателем, как отдельных процессов, так и всей организации. Показатели результативности могут быть как абсолютными, так и относительными. Например, объем продаж, выручка, чистая прибыль, доля рынка.

Эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами, позволяет оценить различные «траектории» достижения результата с учетом затраченных ресурсов (финансы, персонал, время). К показателям эффективности относятся все показатели рентабельности, оборачиваемости, производительности труда.

Абсолютные показатели измеряют полученные результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо (показателями прошлых периодов). Например, чистая прибыль (в тыс.руб.) предприятия за год или объем продаж — это абсолютные показатели.

Относительные показатели измеряют полученные результаты в относительном выражении по сравнению с чем-либо (показателями прошлых периодов). Например, относительный рост чистой прибыли (в %) за год по сравнению с прошлым годом, рентабельность продаж — это относительные показатели.

Функциональные показатели оценивают выполнение регулярных функций (бизнес-процессов) предприятия (производства, маркетинга, продаж, логистики, управления персоналом и так далее).

Проектные показатели оценивают выполнение проектов в организации (соблюдение бюджета, время, качество этапов и работ проекта).

С помощью показателей в компании измеряют различные характеристики. Это могут быть характеристики определенной деятельности, конкретной работы, какого-либо бизнес-процесса.

Можно измерять полезный эффект деятельности, например, чистую прибыль, объем производства, качество товаров или услуг. Или нежелательный эффект, сопутствующий основной деятельности — текучесть персонала, неудовлетворенность клиентов. Это могут быть различные затраты, например, ресурсов, времени. Либо относительные характеристики, например, соотношение полученного эффекта и затрат.

Показателей, характеризующих деятельность компании, может быть разработано достаточно много. Однако эффективно работать с большим количеством показателей невозможно. Поэтому ограничиваются определенным набором основных показателей, наиболее полно характеризующих деятельность компании, так называемыми ключевыми показателями эффективности.

Такая система ключевых показателей эффективности для организации должна быть хорошо формализована и четко отражать результаты бизнеса. Показатели разрабатываются для каждого уровня управления и детализуются для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. При разработке показателей должны быть обязательно учтены требования SMART. В соответствии с этой системой правил показатели должны быть:

· Конкретными (Specific). Показатели должны быть конкретными, что бы воздействовать на поведение.

· Измеримыми (Measurable). Показатели должны быть сформулированы так, чтобы с их помощью можно было измерить степень достижения цели.

· Достижимыми (Achievable). Показатели должны быть реалистичными, понятными, осуществимыми и вызывать желание их достичь.

· Ориентированными на результат (Result-oriented). Показатели должны быть связаны с конкретными результатами.

· Привязанными ко времени (Time-specific). Показатели должны быть ограничены во времени, чтобы можно было проследить приближение к ним.

Чем проще и доступней для понимания сотрудниками будет сформулирована система показателей, тем эффективнее она будет работать. Показатели для подразделений должны соответствовать их сфере деятельности, чтобы подразделения могли влиять на значения отслеживаемых параметров. Нужно учитывать, что система показателей эффективности очень динамична. Она будет и должна меняться в зависимости от изменения приоритетов, связанных с изменением внутренних и внешних условий деятельности компании.

Но чтобы система показателей эффективности действительно заработала, нужно чтобы она была интегрирована во все управленческие процессы компании, а руководство и сотрудники компании полностью приняли ее.

Вопрос 2. Обзор современных подходов к управлению бизнесом на основании показателей эффективности.

Наиболее популярными методиками управления на основании показателей эффективности, которые получили широкое распространение и признание, являются: Управление на основе EVA (Economic value added), Методология Tableau de bord, Методология BSC (Balanced Scorecard). [20]

Управление стоимостью компании на основе EVA.

Центральное понятие концепции EVA — экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co ., в дальнейшем на ее основе была разработана новая концепция управления EVA – based management . Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результаты. Менеджеры с его помощью могут сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения. Результаты управления концентрируются на четырех аспектах, т.н. «4М»:

· измерение ( measurement ) – максимально точная оценка эффективности деятельности компании и ее подразделений;

· система управления ( management system ) – охват стратегических управленческих решений, включая планирование, инвестиционные решения, постановку целей и мотивацию персонала;

· мотивация ( motivation ) – объединяет интересы акционеров и менеджеров за счет поощрений на основе EVA;

· стиль мышления ( mindset ) – переоценка ценностей и изменение корпоративной культуры.

Таким образом, строится логичная система стратегического целевого управления. Недостаток методики в том, что EVA — вариант чисто финансового анализа эффективности компании и нефинансовые характеристики остаются вне поля зрения.

Методология Tableau de bord.

Это одна из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью, разработанная во Франции более 20 лет назад. Показатели, используемые в Tableau de bord, могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Показатели делятся на две категории: целевые и функциональные. Целевые описывают видение стратегии, которое должно поддерживаться на нижних уровнях управленческой структуры. Функциональные должны быть контролируемы, должны рассчитываться с опережением целевых показателей и иметь причинно-следственные связи с ними.

Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Система предполагает создание центров ответственности. Т.о. складывается полноценная система управления, объединяющая стратегические и операционные показатели и обеспечивающая распределение ответственности по уровням управления.

Методология BSC – модель Нортона – Каплана.

Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) — самая известная и самая молодая методология управления, созданная Нортоном и Капланом, появилась в начале 90-х годов. Она вобрала в себя лучшие моменты всех предшествующих методологий. Это иерархическая система финансовых и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. Развитие методологии авторами позволило перейти к эффективному управлению стратегическим развитием компании на основе стратегических карт (strategy map), включающих в себя четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост (рис. 7).

Рис. 7. Модель Нортона – Каплана

Принципиальной особенностью методологии является то, что все четыре перспективы равнозначны в оценке, т.е. ни один из показателей не является более значимым, все показатели должны иметь четкую количественную оценку, в том числе и нефинансовые. Именно в этом и состоит суть определения «сбалансированная». Еще одна особенность методологии это формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и так далее.

Методология BSC-модель Мейсела.

Модель была предложена в 1992 году Лоренцем Мейселом. Мейсел также определяет четыре перспективы для оценки бизнес — деятельности организации (рис. 8). Но вместо перспективы обучения и роста он использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Л. Мейсел делает акцент на необходимость внимательного отношения к персоналу.

Рис. 8. Модель Мейсела

Вопрос 3. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC) и ее практическое применение.

Концепция BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей, в русском варианте — ССП) была предложена в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом.

Основной принцип ССП — управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей.

ССП – это концепция, описывающая механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем уровне, декомпозиции их до уровня подразделений и сотрудников для обеспечения контроля над их реализацией. Т.е. ССП – это проекция стратегии на текущую (операционную) деятельность организации, инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей (рис. 7):

· Персонал, инновации и развитие.

Какие задачи решаются в каждой перспективе при разработке стратегии, демонстрирует таблица 1.

Таблица 1.

Задачи по перспективам

Ключевой вопрос

Как привлечь акционеров для обеспечения финансового благополучия?

Как создать привлекательный для клиентов образ компании?

Эффективность каких бизнес-процессов необходимо повысить для удовлетворения запросов потребителей и акционеров?

Обучение и рост

Как поддерживать способность компании к изменению и улучшению и достигнуть поставленных целей?

Здесь прослеживается причинно-следственная связь между задачами: эффективность обучения и роста ведет к усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, это улучшает восприятие компании потребителями, что в свою очередь сказывается на финансовых результатах.

Эту связь можно представить следующей моделью (рис. 9).

Рис. 9. Прямая связь между задачами

Существует также обратная связь (рис. 10): если получены низкие значения финансово-экономических показателей, то это скорей всего из-за неудовлетворенности клиентов, что вызвано плохим качеством бизнес-процессов, а это может быть связано с некомпетентностью сотрудников.

Рис. 10. Обратная связь между задачами

Управление развитием компании на основе сбалансированной системы показателей надо начинать с формализации ее стратегии. Стратегия — это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения — системой целей и планом действий.

Миссия — это кратко сформулированное «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: что ценного компания создает для общества или что хочет изменить в окружающем мире.

Видение — это формулировка того, как компания видит себя в будущем, в перспективе 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д.

Стратегические цели — это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Цели должны удовлетворять принципу «SMART».

Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based).

Для конкретизации целей необходимо, опираясь на результаты стратегического анализа, рассмотреть четыре перспективы ССП, отражающие различные стратегические аспекты.

