Планирование объема продаж в бизнес плане

План продаж — это инструмент развития компании. Если максимально коротко, то это план того, как бизнесу получить конкретный объём прибыли за определённый период времени.

Но не стоит путать план с прогнозом. План основан на чётко поставленных целях и действиях, которые необходимо осуществить для их достижения. Его фундаментом являются конкретные цифры, анализ и тщательные расчёты. Существует ряд способов, позволяющих разработать реалистичный и выполнимый план продаж. От простейших до сложных. Их выбор зависит от необходимой точности, детализации и ресурсов, имеющихся на разработку и реализацию плана.

Чем более детализирован план продаж, тем проще и реальнее его выполнить. Крупные планы необходимо декомпозировать на меньшие. А те, в свою очередь, на ещё меньшие. В том числе по отдельным направлениям и продуктам. Помимо плана продаж для менеджеров компании составляются отдельные планы для филиалов, подразделений, отделов и даже персональные для менеджеров и рядовых продавцов.

План продаж обязательно должен измеряться в деньгах, но ещё может и в конкретных действиях. Это полезно, в том числе, для сделок с длительным циклом. Также для них можно составлять планы на периоды, кратные циклам продаж с декомпозицией на меньшие периоды и единицах измерения в виде действий: звонки, показы объектов недвижимости, количество организованных мероприятий.

Бизнес, который не составляет планы продаж, чаще всего не выживает или не развивается. Если и растёт, то несистемно, больше благодаря эпизодической удаче. Любые компании, должным образом не анализирующие данные и не ставящие перед своими сотрудниками чёткие цели с понятным планом действий, несут высокие риски получения серьёзных убытков вплоть до банкротства бизнеса. Особенно в эпоху экспоненциально ускоряющихся изменений.

Кому и зачем нужен план продаж

Только около 17% компаний сегмента малого бизнеса регулярно составляют план продаж. Остальные либо вообще его не используют, либо планируют «на глаз». Часто можно встретить возражения, что в какой то сфере нереально планировать продажи. Якобы не та ниша, длительные циклы сделок, непредсказуемость спроса и т.п.

Обычно это не соответствует действительности. План продаж можно и нужно успешно применять фактически в каждой коммерческой нише. Как компаниям, занимающимся реализацией товаров оптом или в розницу, так и продающим услуги. Для любых видов бизнес-моделей: продажа, комиссия, подписка и т.п.

Компании среднего и крупного бизнеса обязательно планируют объёмы продаж. Именно поэтому они успешно растут. Если малый бизнес использует аналогичные подходы к планированию, то у него существенно выше шансы перейти в когорту среднего или крупного, стабильно развиваясь.

Наличие плана продаж позволяет чётко определить объёмы конкретных действий каждого сотрудника организации, а также её отделов, департаментов и рабочих групп.

План продаж позволяет поддерживать прибыль на заранее определённом необходимом уровне, но чаще всего увеличивает прибыль компании, позволяя ей расти, развиваться и масштабироваться.

Обычно планирование опирается на минимальный и максимальный объём продаж продуктов. Первый показатель необходим для элементарного выживания бизнеса, а второй — для наиболее возможной динамики развития, учитывая доступный потенциал производственных мощностей.

План продаж позволяет осуществлять контроль для своевременной корректировки действий и без паники в конце периода.

Он помогает анализировать и сопоставлять накопленные ранее и свежие данные. Делать логические выводы, предвидеть потенциальные убытки, адаптивно корректировать действия. Повышает мотивацию сотрудников. Помогает структурировать бизнес-процессы и распределять ответственность за каждый блок между соответствующими отделами и специалистами, что формирует дисциплину, поддерживающую порядок. Наличие плана продаж позволяет определить реальные возможности компании, её структурных составляющих и отдельных сотрудников.

Виды планов продаж

Основная классификация определяется горизонтом планирования. Чаще всего разрабатывается несколько планов продаж на разные периоды времени.

