Бизнес группа и планирование в ней

Планирование — это попытка упорядочить хаос протекающих процессов и научиться контролировать его. Даже спланировать свои выходные бывает непросто, а в бизнесе все гораздо сложнее.

Сначала мы использовали для планирования модель Scrum. Она подходит для тактического планирования, однако не дает инструментов оценки результатов. Это просто дорожная карта по разработке идей из бэклога, которые даже не всегда несут реальную ценность бизнесу. Такая модель не задает общее направление, что важнее всего.

Приходилось комбинировать Scrum со второй известной методикой планирования — OKR. Она покрывает недостатки первой, дополняя тактику стратегией, создает вертикальные (иерархические) и горизонтальные (синхронизирующие) связи, что позволяет выровнять команду и повести в нужную сторону.

Из-за разницы двух подходов к планированию происходил разрыв между миссией компании и ежедневными задачами, которые приходится решать каждому сотруднику.

Важно было расширить видение команды и раскрыть ее творческий потенциал, чтобы все стали думать на языке ценностей и целей бизнеса и приносимых результатов. Однако это не происходит стихийно.

В условиях роста понадобилась гибридная модель планирования. И мы начали создавать свою!

Мы пришли к своей системе, проанализировав разные подходы, в частности, OKR от Google, Rythm от Spotify, фреймворки других продуктовых команд и наш собственный опыт по управлению проектами и командами.

Она подойдет для компаний от 30 человек с несколькими командами внутри, а для отдельных руководителей команд можно использовать уменьшенную версию системы.

Внедрение новой системы планирования — это индивидуально настраиваемый процесс. Здесь важно отражение философии фаундеров и бизнеса.

От момента, когда появилась идея сделать планирование более организованным, до момента, когда все работает как часы, должны пройти несколько циклов, в которых вы столкнетесь со сложностями и сопротивлением.

Мы вводили систему в несколько этапов: начали с вводной сессии и проектного подхода. Когда команда переварила первую часть и поняла логику, мы начали усложнять процесс, добавляя метрики, оценки движения по проекту, приоритезацию.

Конечно, система планирования не решит всех проблем, но точно задаст ритм и увеличит скорость движения бизнеса.

Философия, подход и сущности модели

Любое стратегическое планирование состоит из нескольких логических и временных уровней.

В нашей модели четыре уровня:

• миссия;
• амбициозные цели на 1–2 года;
• ставки на ближайший квартал/полугодие и более короткие проекты;
• инициативы на месяц и недельные спринты.

Мы не любим иерархические структуры — хочется, чтобы наша совместная работа была похожа на слаженную игру музыкального коллектива. Поэтому нашу систему планирования мы назвали Ticketscloud Pulse — все работают в едином ритме.

Наш CEO Егор Егерев любит организовывать вечеринки и играть хорошую электронную музыку, поэтому мы решили, что визуально наша система должна напоминать проигрыватель диджея.

Символично, что SAAS-платформа, которую мы выбрали для автоматизации планирования, процессов и тасков, называется Click up — как отсылка к звуку метронома, который своими кликами отсчитывает ритм.

Эти образы передают философию нашей компании, основанную на четырех ценностях: динамичность, развитие, доверие и драйв. Мы думаем, что их разделяют многие молодые компании.

В центре модели — Миссия, которая отражает убеждения основателей и формулируется на 3–5 лет. Ее невозможно достичь, но к ней можно приблизиться. Наша миссия звучит так: создать экосистему для индустрии развлечений, которая повышает эффективность взаимодействия всех участников рынка.

Определить фокус на 1–2 года нам помогают Полярные звезды — пять направлений, оформленных в амбициозные цели, приближающие нас к миссии. По сути это стратегические OKR компании.

Внутри заданного контекста у нас появляются Ставки — название мы позаимствовали из модели планирования Spotify. Ставки — это главная сущность модели, кросс-организационные проекты, которые будут драйвить наш бизнес вперед.

Почему ставка? Потому что мы не умеем предсказывать будущее. Любой проект, даже детально проработанный, — это ставка компании на определенный результат. Если ставка сыграла, компания получает профит. Не все ставки выиграют, поэтому важно выбирать правильные.

На уровне звезд и ставок устраняется разрыв между стратегией компанией и тактическими шагами и инициативами. За определение верхнеуровневой стратегии на уровне Полярных звезд отвечает наша Drive team — команда, состоящая из руководителей департаментов.