При разработке ССП для каждой цели перспектив определяются измеримые критерии ее достижения. Эти показатели являются основой для регулярного мониторинга выполнения стратегии, служат критериями успеха, задают направления планирования всей деятельности компании.

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие. Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п.

В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг.

Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие, больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры.

В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры.

Кроме того, рационально измерять эффективность существующих информационных систем, которые поддерживают существующие бизнес-процессы.

Вопрос 4. Методика и основные этапы разработки системы сбалансированных показателей компании и ключевых факторов успеха.

Базовые элементы сбалансированной системы показателей можно представить следующей схемой, представленной на рисунке 11.

Технология реализации концепции BSC предполагает следующие действия:

· декомпозицию установок от миссии к дереву целей (на основе измерителей);

· установление ответственных за достижение целей на всех уровнях декомпозиции;

· распределение стратегических целей между «перспективами»;

· определение причинно-следственных связей;

· определение измерителей для разных уровней организационной структуры управления (ОСУ);

· расстановка весов лицом, принимающим решение, что дает возможность учесть более и менее перспективные направления действий, по мнению менеджера;

· агрегация: связь стратегии с процессами.

Рис. 11. Базовые элементы сбалансированной системы показателей

Построение ССП начинается с разработки и формализации стратегии компании. Последовательность разработки элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом:

1) разработка стратегических целей;

2) составление карты стратегии;

3) создание показателей;

4) установление целевых значений показателей;

5) разработка стратегических мероприятий;

6) внедрение ССП.

Разработка целей предполагает:

· детальный анализ текущего состояния компании, выявление сильных и слабых сторон организации;

· определение конкурентных преимуществ с одной стороны и корня зла – ключевых проблем, с другой;

· анализ рыночной ситуации и ее развития в ближайшем будущем;

· сопоставление своих амбиций и желаний с возможностями, включая наличие необходимых ресурсов.

На первом этапе построения ССП важно провести полный стратегический анализ действующего предприятия. В процессе стратегического анализа следует обратить внимание на текущее положение компании, конкурентов и среднее состояние по рынку. Особое внимание стоит уделить анализу цепочки создания ценности для покупателя. В конечном итоге, стратегический анализ должен дать полную картину конкурентоспособности компании на рынке. Для этого может быть использована методика SWOT-анализа.

Результатом анализа будет являться структурированное описание состояния предприятия в плане имеющихся проблем, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности бизнеса с их текущими значениями.

Определение стратегии развития организации проводится на основе анализа общей характеристики организации. Для компании наиболее распространенными являются две стратегии:

Стратегия роста предполагает развитие организации за счет расширения клиентской базы, либо за счет диверсификации бизнеса.

Стратегия производительности обеспечивает развитие организации за счет повышения эффективности своей деятельности, снижения издержек, увеличения ценовой конкурентоспособности.

Для построения системы стратегического управления необходимо в первую очередь разбить стратегию компании на отдельные стратегические цели. Таких целей не может быть слишком много. Их большое количество будет свидетельствовать о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а значит – стратегия компании перестает быть конкретизированной и приобретает «размытый» вид.

Стратегия определяется из видения развития компании на долгосрочную перспективу (до 5 лет). Стратегические цели в своей совокупности дают более точную, сфокусированную картину будущего по сравнению с той, которая представлена стратегическим видением. Стратегические цели характеризуют конкретные достижения компании, связанные с определенным периодом времени. Определение цели должно содержать критерий успеха. То есть, измеримый показатель, который позволяет определить достигнута ли поставленная цель.

Стратегия компании должна рассматриваться в четырех перспективах деятельности (рис. 12).

Рис. 12. Пример определения целей и показателей

Следующим этапом построения ССП будет определение связей между всеми целями компании. Определяя связи между целями компании, мы тем самым формируем стратегическую карту. Карта стратегии отображает все цели и причинно-следственные связи между ними. Это графическое изображение стратегии, которую можно определить как причинно-следственную цепочку целей. При дальнейшем использовании на практике она позволит лучше понимать причины возникновения «внештатных ситуаций» в системе управления.

На основании целей организации разрабатываются цели структурных подразделений низшего уровня управления, вплоть до отдельного работника.

Значения показателей KPI в ССП следует устанавливать для отдельных временных промежутков. Поскольку общие цели компании носят долгосрочный характер, то для оперативной оценки достижения локальных целей необходимо устанавливать показатели KPI для отдельных периодов. Например, можно установить значения KPI для текущего, среднесрочного и долгосрочного периодов.

Следующий этап – разработка инициатив. Это конкретные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Они могут принимать форму проектов.

На этапе внедрения сбалансированной системы показателей необходимо донести стратегию до всех сотрудников компании, внедрить систему во все сферы деятельности, мотивировать сотрудников на ее использование, сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров. Т.е. превратить спроектированную систему в работающий механизм.

Вопрос 5. Типовая структура стратегической карты.

Система сбалансированных показателей не может быть построена без использования стратегических карт. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (рис. 13) по мнению Нортона и Каплана представляет собой «модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости». [21]

Рис. 13. Структура стратегической карты

В структуре стратегической карты представлены четыре составляющие сбалансированной системы показателей. Нортон и Каплан исходят из того, что основной целью существования компании и главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Т.е. целью деятельности компаний является получение максимально возможной прибыли. Достичь этой цели можно за счет увеличения объема реализуемых товаров или услуг или за счет сокращения издержек. Т.е. финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов — роста доходов и продуктивности.

Клиентская составляющая определяет условия, которые создают ценность для клиента. Это может быть низкая цена для удовлетворения и сохранения клиентов, высокое качество продуктов и услуг, уникальный ассортимент товаров, полнофункциональное клиентское решение, эффективное обслуживание, взаимоотношения, лидерство продукта и имидж.

Составляющая внутренних процессов направлена на усовершенствование бизнес — процессов компании. Нортон и Каплан делят их на четыре группы:

1) управления производством – процессы производства и доставки продуктов и услуг;

2) управления клиентами – процессы увеличения ценности для клиентов;

3) инновационные процессы – процессы создания новых товаров и услуг;

4) законодательный и социальный процессы – процессы совершенствования общества и улучшения окружающей среды.

Составляющая обучения и развития описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль:

· Человеческие ресурсы: знания, умения, таланты и ноу хау.

· Информационные ресурсы: информационные системы, инфраструктура, необходимые для поддержки стратегии.

· Организационные ресурсы: способность мобилизовать и поддерживать процесс изменений в компании.

«Стратегическая карта — это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию». [22] Компании используют модель стратегической карты для определения своих стратегических целей. На рисунке 14 приведен пример стратегической карты компании.

Рис. 14. Стратегическая карта компании

Следующим шагом является определение ключевых показателей эффективности KPI. Для каждой цели в стратегической карте должен быть определен показатель, который в дальнейшем будет использоваться для оценки степени достижения цели, и вес – значимость цели для компании. Показатели должны быть четко сформулированы и понятны для всех сотрудников организации. На рисунке 15 приведен пример определения показателей для стратегических целей. Каждая цель может иметь один или несколько показателей. Для показателей нужно установить нормативные значения, которые должны быть получены за определенный временной период и ответственных за их выполнение.

Рис. 15. Определение показателей

Например, показатель Процент клиентов обратившихся повторно (рис. 15) может быть определен следующим образом (табл. 2).

Таблица 2.

Определение значений показателей

Целевое значение

Ответственные

Сохранение клиентской базы

Процент клиентов обратившихся повторно

Руководитель отдела продаж

Номинальное значение показателя – это значение, к которому нужно стремиться в идеале. Обычно движение к цели планируется поэтапно, т.е. период разбивается на более мелкие периоды. Могут быть установлены диапазоны изменения, например, от критического (минимально допустимого) значения до планового значения в данном периоде (рис. 16).

Рис. 16. Шкала для измерения показателя

Каждый KPI должен быть описан. Необходимо определить периодичность и способ его измерения, при необходимости привести алгоритм расчета KPI.

Пример алгоритма расчета показателя Процент клиентов обратившихся повторно:

Вопрос 6. Мониторинг и контроль выполнения показателей.

В ходе оперативной деятельности проводится контроль выполнения показателей. Для этого измеряются фактические значения показателя, и рассчитывается степень достижения планового значения по следующей формуле:

Степень достижения планового значения измеряется в процентах. Отслеживать выполнение плана можно посредством отображения фактического значения на шкале показателя (рис. 17).

Рис. 17. Результат мониторинга показателя

Изменения величины KPI можно также отображать при помощи средств визуализации, например dashboards. Dashboards – управленческие информационные панели, которые используются для отслеживания эффективности деятельности компании на разных уровнях управления (рис. 18). Существуют три вида dashboards – стратегические, тактические и операционные.