• Долгосрочные стратегические планы на 5-10 лет. По факту больше похожи на прогнозы;
• Среднесрочные тактические планы на 3-12 месяцев, прежде всего для руководителя бизнеса;
• Краткосрочные оперативные планы продаж на месяц, неделю или даже день. Сотрудники постоянно видят выполняют они план или нет, это держит их в тонусе и повышает общую продуктивность не допуская ситуаций расслабления в начале более длительного периода и перенапряжения в его окончании с потенциальным риском невыполнения.

Оперативные планы нужны для анализа процесса выполнения тактических планов. А те, в свою очередь — стратегических. В связи с чем, в процессе реализации планов, они могут меняться и корректироваться. Также оперативные и тактические планы применяются для визуализации графиков, что позволяет отслеживать причинно-следственные взаимосвязи различных действий и событий, которые прямо либо косвенно влияют на объём продаж.

Возможно применение сценарного планирования, содержащего несколько вариантов потенциальных результатов, в зависимости от которых далее используется соответствующий следующий план.

Составление плана продаж пример

Подготовка к планированию

Один из основных планов — годовой, составляется заблаговременно за 2-3 месяца.

Факторы, влияющие на объёмы продаж делятся на внешние и внутренние:

• Сезонность;
• Политические;
• Экономические;
• Законодательные;
• Рыночные изменения;
• Конкуренция.

• Ассортиментная политика;
• Ценообразование;
• Команда;
• Маркетинг;
• Изменения в системе менеджмента.

Соответственно, необходимо учесть потенциальное влияние этих факторов при планировании. Предварительно нужно оценить политическую и экономическую обстановку на интересующих рынках. Посмотреть актуальные законодательные инициативы и стадии, на которых они находятся. Произвести рыночный и конкурентный анализ, определить динамику спроса. Учесть собственное ценообразование, ассортиментную политику, потенциальные кадровые перестановки и изменения в системе менеджмента на соответствующий период.

После чего нужно изучить свою статистику продаж за все предыдущие периоды, эквивалентные планируемому по сроку. Если это год, то с помесячной детализацией. На основе этих данных необходимо определить причины снижения и увеличения объёмов продаж, а также выявить все возможные закономерности для дальнейшего прогнозирования. Полезным будет сформировать статистику с возможностью просмотра в разрезе филиалов, отделов, групп и по каждому продажнику индивидуально.

Важно поддерживать в порядке все необходимые данные о постоянных клиентах, чтобы наглядно видеть когда и что они покупают. Учитывать динамику развития компаний клиентов если сегмент B2B. Обязательно сегментировать. К примеру, канцелярия: родители школьников перед 1 сентября. B2B: пики — ноябрь и январь, провалы — в декабре и летом. Это позволяет определить механизмы увеличения объёмов продаж для каждого сегмента. К примеру, увеличение среднего чека или более частые покупки.

При планировании продаж постоянным клиентам обязательно стоит учитывать риски в виде их потенциального оттока — снижение платёжеспособности, конкуренция, изменение трендов — и предусматривать привлечение соответствующего количества новых клиентов.

Вышеперечисленные данные позволяют оценить то, что было ранее и может произойти за планируемый период. Благодаря этому, становится возможным адекватное целеполагание.

Желательно ставить 3 типа цели: минимальную, максимальную выполнимую и идеальную:

• Минимальный план необходим для выживания бизнеса на грани рентабельности, самоокупаемости, когда для выживания компании не требуются дополнительные инвестиции.
• Максимально выполнимый план содержит в себе норму прибыли, которая позволяет бизнесу расти и развиваться.
• Идеальный план обычно нужен для того, чтобы было к чему стремиться при удачном стечении обстоятельств и достижении максимально выполнимого плана. Как правило служит для дополнительной мотивации самых амбициозных сотрудников и предполагает солидное вознаграждение за его выполнение.