Ставки формируются на уровне команд, они часто отражают требования рынка и состоят из более мелких проектов, задач и инициатив. Задав контекст на уровне выше, вы можете быть уверены, что команды думают вместе с вами в одном направлении, при этом имеют достаточный уровень свободы и возможности для творчества. Критически важно постоянно сверять часы, чтобы все в команде чувствовали, что их мнение ценно и будет услышано.

Такая модель увеличивает вовлеченность сотрудников и их понимание стратегии в целом, а процесс становится быстрым и простым.

Как мы планируем

Уровни планирования мы переложили в ежегодный цикл планирования, состоящий из определенной последовательности шагов:

• ежегодное планирование — формализуем миссию и амбициозные цели;
• квартальное планирование — происходит защита проектов и выбор ставок;
• ежемесячные ретроспективы — проводим ревизию ставок и смотрим за прогрессом;
• еженедельные встречи — оцениваем прогресс и синхронизируемся по проблемам.

Как проект становится ставкой

Проект — это идея или гипотеза, которая пришла на основе каких-то данных, но при этом была переосмыслена в контексте общего фокуса компании и детально проработана, чтобы ее можно было выставить на защиту и голосование.

Начать проект и вынести ставку на защиту может любой человек в компании. Для этого нужно:

• иметь четкий ответ на вопрос «Зачем нам этот проект?»;
• найти спонсора из команды Drive team;
• проработать проект при поддержке спонсора и с привлечением команды;
• вынести на защиту на ежеквартальной стратегической сессии оформленный по шаблону проект с ответом на ключевой вопрос из первого шага, описанием метрик успеха, шагов, ресурсов и распределением ролей в команде, которая будет отвечать за результат.

Если за проект проголосует не менее 80% членов Drive team, он становится ставкой, а тот, кто его принес, — роад-менеджером.

Ошибки и вызовы, с которыми пришлось столкнуться

Самый большой вызов для нас был очень неожиданным. Как известно, невозможно изменить то, что невозможно измерить. Поэтому цель становится целью, а не обычным желанием, именно через измерение.

Но оказалось, что многие не видели разницы между результатами и процессами, постоянно путались в формулировках и вместо определения результатов скатывались к спискам задач.

Пришлось много времени потратить на обучение, связанное именно с тем, как описывать цели и подбирать метрики, которые позволят измерить достижение результата. Делали мы это как в рамках воркшопов, так и с помощью коучей во время индивидуальных сессий.

В классическом подходе OKR есть правило, что ключевые результаты должны основываться на ценности, а не на действиях. Я не могу сказать, что нам удалось на 100% внедрить ценностный подход, но мы видим, что в целом изменилось мышление команды и культура становится ориентированной на результат, а не на процесс.

Не все в команде сразу поняли, для чего мы внедряем систему планирования, и мы столкнулись с пассивным сопротивлением при внедрении, когда у кого-то из ребят не получалось изменить мышление.

Поэтому нам пришлось выделить не только коуча, но и временно перевести на этот процесс нашего проджект-менеджера, которая практически в режиме фулл-тайм помогала команде менеджеров структурировать информацию в голове и формулировать четкие амбициозные цели и количественные результаты.

Не сразу появился формат проведения еженедельных встреч, на которых мы отслеживаем прогресс внутри ставок и результаты. Как и в случае с формулировками, некоторые ребята начинали обсуждать тактические или операционные задачи.

Через 3–4 встречи мы подобрали нужный формат 3-минутных презентаций, на которых каждый роад-менеджер говорит о прогрессе и сложностях, если они есть. При этом детальное обсуждение проблем вы выносим за рамки этих встреч, тем самым успевая за час пройтись по всем нашим текущим ставкам.

Перевод бизнес-процессов на новую платформу мы делали вторым этапом, но сейчас я думаю, что именно с этого можно было начать переезд, потому что этот процесс объективно легче. Что мы сделали правильно — это не просто импортировали старые процессы из Trello, а сделали одновременно и «генеральную уборку», пересмотрев текущие процессы, убрали ненужные и оптимизировали остальные.

Несмотря на все сложности, мы сделали 90% из задуманного и продолжаем двигаться дальше. Мы благодарны своей команде за гибкость, поддержку и творческий подход, особенно сейчас, когда общий уровень напряженности и стресса на рынке зашкаливает, а будущее у многих индустрий (включая нашу) очень неопределенное.

Наш подход позволит нам еще быстрее отрабатывать идеи и тестировать новые гипотезы, так что в ситуации любого кризиса мы сможем быстро трансформироваться.

Источник https://rb.ru/opinion/kak-sozdat-idealnuyu-sistemu-planirovaniya/

Источник

Источник

Источник