Рис. 18. Уровни управления

Стратегическая панель позволяет отслеживать продвижение к стратегическим целям компании. Она используется на самом верхнем уровне иерархии управления и позволяет координировать работу подразделений организации при реализации стратегических целей. Стратегическая панель может создаваться не только для всей организации, но и для функционального подразделения. Обычно такие панели структурируют показатели по основным стратегическим перспективам. Обновление данных в таких панелях происходит ежемесячно или ежеквартально (рис. 19).

Рис. 19. Информационная панель руководителя

Тактические панели позволяют отслеживать бизнес-процессы и проекты на уровне подразделений организации (рис 20). Они предназначены для руководителей среднего и высшего звена и используются для анализа эффективности и результативности протекающих бизнес-процессов. В таких информационных панелях используются показатели целей в области качества, результативности бизнес-процессов, реализации запланированных мероприятий и т.п. Обновляются панели показателей ежедневно или еженедельно.

Рис. 20. Информационная панель начальника отдела

Оперативная панель используется для отслеживания операционных показателей деятельности. Данные этих панелей предназначены для мониторинга процессов связанных с обслуживанием, работой с клиентами, производством и финансами. Такие данные должны обновляться достаточно часто, например, каждый час. Для оперативных показателей обычно устанавливаются шкалы, в которых изменяются значения показателей. Мониторинг показателей производится преимущественно в динамике. Индикаторы оперативной панели позволяют управлять бизнес-процессами, выявлять отклонения в процессах и предотвращать нежелательные последствия (рис. 21).

Рис. 21. Информационные панели сотрудников

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое показатель эффективности?

2. Чем отличаются финансовые показатели от нефинансовых?

3. Что отображают относительные показатели?

4. Какие перспективы содержит сбалансированная система показателей?

5. Охарактеризуйте клиентскую перспективу.

6. Что отражает финансовая перспектива?

7. Какие показатели используются в перспективе Развития и роста?

8. Как определить степень достижения цели?

9. Что такое стратегическая карта?

10. Чем отличаются нормативные и плановые значения показателей?

Литература по теме:

Основная литература:

Дополнительная литература:

1. Алексеева Т.В. Информационные аналитические системы: учебник / Т.В.Алексеева, Ю.В. Амириди, В.В.Дик [и др.]; под ред. В.В.Дика. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.

4. Ларионов И. В. Диагностика состояния предприятия. Инструменты, показатели, качественный анализ. – М.: Анкил, 2011.

5. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показателей эффективности. – М.: ИД Гребенникова, 2009. — (Серия: Управление продажами).

Интернет-ресурсы:

2. Сайт Business performance management — http://www.bpm.com/ .

3. Сайт Компании ООО «КиПиАй Софт» — http://err.agava.ru .

Тема 3. Информационные системы управления эффективностью бизнеса как инструмент реализации стратегии компании и управления бизнес-процессами

· формирование представления об информационных системах управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management).

· изучить архитектуру и функциональные возможности ВРМ-систем;

· познакомиться с историей развития ВРМ-систем;

· изучить методики и модели, заложенные в основу ВРМ.

Вопросы темы:

1. Архитектура и компоненты информационных систем управления эффективностью бизнеса.

2. Функциональные возможности ВРМ-систем.

3. История развития.

4. Методики и модели, заложенные в основу ВРМ.

5. Автоматизация стратегического и процессного управления с помощью информационных систем управления эффективностью бизнеса.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Архитектура и компоненты информационных систем управления эффективностью бизнеса.

Архитектура BPM должна поддерживать все процессы управления с помощью соответствующих технологий. Технологическую архитектуру ВРМ можно представить в следующем виде (рис. 22):

Рис. 22. Технологическая архитектура ВРМ

Рассмотрим основные ВРМ-процессы и характеристики поддерживающих их технологий. [23]

Процесс разработки стратегии. Руководству необходимы технологии, позволяющие эффективно проводить разработку стратегии компании, моделирования ключевых показателей эффективности, определения их критериальных значений.

Процесс планирования. Технологии планирования должны давать возможность руководителям отделов и подразделений компании определять оперативные цели, разрабатывать и моделировать сценарии планирования и бюджетирования бизнес деятельности, составлять прогнозы на будущее.

Процесс мониторинга и анализа. Технологии, используемые в данном процессе, должны обеспечивать возможность отслеживания деятельности компании, сравнения текущих показателей деятельности отделов и подразделений и их сотрудников с запланированными критериальными показателями (КРI), возможность подготовки качественной информации для принятия соответствующих решений, корректирующих деятельность компании.

Процесс регулирования. Это технологии, позволяющие оперативно анализировать деятельность и возникающие ситуации, автоматизировать и ускорять процессы реагирования на выявленные проблемы, разрабатывать новые значения показателей эффективности.

Перечисленные процессы составляют основное ядро ВРМ-системы. Ядро постоянно развивается и дополняется управленческими процессами, расширяющими методическую базу ВРМ-системы, что позволяет охватить все функции управления компании и обеспечить прямую и обратную связь управленческих процессов на стратегическом и операционном уровне.

Поддерживающие технологии предназначены для поддержки важных бизнес процессов, для реализации стратегии эффективного управления. Они должны обеспечивать замкнутый непрерывный процесс управления компанией, обеспечивать реализацию функций целевого управления. К ним относятся технологии управления данными и аналитической обработки данных.

Таким образом, технологическая инфраструктура BPM соединяет инструментальные технологии Business Intelligence (BI) и прикладные механизмы BPM для автоматизации основных и дополнительных процессов управления. [24]

Из идеи непрерывного цикла управления логически вытекает функциональность информационной системы класса BPM. С этой точки зрения архитектура ВРМ системы принимает следующий вид (рис. 23):

Рис. 23. Типовая архитектура BPM-системы

Архитектура включает платформу «бизнес-интеллекта» (Business Intelligence, BI), а также ВРМ-приложения, непосредственно реализующие различные функции управления. Среди приложений следует выделить подсистему, реализующую методы целевого управления организацией (Balanced Scorecard и другие), именно эта подсистема обеспечивает нацеленность системы управления на четыре ключевые области, которые определяют общее состояние компании (финансы, организация бизнеса, продукты, клиенты). Также важно отметить интеграционные возможности — то, что BPM-система обладает способностью интеграции с другими источниками корпоративной информации, включая хранилища данных, ERP- и CRM-системы, системы собственной разработки.

Вопрос 2. Функциональные возможности ВРМ-систем.

Функциональные возможности ВРМ-систем определяются задачами процесса управления. Нужно отметить следующие функции:

· Разработка стратегии и целевое управление. Это одна из наиболее значимых функций BPM-системы. Системы позволяют структурировать стратегические цели развития бизнеса (с учетом как финансовых, так и нефинансовых показателей), разрабатывать формализованную стратегическую карту целей и показателей (KPI), которая используется как основа в текущей оперативной деятельности. Кроме того, система показателей является основой для построения корпоративной системы мотивации персонала, направленной на достижение поставленных целей и формирования стимулирующих выплат на основе показателей результативности. Совокупность индикаторов позволяет руководителям оценить, насколько успешно компания продвигается в заданном направлении и насколько ее текущая деятельность соответствует утвержденной стратегии;

· Бизнес-моделирование. Функции бизнес-моделирования позволяют анализировать различные варианты достижения цели, формировать многовариантные сценарии деятельности и рассчитывать себестоимость с применением методов функционально-стоимостного анализа (ABC — Activity Based Costing), учитывать потребление ресурсов и выявлять узкие места в управлении бизнесом. Все это позволяет руководству лучше понять явления и процессы, происходящие в компании, оценить внутренние и внешние факторы, влияющие на достижение поставленных целей;

· Планирование, бюджетирование и прогнозирование . Данная функциональность позволяет осуществлять оперативное планирование и бюджетирование, включая описание финансовой структуры и принципов взаимодействия бизнес-единиц. Стратегический бюджет формируется на основе долгосрочных целей. Целевые показатели стратегического бюджета служат основой для формирования годового бюджета. Система бюджетирования учитывает потребности крупных организаций, позволяя составлять бюджеты для каждой бизнес-единицы и для каждого структурного подразделения, осуществлять консолидацию бюджетов на любом из уровней организационной структуры. При этом есть возможность учета различных трендов, изменений, анализа отклонений, прогнозирования событий и т. п. В бюджетный процесс могут быть вовлечены десятки и сотни специалистов за счет организационных функций системы бюджетирования;

· Мониторинг и контроль. Под мониторингом понимается регулярное отслеживание состояния компании, фиксирование отклонений и выяснение их причин. Контроль деятельности должен осуществляться на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Для этого используется модуль бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI). Его главное назначение — собирать необходимую информацию из различных, чаще всего разнородных, источников данных на предприятии, структурировать ее по заданным критериям для обеспечения единого взгляда на информацию в процессе принятия управленческих решений. Полезной является возможность построения прогнозных значений показателей с использованием статистических данных, полученных за счет выборки информации за предыдущие периоды деятельности;

· Отчетность. Функция формирования отчетности должна быть в любой BPM-системе, поскольку основная цель такой системы – быстро и в удобной форме предоставлять необходимые данные руководителю. Отчетность предполагает возможность составлять различные виды отчетов, сопоставлять разнородные данные, получать динамику показателей, анализировать отклонение показателей, определять причину этих отклонений.