После чего можно переходить непосредственно к формированию плана продаж.

Как составить план продаж на год

1. Подготовить информацию, запросить у соответствующих отделов компании — экономический, бухгалтерия.
2. Отделу маркетинга поставить задачи по формированию отчётов по внутренним данным за прошлые периоды и проведению соответствующих исследований. В том числе определить потенциал новых рынков, сравнить с уже освоенными, изучить конкурентную среду и ценообразование, выявить предпочтения потребительских сегментов и динамику их изменений.
3. Проанализировать информацию, выявить коэффициент влияния сезонности, оценить рыночные тренды и динамику продаж за прошлые периоды.
4. Определить объём годового прироста. У молодого бизнеса этот показатель часто колеблется в районе 30%, а у устойчивых компаний около 20%. При этом стоит заметить, что подобные показатели совершенно относится к стартапам, которые по определению являются проектами, находящимися в процессе поиска бизнес-модели для взрывного кратного роста и могут вообще ничего не продавать, а наращивать капитализацию компании.
5. Распределить годовой прирост между привлечением новых клиентов и повышением прибыли при работе с уже имеющимися.
6. Произвести декомпозицию с детализацией необходимых действий для достижения поставленных целей.
7. Оценить кадровый ресурс. Определить необходимость повышения квалификации сотрудников, привлечения новых, изменения системы мотивации.
8. Сформировать бюджет для выполнения..
9. Согласовать и утвердить разработанный план продаж.
10. Корректировать план в процессе выполнения, в соответствии с реперными точками.

Упрощённый алгоритм составления плана продаж для малого бизнеса

1. Проанализировать ранее выполненные планы продаж за соответствующие периоды. Если планы продаж не применялись, то статистику. Желательно учитывать показатели конверсии на всех этапах воронки и средний чек.
2. Понять динамику прироста за предыдущие периоды. Вычислить сколько процентов она составляет.
3. Применить данный показатель к планируемому периоду — можно немного его увеличить, чтобы форсировать рост, а в конце периода посмотреть справились с таким темпом или нет.
4. Распределить получившийся общий объём продаж между отделами и менеджерами по продажам.
5. Ознакомить с планом сотрудников, поставить задачи.
6. Корректировать действия в процессе реализации.

Методы составления плана продаж

Нет единого универсального подхода планирования продаж, который бы подходил абсолютно всем компаниям. Условно можно выделить два метода, которые используются по отдельности или в комплексе:

Экспертная оценка

В его основе используются личные мнения людей и их пожелания. Информация собирается путём опросов клиентов и продажников, анкетирования, совещаний руководителей и т.п. Это малозатратно, быстрореализуемо, но недостаточно точно.

Из наиболее эффективных способов стоит отметить метод Дельфи, суть которого заключается в том, что с группы экспертов собираются их мнения, полученные данные обрабатываются и результаты раздаются экспертам, на основе чего они корректируют своё мнение и снова дают обратную связь. И так до полного устранения всех разногласий между ними.

Статистический анализ

В его основе аналитические данные о результатах прошлых периодов, тестирование гипотез и пробных продаж. Обычно подобные методы трудоёмки, требуют существенных затрат денег и времени. Если маркетинг и воронка продаж оцифрованы, то системы сквозной аналитики позволяют работать с данными намного быстрее и удобнее.

Наиболее эффективной методологией является анализ временных рядов с экстраполяцией полученных результатов на планируемый период. При этом применяются следующие подходы:

• Скользящее среднее — среднее арифметическое за аналогичные периоды, чем их было больше, тем точнее результат прогноза, неприменимо для начинающего бизнеса в связи с отсутствием подобных данных;
• Экспоненциальное сглаживание, декомпозиция — вычисление коэффициента сезонности и разбивка плана помесячно с его учётом.