Вопрос 3. История развития.

Системы BPM не являются принципиально новым видом программного обеспечения. Они возникли в результате длительного эволюционного процесса, отражающего изменения в управленческой теории и информационных технологиях. Появление BPM как самостоятельного класса ПО относится, по оценкам аналитиков The Data Warehousing Institute, к рубежу XX-ХХI столетий (1999−2000 гг.).

По материалам отчета Международного Института исследования Хранилищ данных (The Data Warehousing Institute, TDWI), подготовленного летом 2004 года, BPM-системы позиционируют в общей схеме развития ПО для автоматизации бизнес-процессов следующим образом (рис. 24):

Рис. 24. Схема развития ПО для автоматизации бизнес-процессов [25]

Из рисунка видно, что в процессе развития автоматизированных систем поддержки бизнеса сначала появились системы автоматизации бэк-офисных процессов: производства и бухгалтерского учета. Затем автоматизировался фронт-офис: продаж, услуг, маркетинга. В конце двадцатого века организации перешли к автоматизации перекрестных процессов, затрагивающих работу несколько подразделений, внедряя технологии управления взаимоотношениями с клиентами — CRM, и технологии управления цепями поставок — SCM. И, наконец, корпоративное управление, для автоматизации которого в мире выделяют специальный класс программного обеспечения — BPM-системы. Они предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и, одновременно, для поддержки тактического (или оперативного) управления бизнес-процессами на разных уровнях.

Классическая концепция построения BPM-систем постоянно развивается, охватывая все новые области автоматизации. Некоторые BPM-решения используют готовые методики финансового анализа для прогнозирования и сценарного моделирования. По оценкам экспертов авторитетного аналитического агентства IDC, использование прогнозной аналитики в рамках BPM будет расширяться: это один из наиболее востребованных инструментов бюджетирования и планирования.

По мнению Валерия Чаусова [26] «до сих пор взаимосвязь и иерархия ВРМ и BI являются предметом дискуссий во всем мире. Однако, сегодня именно ВРМ занимает ведущие позиции в ключевых корпоративных проектах, которые помогают в определении стратегических направлений развития бизнеса и, одновременно, нацелены на поддержку оперативного функционирования организации. С позиций технической реализации BI остается базисом, на котором реализуется методологическая составляющая ВРМ».

Очень важно то, что впервые, со времён существования TPS ( transaction processing systems ) за годы развития ИС началась реальная конвергенция производственного направления и направления поддержки принятия решений. До этого взаимодействие этих ветвей происходило путем частичного взаимного включения функционала. А ERP стала частью ВРМ.

Теперь поставщики BI стремятся представить свои продукты как ИС класса ВРМ, рассматривая ВРМ как следующую ступень в развитии BI. Проблема состоит в том, что возможности BI ограничены: BI предлагает средства аналитики, но не может помочь изменить бизнес-процессы, когда это необходимо, или объяснить, как скорректировать планы и использовать прогнозы. Для этого предназначены средства моделирования ресурсов и др. инструменты в составе BPM. Поэтому BI, в этом смысле, уже пройденный этап. Можно сказать, что ВРМ — это следующая ступень в развитии Business Intelligence, как, впрочем, и ERP.

Приложения ВРМ – это готовые прикладные решения. Они поддерживают ключевые управленческие процессы: стратегическое и оперативное планирование, мониторинг доходов и расходов и подготовку финансовой и регламентной отчетности, бюджетное планирование и прогнозирование, управленческий учет и подготовку отчетности, ФСА, опираясь на технологии BI, хранилища данных (DataWarehouse), инструменты репортинга (Query and Reporting Tools), OLAP и др.

Таким образом, происходит консолидация средств управления эффективностью бизнеса, носящих характер готовых прикладных решений и поддерживающих основные управленческие процессы, со средствами бизнес интеллекта, носящих характер универсальных средств поддержки принятия решений.

Вопрос 4. Методики и модели, заложенные в основу ВРМ.

Современные В PM -системы поддерживают различные методологии:

Balanced Scorecard — Сбалансированная система показателей, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном.

Stern Stewart Integrated EVA Scorecard — система управления на основе показателя EVA . Эта система управления создает единую основу для принятия управленческих решений, основанную на добавлении стоимости к инвестициям акционеров.

Tableau de Bord – методология управления, позволяющая объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную преемственность и распределение ответственности.

Baldridge Criteria — Система управления качеством. Это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией, ориентирующая ее на выпуск качественной продукции. Система управления качеством задает требования к организации и выполнению процессов деятельности таким образом, чтобы продукт на выходе был качественным с точки зрения потребителя.

Модель Брауна (процессный подход) – данная модель относится к классу адаптивных моделей, которая на каждом шаге уточняет параметры модели, используя значения временного ряда значений ключевого показателя, полученные на предыдущем шаге.

Методики оперативного и интеллектуального анализа – позволяют оперативно отслеживать результаты деятельности сотрудников и организации, степень достижения целей, анализировать полученные результаты, подготавливать различные виды отчетности, прогнозировать ход развития.

Методика финансового управления . Финансовое управление – это профессиональная управленческая деятельность по оценке производственных и финансовых направлений деятельности компании в контексте окружающей среды, организации денежных потоков предприятия, формированию и использованию капитала, денежных доходов и фондов, необходимых для достижения стратегических и тактических целей развития предприятия. В методике используются финансовые показатели.

Методики бюджетирования . Обычно используют два основных методических подхода к бюджетированию:

· построение бюджетов на основе финансовой структуризации — бюджетирование по ЦФО;

· построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) — АВВ-бюджетирование.

Традиционно компаниями используется модель бюджетирования, построенная на основе их финансовой структуры.

Использование данной методики позволяет ответить на важные вопросы: кто и сколько зарабатывает и тратит в компании, а также какова эффективность этих расходов.

Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности.

Методика широко используется, основная трудность заключается в четком распределении функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности, а также их прав и обязанностей.

Методика бюджетирования на основе выделения бизнес-процессов более «продвинутая» методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы.

Данная методика также требует четкого определения границ отдельных бизнес-процессов и предполагает назначение лиц, ответственных за результаты работы отдельных бизнес-процессов, с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими бизнес-процессами ресурсы.

Такая методика используется компаниями намного реже в силу более высоких требований к структурированию деятельности компании.

Обе методики имеют общую логику построения бюджетирования, при этом:

· модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей компании и увидеть резерв для их оптимизации;

· модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений.

Модели мотивации.

Модель мотивации Портера-Лоулера — это комплексная процессуальная теория мотивации, объединяющая элементы теории справедливости и теории ожидания. В этой модели есть пять переменных:

Моделью определяют следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Вопрос 5. Автоматизация стратегического и процессного управления с помощью информационных систем управления эффективностью бизнеса.

Внедрение системы сбалансированных показателей в компании проходит несколько этапов (рис. 25).

Рис. 25. Этапы внедрения ССП

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Не обязательно разрабатывать новые стратегии, оптимальным будет развитие уже существующих на данный момент стратегий.

Процесс формулирования стратегических целей и определения важнейших факторов успеха, на основе которых будут определяться ключевые показатели эффективности, и разрабатываться сбалансированная система показателей, должен охватывать всю деятельности компании.

Внедрение ССП в деятельность организации достаточно сложный процесс, требующий значительного времени. Компании стараются автоматизировать процесс стратегического управления с помощью информационных систем управления эффективностью бизнеса. На рынке программного обеспечения существует достаточно много ВРМ-систем. Выбор конкретного технического решения зависит от возможностей компании и тех требований, которые компания определит исходя из своих стратегических намерений.

Автоматизированные системы управления эффективностью бизнеса позволяют автоматизировать все процессы по разработке ССП, начиная от разработки дерева целей и заканчивая информационными панелями.

На рисунке 25 представлено дерево стратегических целей, разработанное в программе BSC Designer. [27] BSC Designer – продукт компании QPR Software Plc. Программа позволяет заложить структуру компании любого масштаба и разработать цели для каждой структурной единицы: группы компаний, отдельной компании и т.д.

На рисунке 26 в каждой перспективе определены цели, для цели заданы показатели. Каждый показатель может иметь цветовой индикатор. Зеленый цвет индикатора означает, что фактическое значение показателя за выбранный период достигло или превысило плановое значение. Желтый цвет означает, что фактическое значение показателя, не достигло за период планового значения, но находится в допустимых пределах. Красный цвет индикатора означает, что фактическое значение показателя имеет значение менее допустимого, т.е. возникла критическая ситуация.

Рис. 26. Дерево целей

На основе дерева целей разрабатывается стратегическая карта (рис. 27).

Рис. 27. Стратегическая карта

Дерево целей может отображаться как в иерархическом, так и в графическом виде (рис. 28).

Рис. 28. Цветовые индикаторы

Можно отслеживать степень достижения показателей с помощью индикаторных панелей (рис. 29) или непосредственно на дереве целей (рис. 28 и 30).

Рис. 29. Индикатор значений показателя

Рис. 30. Дерево целей со значениями показателей и визуализацией степени достижения целей

В систему закладываются не только значения показателей, нормативные и целевые, но и формулы расчета степени достижения целей (рис. 31). При контроле деятельности вводятся фактические значения показателей, и система автоматически отображает прогресс в достижении цели (рис. 30).

Рис. 31. Описание показателя

Внедрение автоматизированной ВРМ-системы позволяет достичь следующих результатов:

1. Увеличение прозрачности деятельности работы подразделений и сотрудников за счет ведения показателей эффективности.

2. Упрощение анализа эффективности деятельности компании за счет структурирования информации и отображения ее в оптимальном для восприятия виде.

3. Обеспечение перехода к управлению по показателям в соответствии с современными стандартами Управления эффективностью деятельности (Business Performance Management).

Вопросы для самопроверки:

1. Какие процессы составляют основное ядро ВРМ-системы?

2. Опишите типовую архитектуру BPM-системы.

3. Охарактеризуйте процесс мониторинга и анализа.

4. Какие вопросы решаются в процессе регулирования?

5. Какие составляющие архитектуры ВРМ-системы реализуют различные функции управления?

6. Опишите функциональные возможности ВРМ-систем.

7. Какие методики заложены в основу ВРМ.

8. Опишите методики оперативного и интеллектуального анализа.

9. Какие функции реализованы в программе BSC Designer.

10. Перечислите ВРМ-приложения входящие в архитектуру ВРМ.

Литература по теме:

Основная литература:

Дополнительная литература:

1. Алексеева Т.В. Информационные аналитические системы: учебник/ Т.В.Алексеева, Ю.В. Амириди, В.В.Дик [и др.]; под ред. В.В.Дика. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.

4. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показателей эффективности. – М.: ИД Гребенникова, 2009. — (Серия: Управление продажами).

Интернет-ресурсы:

2. Сайт Business performance management — http://www.bpm.com/ .

3. Сайт компании QPR Software Plc — http://www.qpronline.ru/ .

4. Сайт Компании ООО «КиПиАй Софт» — http://err.agava.ru .

Тема 4. Внедрение информационной системы управления эффективностью бизнеса в компании

· формирование представления о методологии внедрения информационных систем управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management) на предприятии.

· получить представление о методологии внедрения информационных систем управления эффективностью бизнеса;

· познакомиться с рынком ВРМ систем;

· ознакомиться с информационно-методическим комплексом управления эффективностью бизнеса «Контур корпорация» компании Intersoft Lab.

Вопросы темы:

1. Методология внедрения ВРМ решений.

2. Российский рынок BPM систем. Прикладные системы управления эффективностью бизнеса. Комплексные ВРМ системы.

3. Информационно-методический комплекс управления эффективностью бизнеса «Контур корпорация» компании Intersoft Lab.

4. Методология внедрения комплекса на предприятии .

5. Пример проекта внедрения ВРМ решения .

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Методология внедрения ВРМ решений.

Важность методологии внедрения признают все разработчики автоматизированных систем, у большинства из них имеются свои собственные методические рекомендации. Подходы разных производителей BPM-платформ имеют много общего, но при этом каждый из них учитывает специфику предметной области, а также особенности того или иного программного продукта. Практическая ценность таких методик заключается в том, что они являются результатом обобщения позитивного опыта, накопленного консультантами в ходе многочисленных проектов, поэтому следование этим рекомендациям позволяет существенно снизить риски проекта.

Примером может служить методология, разработанная корпорацией Hyperion Solutions и получившая название STAR (Structured Techniques for Assured Results), что на русский язык можно перевести как структурированные приемы, обеспечивающие гарантированный результат. STAR применим ко всем системам, выпускаемым Hyperion. [28]

По сути, STAR представляет собой пошаговое руководство, организованное в соответствии с этапами работ и содержащее как требования к документированию внедрения, так и практические рекомендации по выполнению работ в рамках той или иной фазы проекта.

В соответствии с методологией STAR, проект внедрения предусматривает семь этапов:

· оценку результатов проекта.

Каждый этап включает несколько шагов, которые выполняются в определенной последовательности. При этом шаги могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Взаимосвязь шагов схематично представлена на рисунке 32.

Рис. 32. Этапы и шаги проекта внедрения

Как указывалось выше, эта методология применима для внедрения любого программного продукта.

Вопрос 2. Российский рынок BPM систем. Прикладные системы управления эффективностью бизнеса. Комплексные ВРМ системы.

За последние годы рынок систем управления эффективностью бизнеса значительно изменился. Системы ВРМ стали использоваться не только для решения задач планирования и бюджетирования в рамках финансовых отделов, они фактически превратились в основной стратегический инструмент принятия решений для руководства компаний. По оценке аналитиков Gartner (апрель 2010 г.) возросло количество проектов, реализующих общекорпоративные ВРМ-системы.

Ядро современных ВРМ-систем составляют приложения бюджетирования, планирования, прогнозирования и стратегического планирования. Большинство поставщиком ВРМ-систем обеспечивают всю или часть указанной функциональности. Быстро меняющиеся условия функционирования хозяйствующих объектов и требования рынка заставляют поставщиков постоянно расширять функциональность своих систем. В последнее время появились и развиваются приложения финансовой консолидации, финансовой и управленческой отчетности, прогнозной и операционной аналитики, анализа и оптимизации рентабельности, анализа рисков, регулятивной отчетности.

По данным аналитических компаний «BPM Pulse Survey», «Gartner» и «Forrester Resear» основным компонентом ВРМ в 2009-2010 гг. стали приложения для бюджетирования и прогнозирования. На втором месте стоит финансовая отчетность. Далее следуют инструментальные панели и операционная аналитика, на пятом месте оказалось стратегическое планирование. Как считает Джон Колберт (John Colbert), вице-президент компании BPM Partners по исследованиям и анализу, такое распределение может быть связано с тем, что в условиях экономического кризиса компании больше внимания уделяют краткосрочному анализу и прозрачности бизнеса, а не стратегическим задачам.

Классические BPM-системы используют единую финансовую модель организации и позволяют формировать прогнозные, плановые и фактические значения показателей. Эта модель лежит в основе хранилища данных, которое обеспечивает выверенное общекорпоративное представление финансовой информации. На основе хранилища данных работают приложения, реализующие прикладную ВРМ-функциональность для планирования и бюджетирования, управления доходностью, управления рисками и подготовки финансовой отчетности. Такими моделями располагают практически все западные платформы.

На основании исследований западного рынка BPM эксперты компаний IDC, Gartner, Forrester Research единодушно определили архитектуру и функциональность современной системы управления эффективностью бизнеса.

Они выделяют три основных слоя компонентов, которые должна иметь BPM-система:

· слой хранилища данных и инструментов интеграции данных из источников;

· слой приложений для управления бизнесом;

· слой инструментов публикации отчетов и анализа.

Эксперты сошлись во мнении и по основному функциональному составу приложений BPM – это планирование и бюджетирование, управление доходностью, финансовая и обязательная отчетность, финансовая консолидация. Приложения должны быть согласованы на основе единой финансовой модели организации. Сегодня разработчики BPM включают в состав своих систем не только готовые модели данных, но и отраслевые модели процессов и альбомы отчетных форм. Кроме того, используя методические модели, можно сократить сроки реализации проекта внедрения ВРМ-системы и минимизировать его риски.