Техники планирования

Из вышеизложенного становится очевидным, что важно накапливать максимально детальные данные за прошлые периоды, видеть динамику их изменений и понимать рыночные тенденции, чтобы не ограничивать свой рост при планировании и, в то же время, не перенасытить рынок своими продуктами.

Планирование можно дифференцировать на разные векторы в целях оптимального распределения ресурсов и повышения продуктивности по необходимым показателям:

• Привлечение новых клиентов;
• Увеличение объёмов продаж постоянной клиентской базе;
• Рост продаж определённых продуктов;
• Изменение объёма дебиторской задолженности;
• Возврат клиентов, которые ушли к конкурентам или используют продукты-заменители.

Это позволяет фокусировать внимание команды на том, что приоритетно для развития компании. Иначе многие сотрудники занимаются только поиском новых клиентов, либо вообще находятся в зоне комфорта, осуществляя продажи постоянным клиентам. А в это время растёт дебиторская задолженность, затовариваются склады какими-то категориями товаров, высокомаржинальные продукты не продаются и т.д.

Структура плана продаж

Формируя документ, желательно делить его на разделы:

• Рынки. Где именно и какой объём будет реализован;
• Продажники. Сколько продаст каждый;
• Продукты. Конкретные объёмы продаж отдельных позиций;
• Сроки. В какие периоды времени и на какие суммы будет продано;
• Каналы реализации. Кому будут осуществлены продажи и в каких объёмах;
• Факты и прогнозы. Гарантированные продажи и запланированные.

При оформлении можно включать следующие блоки:

• Шапка;
• Мотивационная информация и благодарности;
• Ключевые статистические данные и их визуализация — таблицы, графики;
• Корреляция плана прошлого периода с фактическими показателями — по компании и отдельным сотрудникам;
• План на предстоящий период — цели, имеющиеся наработки для их достижения, гарантированные продажи, объёмы продаж, доли рынков, прибыль;
• Команда — набор, увольнение, обучение;
• Задачи с детализацией;
• Дата и подписи согласовавших, утвердивших, ответственных за выполнение и контроль.

Выполнение плана продаж и мониторинг результатов

Одним из самых важных критериев хорошего плана продаж является его выполнимость. Часто используются завышенные, заведомо невыполнимые, постоянно повышающиеся планы, которые демотивируют сотрудников в связи с невозможностью их выполнения. Поэтому необходимо ставить достижимые задачи.

Эффективно применять динамическую систему мотивации. Бонусовать за промежуточное продвижение к цели, за 100% выполнение плана плюс прогрессивная система премирования за перевыполнения.

Обязательно необходимо ознакомить с планом продаж всех, к кому он имеет прямое или косвенное отношение. Каждый должен совершенно чётко понимать что, когда и каким образом ему необходимо делать для выполнения поставленных задач.

Крайне важно иметь CRM с подключенными системами сквозной аналитики.

Система мотивации должна включать в себя не только премии за 100% выполнение плана, но и бонусы за достижение промежуточных чек-поинтов 25%, 50%, 75%. А также применять динамическую систему премирования. Чем больше перевыполнение плана, тем выше проценты начисляются сотруднику. Хорошо мотивируют различные конкурсы. За систематическое невыполнение KPI можно использовать систему штрафов.

Финансовая мотивация и ответственность должна присутствовать по всей вертикали управления от ТОП-менеджмента до продавца.

Многое зависит от корпоративной культуры, идеологии и ценностей компании. Обязательно должна присутствовать нематериальная мотивация.

Хорошо повышает результативность работы сотрудников доска ежедневных результатов для постоянной визуализации целей и повышения здоровой конкуренции. Это может быть маркерная доска, бумага, визуализация на большом мониторе/телевизоре или в CRM.

Для всех продажников нужно ставить одинаковый личный план в целях справедливости и обеспечения равенства возможностей. Не создавать отдельные условия для самых эффективных. РОПа мотивировать бонусами за достижение отделом рубежей плана с запасом.