По данным статистики основными игроками на рынке ВРМ-систем являются компании Oracle Hyperion, SAP (Business Object), IBM (Cognos), SAS и российская компания Intersoft Lab.

Решение по управлению эффективностью от компании Oracle Hyperion.

Oracle Hyperion Performance Management Applications [29] представляют собой комплекс прикладных бизнес приложений для поддержки процессов управления эффективностью (EPM), комплекс отраслевых аналитических приложений, общую информационно-аналитическую платформу, объединяющую инструменты и сервисы бизнес-анализа, а также различные источники данных и интеграционную платформу Oracle Fusion Middleware.

Состав комплекса приложений Oracle Hyperion:

1. Бюджетное управление:

· Oracle Hyperion Planning – решение для централизованного планирования, бюджетирования и прогнозного моделирования, дает возможности глубокого анализа бизнес операций и их влияния на финансы компании с помощью тесно интегрированных моделей финансового и операционного планирования.

· Oracle Hyperion Workforce Planning — специализированное решение, предназначенное для поддержки процесса эффективного планирования расходов на персонал, штатного состава, оклада и заработной платы на предприятии, упрощает планирование трудовых ресурсов и связанного с ними бюджета.

2. Консолидация финансовой отчетности:

· Oracle Hyperion Financial Management — приложение для консолидации финансовой информации, позволяет в кратчайшие сроки закрывать финансовый период, формировать необходимую отчетность, своевременно реагировать на требования учета и значительно сократить расходы на аудит и поддержку безопасности.

· Oracle Hyperion Financial Data Quality Management — модуль управления финансовыми данными, позволяет бизнес-аналитикам разрабатывать и использовать стандартные процессы управления потоками финансовых данных и обеспечивать сбор и согласование данных из любого источника, что значительно сокращает затраты и трудоемкость процесса.

3. Поддерживающие приложения:

· Oracle Hyperion Strategic Finance — полнофункциональное приложение для поддержки процессов финансового моделирования, оценки и определения финансовой стратегии.

· Oracle Hyperion Performance Scorecard — приложение для поддержки процессов стратегического управления.

· Oracle Hyperion Profitability and Cost Management – приложение для поддержки процессов управления прибыльностью.

Комплекс решений поддерживает весь цикл управления, охватывающий процессы формирования целей, стратегических карт, ключевых показателей эффективности, моделирование сценарных прогнозов, планирование, мониторинг, анализ и формирование отчетов финансовых и операционных результатов.

Информационно-аналитическая платформа Oracle включает в себя средства хранения данных, средства извлечения, преобразования и загрузки данных, средства для анализа данных. Платформа обеспечивают полное интегрированное решение для создания хранилищ данных и эффективного анализа информации.

Сервер Oracle Database — средство хранения информации в реляционных хранилищах и витринах данных.

Oracle Warehouse Builder — средство создания хранилищ и витрин данных, а также проектирования и создания процедур извлечения, согласования и загрузки данных, генерации метаданных для средств доступа.

Oracle Business Intelligence — средства анализа данных, охватывают весь спектр аналитических задач.

BPM – решения SAP .

SAP NetWeaver Composition Environment — эта открытая технологическая платформа, на которой базируются все решения SAP. [30] Она позволяет компаниям создать единое информационное пространство, объединив всех пользователей в единый процесс эффективного управления бизнесом. Она не просто связывает информационные системы между собой, а обеспечивает полную интеграцию бизнеса.

Платформа содержит две составляющие:

1. Решение для интеграции.

2. Инструмент композиции.

Разделение платформы на два решения позволяет гибко использовать предлагаемый функционал. У потребителя есть возможность выбрать для решения своих задач необходимый функционал. Например, в случае, когда нет потребности в интеграции различных систем, можно отказаться от использования единой интеграционной шины, а использовать непосредственно только функционал SAP систем.

NetWeaver Process Integration (SAP NetWeaver PI) — технологии для интеграции программных приложений и систем как внутри компании, так и с системами бизнес-партнеров.

SAP Exchange Infrastructure (SAP XI) – решение для интеграции бизнес-процессов, обеспечивает обмен сообщениями между системами и выполнение логики межсистемных бизнес-процессов.

Интеграцию информации обеспечивают следующие решения: хранилище бизнес-информации — SAP Business Warehouse (SAP BW), управление знаниями — SAP Knowledge Management (SAP KM) и управление основными данными — SAP Master Data Management (SAP MDM).

SAP Enterprise Protal — решение для взаимодействия сотрудников, представляет собой мощную промышленную платформу создания порталов предприятия.

Пакетные композитные приложения SAP – это новое поколение программных решений. С их помощью можно оперативно создавать новые решения для бизнес-процессов путем комбинирования существующих функциональных возможностей и добавления новых функциональных модулей, т.е. строить композитные приложения над уже существующими на предприятии приложениями.

SAP NetWeaver BPM – инструмент композиции, необходимый для построения гибких, модифицируемых и легкоуправляемых бизнес процессов. При проектировании возможно использование пакета лучших практик SAP (SAP Best Practices), разработанного на основе передового опыта компаний из разных отраслей экономики по всему миру.

Аналитические решения SAP (SAP xApp Analytics) и Business Objects поддерживают бизнес-аналитику, корпоративное управление информацией и управление эффективностью предприятия.

Композитные приложения SAP xApp Analytics — это набор инновационных аналитических приложений, построенных в соответствии с концепцией сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). SAP xApp Analytics включает в себя:

1. Модуль «Управление эффективностью».

2. Модуль «Бизнес аналитика».

3. Модуль «Создание и модификация аналитических приложений.

Компания имеет широкий спектр готовых разработанных решений для различных сфер деятельности. Например, решение «Управление финансами» (SAP ERP Financials), управления деятельностью компании SAP Business One, комплексное решение для растущего бизнеса SAP Business All-in-One и др.

BPM – решения IBM Cognos.

Решение IBM Cognos [31] обеспечивает возможности планирования деятельности компании с помощью широкого набора интегрированных функций – управление по системе сбалансированных показателей, моделирование и постановка задач, планирование, бюджетирование, прогнозирование. Системы CPM представляют собой набор мощных возможностей многомерного анализа и бизнес-планирования и бюджетирования в масштабах всей компании.

В состав CPM-решения входят три продукта IBM Cognos Planning, IBM Cognos Business Intelligence и IBM Cognos Controller, продукты тесно интегрированы между собой и позволяют решать корпоративные задачи управления эффективностью бизнеса.

IBM Cognos Planning – одно из самых популярных на рынке решений для стратегического, операционного и финансового планирования. IBM Cognos Planning состоит из двух функциональных модулей:

· IBM Cognos Planning Administrator — инструмент для определения структуры моделей, используемых в планировании, бюджетировании и прогнозировании, а также управления потоками поступающей «снизу-вверх» информации.

· IBM Cognos Planning Contributor User – набор Интернет-шаблонов для сбора информации от всех участников процесса планирования. Шаблоны представляют собой многомерные кубы данных, информация может вводиться в разрезе многих факторов, количество и конфигурация шаблонов не ограничивается и может формироваться с учетом специфики работы каждого участника процесса.

IBM Cognos BI — это решение, обеспечивающее полный спектр возможностей Business Intelligence в одном продукте, с использованием единой, основанной на web-сервисах архитектуры. Ключевыми компонентами решения являются Корпоративная отчетность (Reporting), Анализ данных (Analysis, OLAP), Управление по KPI (Scorecarding) и Динамические информационные панели (Dashboards).

IBM Cognos Controller – решение для холдинговых компаний и групп, имеющих территориально распределенную сложно организованную структуру, для которых актуальны оперативный контроль за деятельностью своих подразделений и учет проведенных внутренних взаиморасчетов. IBM Cognos Controller используется не только для консолидации отчетности по международным стандартам, но и для целей управленческого учета.

BPM – решения компании SAS .

Corporate performance management — Cистемы управления эффективностью, или СРМ-системы дают целостное представление об эффективности деятельности организации. [32] Они объединяют решения в области бизнес-аналитики с задачами консолидации управленческой отчётности, стратегического планирования, бюджетирования, анализа прибыльности, оптимизации затрат, управленческой отчётности и мониторинга деятельности организации.

Комплекс объединяет целый ряд технологий и бизнес решений в единый пакет SAS Financial Intelligence, состоящий из:

· SAS Strategic Performance Management — решение для стратегического управления компанией. Оно основано на использовании в процессе стратегического управления ключевых показателей эффективности (KPIs).

· SAS Financial Management Solutions — решение предназначено для автоматизации процессов бюджетирования, составления отчётности, мониторинга исполнения бюджета и анализа результатов.

· SAS Activity-Based Management — решение реализует методы процессно-ориентированного управления. Используется для автоматизации процессов планирования, анализа прибыльности и выявления неэффективных процессов.

СРМ — решение базируется на Единой Аналитической Платформе SAS Enterprise Intelligence Platform. Единая Аналитическая платформа включает в себя следующие компоненты:

SAS Intelligence Storage – аналитическое хранилище данных предназначено для хранения и предоставления информации.

SAS Data Integration & ETL – средства интеграции данных .

SAS Business Intelligence – средства бизнес аналитики .

SAS Analytic Intelligence – углубленная аналитика – это интегрированная в общую платформу среда, для описательного и прогностического моделирования, оптимизации, экспериментального проектирования и пр.

Вопрос 3. Информационно-методический комплекс управления эффективностью бизнеса «Контур корпорация» компании Intersoft Lab.

ВРМ-система состоит из двух компонент: первая — реализует методологию управления компанией, вторая – содержит обеспечивающие этот процесс информационные технологии. Это не противоречит классическому определению BPM, в котором ВРМ рассматривается как единство методологической и информационной составляющих.

Методологическая модель обобщает и систематизирует отраслевые методики реализации ключевых ВРМ-процессов: планирование и бюджетирование, управление доходностью бизнеса, управление рисками, отчетность, финансовая консолидация.

Методология BPM охватывает весь комплекс технологий управления предприятием и обеспечивает единство управленческих процессов на стратегическом и тактическом уровне. Реальную отдачу дает не фрагментарное использование прогрессивных управленческих методик, а их интеграция в единый механизм корпоративного управления. Методология базируется на идеи непрерывного управленческого цикла: разработка стратегии, планирование, мониторинг и контроль, анализ и регулирование.

В основе методологической модели лежит единый отраслевой словарь данных (модель данных), с помощью которого описываются все бизнес-объекты.

Информационная модель представляет собой совокупность информационных технологий и программных продуктов, предназначенных для автоматизации методической модели. Аналитики компании IDC утверждают, что в основе информационной модели BPM-системы лежит аналитическая платформа, которая включает средства построения и администрирования хранилища данных, технологии управления и интеграции данных, инструменты отчетности и анализа.

В России BPM-технологии сегодня успешно развиваются, наиболее востребованы они в банковской отрасли. Среди поставщиков ВРМ-платформ хорошо известна российская компания Intersoft Lab, основной продукт которой BPM-система «Контур» поддерживается информационно-методическим комплексом. [33] В состав информационно-методического комплекса входит методическая модель и информационный комплекс (рис. 33).

Методическая модель. Методическая модель управления эффективностью для российских банков от компании Intersoft Lab – это уникальная система знаний о процессах управления и подготовки всех видов банковской отчетности. Она основана на многолетнем опыте компании по постановке и автоматизации BPM-технологий в банках.

Рис. 33. Информационно-методический комплекс платформы «Контур».

Источник: Intersoft Lab.

Модель содержит три уровня знаний:

1. Все виды банковской отчетности.

2. Все процессы управления банком и подготовки отчетности.

3. Все данные для расчетов, анализа и подготовки отчетности.

В качестве ключевого элемента методической модели выступает каталог интегрированных методик управления эффективностью. Он представляет собой полный свод востребованных финансовыми организациями формализованных управленческих методик и алгоритмов обработки данных, содержащий описание их назначения и экономической сути. С его помощью производится как первичная классификация бизнес-процессов кредитной организации, так и детальная проработка всех нюансов управленческих и аналитических методик. Каталог позволяет провести четкое позиционирование текущих потребностей банка, необходимое для формирования целостной картины управления, определить первоочередные задачи и перспективы развития проекта по автоматизации процессов управления эффективностью бизнеса.

Описание управленческих процессов на уровне методической модели ведется в терминах предметной области, которые собраны и систематизированы в словаре данных, что обеспечивает единое понимание терминов в масштабах всей организации. Словарь содержит полный перечень бизнес-объектов методической модели, описывает структуру объектов, их атрибуты и возможные значения атрибутов, описывает также связи между бизнес-объектами. Он является базисом для разработки новых алгоритмов обработки данных, т.е. расширяемым, что позволяет в будущем развивать модель.

Последний элемент методической модели – альбом отчетных форм – ориентирован на конечного потребителя управленческой информации и содержит шаблоны отчетов с комментариями, разъясняющими их назначение и алгоритмы формирования отчетных показателей. В нем собраны знания о составе и формате всех видов банковской отчетности, которую можно выпускать из ВРМ-системы. Альбом шаблонов регламентной и управленческой отчетности содержит описание около 500 форм управленческой отчетности банка, более 60-ти форм отчетности для Банка России, отчетности ФСФР, по МСФО, налоговой отчетности и др.

Вопрос 4. Методология внедрения комплекса на предприятии.

Более конкретную методологию, относящуюся к внедрению ВРМ-систем в банках, предлагает компания Intersoft Lab. Методология основана на использовании информационно-методического комплекса (ИМК). Она включает четыре обязательных этапа:

1. Конструирование индивидуального комплекса управленческих методик банка на основе готовой методической модели. Конструирование модели управления сводится к выбору элементов готовой универсальной модели: управленческих методик, объектов данных, отчетных форм. При этом выполняется адаптация и детализация методик, уточнение состава и содержания отчетных форм, определение состава и атрибутов бизнес-объектов системы, формирование требований к данным первичного учета, поступающим в систему.

2. Выбор компонент информационного комплекса для построения BPM-системы банка: СУБД, интеграционной платформы, комплекса BPM-приложений Платформы Хранилищ данных «Контур», средств анализа данных и выпуска отчетности.

3. Разработка технического задания на настройку BPM-системы для поддержки индивидуальной методической модели.

4. Настройка BPM-системы в соответствии с техническим заданием и ввод ее в эксплуатацию.

Технология внедрения ВРМ-системы на основе ИМК представлена на рисунке 34.

Рис. 34. Технология внедрения ВРМ-системы на основе ИМК.

Источник: Intersoft Lab.

Использование ИМК позволяет повысить прозрачность и управляемость процесса внедрения BPM-системы. Появляется возможность разграничить роли и зоны ответственности участников проекта внедрения системы на каждом технологическом этапе.

На этапе предпроектного обследования консультанты методисты проводят необходимые исследования, выясняют требования банка и готовят описание индивидуальной методической модели.

На этапе выбора компонент ИТ-консультанты выполняют аудит результатов методической постановки BPM-решения на предмет реализуемости на выбранной программной платформе и определяют состав информационного комплекса.

На следующем этапе ИТ-консультанты разрабатывают техническое задание на настройку BPM-системы.

На этапе настройки специалисты по внедрению выполняют установку и настройку готового решения.

Ролевое разграничение дает возможность банку-заказчику согласовывать и контролировать результаты каждого исполнителя в проекте внедрения BPM.

Методология, основанная на использовании информационно-методического комплекса BPM, имеет существенные п реимущества. Комплекс обобщает богатый опыт компании Intersoft Lab по внедрению BPM-системы в российских банках, предлагает готовую модель управления банком, объединяющую различные методики, адаптируемую под требования заказчика и учитывающую требования национального и международного банковского законодательства. ИМК оптимизирует процесс внедрения системы, предлагая промышленные СУБД для создания Хранилища данных – основы BPM-решений и поддерживая промышленные средства интеграции для технологичной стыковки BPM-системы с имеющимися в банке средствами автоматизации.

ИМК соответствует требованиям к BPM ведущих аналитических компаний Gartner, IDC, Forrester Research и др.

Вопрос 5. Пример проекта внедрения ВРМ решения.

Методическая модель используется в проектах автоматизации для быстрого создания индивидуальной модели BPM-решения банка.

Построение BPM-модели для банка сводится к выбору используемых элементов базовой модели: требуемого набора отчетных форм, необходимых для их подготовки управленческих методик и алгоритмов расчета, соответствующих объектов данных. На основе этого строится каркас ВРМ-системы, затем он последовательно наполняется информацией, одновременно выполняется его адаптация конкретным условиям предметной области, т.е. к уникальным способам управления и условиям конкретного банка (рис. 35).