Отделы продаж можно делить на группы, смены или направления и формировать для них отдельные планы продаж, чтобы группа и РОП помогали тому, кто не справляется.

Любой план проверять методом декомпозиции. Это позволяет убедиться в его реальности и сформировать детальную картину конкретных действий для сотрудников.

Платить всем чётко в соответствии с тем кто сколько заработал, в соответствии с планами и системой мотивации, иначе всё это теряет смысл.

Учитывать мнение сотрудников при составлении планов, но не допускать давления со стороны тех, кто не имеет соответствующих полномочий.

Любой план должен быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами, иначе стараний одних только продажников будет недостаточно.

Распространённые ошибки при разработке плана продаж

• Позволять продавцам самим определять свой личный план подходит для начинающего бизнеса, в остальных случаях подобные решения должны принимать только ТОПы.
• Отсутствие потребительской сегментации.
• Не определяются точные сроки и лица, ответственные за достижение ключевых показателей.
• Не используется структурирование и метод декомпозиции.
• План составляют теоретики и мнение непосредственных продажников, не учитывается.

Сквозная аналитика

от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

План продаж обеспечивает согласование желаемых результатов (целей бизнес-плана) с реально достижимыми возможностями (прогнозируемым спросом) и требует последующего обеспечения производственными мощностями, кадровыми и финансовыми ресурсами. Его разработка основывается на результатах проведенного исследования отрасли и рынка.

Планирование объемов продаж осуществляется в шесть этапов:

• 1) постановка задач маркетинга;
• 2) прогнозирование объемов продаж (физический объем продаж) в целом, по ассортиментным линиям и клиентским сегментам с разбивкой по временным периодам (месяц, квартал, год);
• 3) планирование дополнительного сервиса (для товаров), объема гарантий;
• 4) планирование цен;
• 5) планирование выручки;
• 6) планирование каналов сбыта (дистрибьюция) и квот продаж.

Рассмотрим их более подробно.

Этап 1 «Постановка задач маркетинга». На данном этапе необходимо определиться с тем, что влияет на маркетинг вашего товара/услуги. Ответить на этот вопрос вам помогут результаты маркетингового анализа бизнес-среды и выполненного на их основе SWOT-анализа. Эксперты советуют сосредоточиться на возможностях, т.е. той потребительской проблеме, которую можно решить с помощью вашего товара/услуги. Любую возможность надо рассматривать с точки зрения потребителя и на этой основе разрабатывать свои маркетинговые стратегии, формулировать цели и задачи по реализации маркетинговой стратегии.

Далее нужно сформулировать основные цели и задачи, которые будут поставлены перед отделом маркетинга, например увеличение доли рынка на 2%, вывод новой продукции, новое позиционирование, отвоевывание рынка у какого-либо бренда/компании, рост продаж конкретного продукта на 10%, увеличение оборота по предоставлению дополнительных услуг до 10 млн руб. в месяц и т.п. Цели маркетингового плана должны отражать миссию компании и философию вашего бизнеса и быть согласованы с общей стратегией развития бизнеса.

Этап 2 «Прогнозирование физического объема продаж». На практике используются следующие методы планирования объема продаж:

• • планирование по аналогии (можно использовать малому бизнесу при запуске проекта по выпуску продукции, подобной выпускаемой другими компаниями);
• • планирование от клиента (используется компаниями, работающими с постоянными клиентами, объемы продаж которых связаны с динамикой объемов производства клиентов);
• • метод планирования от потребностей (предпочтителен при составлении прогнозов объемов продаж новых товаров);
• • экспертная оценка;
• • мнение торгового персонала (используется для составления плана продаж для отдельных сбытовых территорий и планирования ассортимента);
• • коллективное мнение ключевых руководителей (предпочтителен при составлении прогнозов объемов продаж новых и инновационных товаров);
• • метод Дельфи — с помощью приемов статистической обработки мнений экспертов позволяет нивелировать разницу в индивидуальных прогнозах (используется при разработке инновационной продукции, работ, услуг);
• • анализ временных рядов — отражает взаимосвязь объемов продаж и определенных периодов времени. Основан на ретроспективных данных об объемах продаж компании, и поэтому малоэффективен для новых товаров;
• • метод скользящего среднего’,
• • метод экспоненциального сглаживания (особенность — более поздним данным придается больший вес, чем более ранним);
• • метод средневзвешенных показателей’.
• — без учета сезонности,
• — с учетом сезонности;
• • статистический анализ спроса (регрессионный анализ) — отражает взаимосвязь объемов продаж и основных факторов влияния. Основан на ретроспективных данных об объемах продаж компании и факторов влияния на объем продаж, и поэтому малоэффективен для новых товаров.

Для действующих предприятий наиболее часто применяется комбинированный метод прогнозирования на основе анализа временных рядов и экспертных оценок, позволяющих отразить в прогнозе возможные изменения базовой тенденции в объемах продаж. Указанный подход к прогнозированию физического объема продаж и методика прогнозирования были подробно описаны в гл. 11.

Планирование и прогнозирование объемов продаж для нового бизнеса или новых товарных линий основывается исключительно на результатах маркетингового анализа отрасли и рынка, интуиции и личном опыте предпринимателя, т.е. являются результатом экспертной оценки и рыночного тестирования.

Например, если предлагается товар из категории потребительских товаров или услуга, то процедура планирования объема продаж может быть следующей.

1. Рассчитываем объем продаж на одного продавца в месяц (месячная рабочая нагрузка продавца) прод. . мес:

где qK. конт — потенциальные продажи, приходящиеся на одного клиента (по данным опросов, наблюдений, маркетинговых исследований) за один контакт; vK0I1T — частота контактов с одним клиентом (периодичность покупки клиентом) в месяц; NK. прод — среднее количество потенциальных клиентов, обслуживаемых продавцом за месяц (исходя из трудоемкости обслуживания).

2. Определяем число потенциальных клиентов компании в границах определенной территории (NT):

где N0 — общее число потенциальных клиентов в границах данной территории (по данным статистики исследования рынка); Кэ — коэффициент эффективного охвата потенциальных клиентов.

3. Рассчитываем общее число продавцов для работы на данной территории (М):

• 4. Рассчитываем общий объем продаж в месяц на данной территории
• (

Прогнозирование объемов продаж в натуральном выражении осуществляется по следующим структурным позициям:

• • основным целевым рынкам;
• • видам продукции;
• • периодам времени;
• • клиентам (каналам сбыта);
• • сегментам;
• • регионам/территориям;
• • бизнес-единицам;
• • ответственным/продавцам;
• • характеру продажи (гарантированные и запланированные продажи).

Подтверждением обоснованности и реальности сбыта товара/услуги

на выбранных целевых рынках являются маркетинговые исследования, договора, протоколы о намерениях, письма (заявки).

Этап 3 «Планирование дополнительного сервиса для товаров, услуг и объема гарантий». Предложение дополнительного сервиса и дополнительных услуг имеет целью не только повысить потребительскую ценность товара/услуги и лояльность клиентов, но и обеспечить за их счет дополнительную доходность.

Пути развития товара/услуги за счет создания дополнительного сервиса приведены в примере ниже.

Для транспортно-экспедиционных предприятий в качестве дополнительных услуг выступают:

• • хранение грузов;
• • упаковка грузов, предъявленных к перевозке;
• • нанесение маркировки;
• • таможенный брокер (на международных перевозках); и пр.