Рис. 35. Создание индивидуальной модели BPM для банка на основе методической модели Intersoft Lab

Информационный комплекс. Информационный комплекс – это совокупность информационных технологий и программных продуктов, предназначенных для физической реализации заданной методической модели конкретного банка в архитектуре BPM. Основное назначение информационного комплекса – обеспечить построение индивидуальной системы управления эффективностью бизнеса с учетом масштабов кредитной организации, характера решаемых задач, состава ИТ-инфраструктуры, планов развития бизнеса, бюджета проекта и ряда других факторов (рис. 36).

Рис. 36. Компоненты информационного комплекса BPM-системы.

Источник: Intersoft Lab.

Информационный комплекс включает три взаимосвязанных элемента: [34]

1. Средства построения хранилища данных.

2. BPM- приложения.

3. Средства формирования отчетности.

Средства построения хранилища данных – это набор технологий и инструментов для реализации хранилища данных BPM-системы, обеспечивающие физическую реализацию словаря из методической модели. Особенность данного элемента информационной модели заключается, прежде всего, в высоком уровне адаптивности, что обеспечивает формирование единой информационной среды для решения задач управления банком.

Информационный комплекс включает Студию финансового управления, Финансовое Хранилище данных «Контур» на промышленных СУБД Oracle Database Server и Microsoft SQL Server. Для интеграции хранилища с источниками данных применяются: универсальная система сбора данных на основе XML-технологии, разработанная компанией Intersoft Lab, инструменты для пакетной и инкрементальной загрузки данных Oracle Data Integrator, IBM WebSphere DataStage и др.

BPM-приложения – это набор ориентированных на конечного пользователя инструментов для поддержки процессов управления. Система BPM-приложений компании Intersoft Lab содержит приложения для финансового планирования, управленческого учета, трансфертного управления ресурсами, ведения бюджета хозяйственных расходов, построения единого реестра клиентов и консолидированной Главной книги многофилиального банка, построения налоговой отчетности и отчетности по МСФО и т.д. В приложениях реализованы настраиваемые расчетные процедуры, а также процедуры для обеспечения технологических регламентов. Многочисленные инструменты адаптации и расширения обеспечивают быструю настройку приложений на основе каталога управленческих процессов и задач конкретного банка.

Средства формирования отчетности представляют собой набор ИТ-инструментов, используемых для выпуска отчетов по данным BPM-системы. Выбор подходящих инструментов осуществляется с учетом индивидуальных требований заказчика на основании альбома отчетных форм методической модели. В качестве элементов системы отчетности могут выступать: OLAP-инструменты для выпуска интерактивной отчетности, приложения Microsoft Office, внешние построители отчетов, встроенный генератор отчетов хранилища данных «Контур» для выпуска табличных отчетов, встроенные инструменты анализа хранилища данных «Контур».

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите основные этапы п роцесса внедрения ВРМ-системы.

2. Что включает в себя методология STAR?

3. Опишите три основных слоя компонентов, которые должна иметь BPM-система.

4. Назовите основных игроков на рынке ВРМ-систем.

5. В чем особенность методологии внедрения ВРМ-систем в банках компании Intersoft Lab?

6. Какие ВРМ-приложения включает в себя информационный комплекс компании Intersoft Lab?

7. Опишите процесс формирования команды проекта внедрения ВРМ-системы.

8. Опишите процесс предпроектного обследования.

9. Что такое методическая модель управления эффективностью для банков?

10. На каком этапе составляется техническое задание?

Литература по теме:

Основная литература:

Дополнительная литература:

1. Алексеева Т.В. Информационные аналитические системы: учебник/ Т.В.Алексеева, Ю.В. Амириди, В.В.Дик [и др.]; под ред. В.В.Дика. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.

2. Андрей Колесов . Говорим «средства управления эффективностью», подразумеваем… // PC Week/RE. – 2008. — №3.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевича, М. Гавриша. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

5. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показателей эффективности. – М.: ИД Гребенникова, 2009. — (Серия: Управление продажами).

6. Современные IT-решения для финансовой индустрии. / Ю.В. Амириди, Н.Е Анненская, М.Э. Башелеишвили и др. — М.: БДЦ-пресс, 2004.

8. Юлия Амириди, Системы управления эффективностью бизнеса для российских банков. PCWeek/RE, №26, 2006.

9. Юлия Амириди, Управление эффективностью бизнеса в российских банках, PCWeek/RE, №40, 2007.

Интернет-ресурсы:

1. Best Practice Performance Management — http://www.bma.com .

2. Сайт компании Intersoft Lab — http://www.iso.ru .

3. Методология систем управления эффективностью бизнеса — http://www.bevalex.by .

5. Сайт Business performance management — http://www.bpm.com/ .

[1] Духонин Е.Ю., Нахамкина Е.С. Business Performance Management : всерьез и надолго // Банки и технологии. – 2004. — №4. — с. 18-20.

[2] Андрей Колесов . Говорим «средства управления эффективностью», подразумеваем… // PC Week/RE. – 2008. — №3 (609).

[4] Духонин Е.Ю., Нахамкина Е.С. Business Performance Management : всерьез и надолго // Банки и технологии. – 2004. — №4. — с. 18-20.

[5] Духонин Е.Ю. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е.Ю. Духонин, Д.В.Исаев, Е.Л.Мостовой и др.; под ред. Г.В. Генса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С.79.

[6] Simon H.A. The new science of management decision. Englewood Cliffs. – NY: Prentice-Holl Jnc, 1975.

[7] Духонин Е.Ю., Нахамкина Е.С. Business Performance Management : всерьез и надолго // Банки и технологии. – 2004. — №4. — с. 18-20.

[8] http://ru.wikipedia — Википеди Я, свободная энциклопедия.

[9] Мег Уотерз (Meg Waters). Продукты BPM становятся специализированными / Перевод: Intersoft Lab. // BPM Goes Vertical . — 2005 г.

[10] Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевича, М. Гавриша. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

[11] Галахов Илья. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // http://www.osp.ru/text/302/182903/ .

[14] http :// interes 2009. nm . ru / texts / ssp / realisation . htm — Интернет-ресурс по информационным технологиям для проведения анализа результативности управленческой деятельности.

[15] http :// interes 2009. nm . ru / texts / ssp / realisation . htm — Интернет-ресурс по информационным технологиям для проведения анализа результативности управленческой деятельности.

[16] Методология систем управления эффективностью бизнеса // http://www.bevalex.by/hyperion1.php .

[17] Белов А.Г. Автоматизированная система управления эффективностью бизнеса // http://www.m-bo.ru/artfull.php?ELEMENT_ID=228 .

[18] Методология систем управления эффективностью бизнеса. // http://www.bevalex.by/hyperion1.php .

[20] Духонин Е.Ю. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е.Ю. Духонин, Д.В.Исаев, Е.Л.Мостовой и др.; под ред. Г.В. Генса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С.79.

[21] Каплан Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д. П. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2012.

[22] Каплан Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/ Р.С. Каплан, Д. П. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2012.

[23] Александр Ланин. BPM-системы: стратегическое планирование и бюджетирование. / Консультант. – 2010. — №3.

[24] Духонин Е.Ю. Business Performance Management — новый сегмент рынка систем управления/ Е.Ю. Духонин, Д.В.Исаев// RM Magazine. – 2004. — №6. — с. 8-11.

[26] Валерий Чаусов. Кредитные организации в России отдают предпочтение BPM-пакетам отечественных поставщиков // http://safe.cnews.ru/reviews/free/software2005/int/intersoft/ .

[28] Духонин Е. Ю. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; Под ред. Г. В. Генса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 269 с.

Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива , на которой находятся цели, связанные с . Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении : KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности .

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
3. KPI функционирования — показатели выполнения (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления ;
2. Каждый показатель должен быть измерим;
3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса « обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс « обеспечение»

Идентифицировать процесс и его результат.

Процесс « обеспечение» — результат «Годные ценности».

Идентифицировать (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

• Заявки на поставку ценностей;
• ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
• Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

• Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
• Сотрудники отдела снабжения.

Идентифицировать (правила и требования к выполнению процесса)

Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

• «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
• «Методикой отбора поставщиков»;
• «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
• «Планом закупок».

Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

KPI 1 — количество заявок на ТМЦ ( ценности), выполненных в срок.

KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = А / В х 100%
Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С / r
Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
r — Количество рабочих дней в месяце.

Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:
Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела обеспечения:

• % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
• % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны . Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Начальник отдела снабжения:

• Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
• Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Источник http://www.e-biblio.ru/book/bib/01_informatika/inform_system_ypravlen_effect_biznesa_VRM_systemi/hb.html

Источник https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistema_kpi_key_performance_indicator_razrabotka_i/

Источник

Источник