В качестве дополнительного сервиса транспортно-экспедиционные предприятия предлагают своим клиентам:

• • услуги консультационного характера относительно выбора маршрута, подвижного состава, оформления сопровождающих перевозку документов, факторов, влияющих на уровень транспортных тарифов;
• • услуги информационного характера относительно правил перевозки, таможенного оформления грузов;
• • онлайн-сервис — личный кабинет на сайте компании для постоянных клиентов для оформления заявок на перевозку, контроля за движением груза;
• • калькулятор для расчета стоимости перевозок;
• • бонусные и дисконтные программы.

Задача планирования сводится нс просто к определению перечня дополнительных сервисных услуг и выгод, но и к определению порядка их предоставления (на платной или бесплатной основе) и, в случае платности дополнительного сервиса, к разработке ценовой политики.

Этап 4 «Планирование цен». Важность данного раздела определяется тем, что от цены прямо зависит не только объем продаж, но и выручка компании.

Ценовая политика должна связать воедино финансовые и маркетинговые цели компании. Поэтому при ее разработке важно определить не только уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения на конкретном целевом рынке. Ценовая политика должна быть тесно связана с выбранными целевыми сегментами и стратегией позиционирования товаров/услуг.

Примеры краткосрочных целей в сфере ценообразования приведены в табл. 10.2.

Таблица 10.2

Примеры краткосрочных целей в сфере ценообразования

Примеры краткосрочных целей в сфере ценообразования

Обеспечить необходимый уровень рентабельности: установить цены, позволяющие добиться 40%-го уровня валовой маржи в текущем году.

Обеспечить необходимый уровень показателя ROI (доходности инвестиций): установить цены, позволяющие добиться годового уровня ROI 18%.

Покрыть затраты: установить цены, позволяющие добиться безубыточности по итогам продаж за два месяца

Обеспечить увеличение доли рынка: установить цены, позволяющие добиться 7%-ной доли рынка за шесть месяцев. Обеспечить наращивание объемов продаж: установить цены, позволяющие добиться 12%-го увеличения объемов продаж по сравнению с прошлым годом.

Обеспечить наращивание численности потребителей: установить цены, позволяющие привлечь 1500 новых потребителей с января по июнь

Умелое ценообразование помогает компаниям-новичкам успешно проникать на рынок, характеризующийся высокой степенью конкуренции[1].

В данном разделе бизнес-плана целесообразно:

• • описать ценовую политику и применяемую схему ценообразования;
• • сравнить ваши ценовые предложения с предложениями конкурентов;
• • описать действующую систему дисконтов и бонусов.

Можно отметить две основные стратегии ценообразования-, фиксированную и динамическую.

Фиксированное ценообразование — стратегия, предусматривающая использование фиксированных цен, не зависящих от потребителей или ситуации.

Динамическое ценообразование — стратегия, предусматривающая изменение цены товара, обусловленное поведением потребителей или ситуацией.

В основе фиксированного ценообразования лежит определение базовых цен. Определяя базовую цену, целесообразно исходить из общих издержек и требуемой маржи прибыли/рентабельности. Основываясь на базовой цене, можно будет принимать решения о цене продаж, исходя из ценовой чувствительности рынка и воспринимаемой рынком ценности вашего товара/услуги (динамическое ценообразование). Данная цена может быть ступенчатой или варьирующейся в диапазоне цен.

Минимальная цена определяется внутренними факторами: себестоимостью, уровнем общих издержек, рентабельностью, требуемым уровнем прибыли.

Максимальная цена определяется внешними факторами:

• • ценовой чувствительностью рынка;
• • восприятием рынком ценности вашего товара/услуги;
• • уровнем колебания цен на товары/тарифов на услуги;
• • возможностью снижения цен на товары/тарифов на услуги;
• • возможностью предоставления сервисных услуг без изменения цены/тарифов;
• • психологией восприятия цен на товары/тарифов на услуги клиентом;
• • влиянием величины предлагаемой цены на товары/тарифов на услуги на других участников рынка; и др.

Корректировка цен внутри этого диапазона является для маркетолога инструментом настройки цеп на действующую рыночную ситуацию.

Используя систему дисконтов и бонусов, можно снижать цену, используя услуги дополнительного сервиса — повышать ценность товара/услуги для потребителя и тем самым способствовать увеличению продаж, продвижению товара/услуги, обеспечить лояльность клиентов.

Многие компании активно используют ценовую политику в целях продвижения, а иногда — как средство борьбы с конкурентами, устанавливая более низкие цены. Последнее может быть оправданно только в том случае, если снижение цены обусловлено умением достигать более низких затрат на производство товара/услуги.

Что касается вводимой системы дисконтов (ценовых скидок) и бонусов, то необходимо определить:

• • на каких клиентов распространяется политика предоставления дисконтов и бонусов;
• • как определяются размер и срок действия дисконтов и бонусов;
• • кто обладает полномочиями в предоставлении дисконтов и бонусов;
• • «стоп-цены»;
• • как будет осуществляться контроль за корректностью предоставления дисконтов и бонусов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выбор конкурентной ценовой стратегии и тактики зависит от ресурсов и финансовых возможностей компании, ее долгосрочных и краткосрочных финансовых и маркетинговых целей.

Этан 5 «Планирование выручки от продаж». Планирование выручки от продаж можно осуществить одним из следующих методов.

1. Метод прямого счета. Планирование выручки от продаж осуществляется через планируемые физический объем производства (производственную программу) и цену продаж.

Для расчета выручки используется следующая формула:

где Впл — плановая сумма выручки от продаж, рассчитанная на основе производственной программы и цены реализации (т.е. с учетом НДС), руб.;

QM — планируемый физический объем продаж, натуральные единицы измерения; Рпл — планируемая цена реализации (т.е. с НДС) за ед. товара/ услуг, руб.

В данном случае планирование является техническим моментом с точки зрения проведения расчетов и контрольным — с точки зрения проверки достижения финансовых целей бизнеса.

Если результаты расчетов свидетельствуют, что финансовые цели не достигаются, следует либо скорректировать объем продаж, либо пересмотреть ценовую политику.

2. Планирование выручки от продаж через объем производства товара/ объем оказания услуг (производственную программу) без НДС:

Этап 6 «Планирование каналов сбыта (дистрибьюция)». Решения по дистрибьюции зависят от вида товаров/услуг, издержек дистрибьюции, потребностей и запросов потребителей.

Дистрибьюция товаров — это информация о физическом перемещении товара: как товар будет доставляться от производителя к потребителю и какие каналы дистрибьюции будут использоваться.

Дистрибьюция (сбыт) услуг — это информация о месте оказания услуг.

Система дистрибьюции товаров включает в себя: упаковку и маркировку, складирование в местах производства продукции, комплектование для отправки, транспортировку к месту продажи товара, предпродажный сервис, продажу.

Собственно продажа может быть осуществлена через следующие каналы сбыта:

• • мелкооптовые базы, склады, магазины;
• • магазины розничной торговли;
• • службу доставки (курьеры, агенты, коммивояжеры) — доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств;
• • собственную торговую сеть производителя;
• • дилерские сети;
• • Интернет (direct reach (прямой выход) — выход через информационные и регистрационные сайты); и др.

Планируя сбыт, нужно сделать так, чтобы товар/услугу было удобно и понятно купить, а не продать.

Важно отметить, что банкиры больше доверяют расчетам выручки, которые подкрепляются качественным маркетинговым исследованием, а также письмами или предварительными договорами с потенциальными покупателями на фирменном бланке, с указанием объема закупки (их копии стоит дать в приложениях к бизнес-плану). Если подобных договоренностей нет и товар неликвидный, специфический, ваш прогноз по выручке может оказаться под большим вопросом[2].

Источник https://oroalbero.ru/planirovanie-obema-prodazh-v-biznes-plane/

Источник

Источник

Источник