Информационный менеджмент и его особенности

Быстрое практическое развитие менеджмента, а также работы по формированию единой теории управления дают возможность озвучить его устоявшееся определение.

Итак, под менеджментом принято понимать разработку, создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль общественно-хозяйственных систем, сумма современных принципов, методов, средств и форм управления производством для того, чтобы повысить его эффективность и увеличить объемы прибыли.

В свою очередь, под информационным менеджментом (сокр. «ИМ») понимают специальную отрасль менеджмента, которая выделилась в качестве самостоятельного направления в конце 70-х годов прошлого столетия. Сферой информационного менеджмента считается совокупность разнообразных видов информации во всем ее проявлении, которая необходима для осуществления управления на всех стадиях жизненного цикла организации.

При этом возможно определить не только ценность и эффективность использования непосредственно информационных данных и знаний, но и иных видов ресурсов организации, которые в той или иной мере входят в контакт с информацией: технологических, кадровых, материальных и прочих.

Информационный менеджмент реализуется в рамках конкретно взятой организации, где информация является самостоятельным фактором производства, лежащим в фундаменте всего процесса принятия управленческого решения.

Информационный менеджмент относится не только к самому понятию информации, а непосредственно к информационной деятельности предприятия. Иными словами, инновационным менеджментом можно назвать управление деятельностью по формированию и последующему применению информации на благо той или иной организации.

На сегодняшний день словосочетание «информационный менеджмент» не подразумевает какую-то конкретную предметную область. Условно можно назвать такие самые популярные на современном этапе трактовки информационного менеджмента, которые отображены на рисунке ниже (рис. 1).

Рис. 1 — Информационный менеджмент

Цель информационного менеджмента заключается в обеспечении эффективного развития организации с помощью регулирования самых разных вариаций ее информационной деятельности.

Что касаемо задач информационного менеджмента, то ими принято считать следующие:

• создание технологической среды информационной системы;
• мероприятия по развитию информационной системы и обеспечению ее обслуживания;
• деятельность по планированию (как оперативному, так и стратегическому);
• создание структуры организации в сфере информатизации;
• использование и эксплуатация информационных систем (ИС);
• создание инновационной политики и претворение в жизнь инновационных программ;
• кадровый менеджмент;
• управление вложениями и капиталом;
• мероприятия по формированию и обеспечению комплексной защиты всех информационных ресурсов.

Понятие «информационный менеджмент» может трактоваться как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле менеджмент понимают в качестве синонима «делопроизводства» по ГОСТу Р 51141–98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения», то есть в качестве управления процессом подготовки и формирования официальной документации.

В широком смысле информационный менеджмент трактуют как технологию, составляющими которой являются документация, рабочий персонал, технические и программные средства обеспечения информационных процессов, а также нормативно установленные процедуры формирования и эксплуатации информационных ресурсов.

На сегодняшний день имеют место следующие объекты управления в информационном менеджменте:

• информация в различных видах ее существования;
• информационные системы и информационные технологии;
• информационная индустрия и информационный рынок;
• кадры, которые реализуют функции создания, эксплуатации и хранения информационных данных.

Субъекты управления — это специальные федеральные и региональные органы, которые осуществляют политику государства в сфере управления информацией и службы управления информационными ресурсами учреждений, организаций и предприятий.

Виды информационного менеджмента

На сегодняшний день принято выделять несколько видов информационного менеджмента, которые более подробно изложены на рисунке 2.

Рис. 2 — Виды информационного менеджмента

Управление организацией состоит из вопросов организации информационных источников, средств передачи, создания баз данных, технологий обработки информации, гарантии безопасности данных.

Согласно временной протяженности задач управления, принято различать стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Определение «стратегический» относительно информационного менеджмента подразумевает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных (на 3-5 лет) целей по всем векторам, с другой стороны – выбор пути достижения намеченной цели и определение перечня задач, разрешение которых приведет к цели в будущем.

Стоит отметить, что данные задачи решаются на уровне высшего звена руководства предприятия. Выбранные решения долгосрочных задач создают собой наборы исходных данных (задания) для оперативного, то есть самого краткосрочного уровня (в сфере обработки информации – это промежуток времени до 1 календарного года)

Круг задач менеджмента включает в себя разработку, внедрение, эксплуатацию и развитие автоматизированных информационных систем и сетей, которые обеспечивают деятельность организации. В данных сетях стоит обеспечить управление информационными ресурсами.

Информационное общество

Целевое направление информационного менеджмента – формирование нового информационного общества, что, на сегодняшний день, представляется возможным лишь на основании технологий информационного менеджмента, в том числе вместе с автоматизированными информационными системами в качестве базового компонента информационного менеджмента и информационного общества.

Информационным обществом называют концепцию постиндустриального социума, где ключевые продукты производства — это информация и знания.

Отличительными чертами информационного общества принято считать:

1. увеличение значимости информации и знаний в жизнедеятельности социума;
2. возрастающая роль информационных коммуникаций, продуктов и услуг в ВВП;
3. формирование глобального информационного пространства, которое обеспечивает:

• эффективное информационное взаимное действие людей;
• доступ людей к информационным ресурсам по всему миру;
• потребительское удовлетворение людей в информационных продуктах и услугах.

Информационные системы

Согласно наличию различных векторов деятельности предприятия, особенностей и уровней структуры выделяют несколько главных видов информационных систем:

• эксплуатационного уровня (Executive Support Systems (ESS));
• уровня знания (Knowledge Work System (KWS));
• уровня менеджмента (Management Information Systems (MIS));
• стратегического уровня.

Все перечисленные системы в организациях нужны для оказания содействия сотрудникам или управленцам каждого уровня в обслуживании функциональных областей, например, продаж и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. С ходом развития процесса компьютеризации, информатизации и методов менеджмента подвергаются изменениям и информационные системы, их структура, возможности и функционал.

К примеру, из управляющих систем MIS с ходом роста интеллектуальных способностей возникли системы поддержки принятия решений (Decision Support System (DSS)). Сегодня MIS способны преобразоваться в системы планирования ресурсов организации, либо организационные информационные системы (Enterprise Resource Planning (ERP)).

Помимо этого, на трансформацию информационных систем оказываются влияние и воздействие в методах управления. Иерархическая (вертикальная) система управления начинает стираться, ее сменяет горизонтальная, а связи обретают менее формализованный характер. Не прекращается и процесс изменения методов инновационного менеджмента: на смену пооперационного управления сегодня приходит реинтеграция (объединение) операций и знаний – возникли методы всеобщего управления качеством (Total Quality Management) и их полная трансформация реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering).

Таким образом, можно говорить и об изменениях и информационных систем. За последнее время получил интенсивное развитие новый вектор менеджмента – управление знаниями, что обусловило приобретение системами знаний KWS вида систем управления знаниями и электронной «нервной системы» организации.

Ключевым инструментом информационного менеджмента стали информационные технологии в качестве совокупности методов, приемов и средств, которые осуществляют информационный процесс согласно заданным требованиям. Информационные технологии дают возможность формировать автоматизированные информационные системы субъектов, осуществлять телекоммуникационные среды, гарантировать взаимодействие данных систем и, соответственно, помогают создать единое информационное пространство.

Итак, в заключение стоит признать, что информационный менеджмент можно представить в качестве совокупности информации (основного предмета труда и продукта), информационных технологий (инструмент преобразования информации) и информационной системы (сфера деятельности менеджмента). Все данные компоненты информационного менеджмента обладают существенной спецификой, что, в конце концов, и является принципиальным отличием информационного менеджмента от менеджмента в остальных отраслях.

Разработка стратегии развития информационной системы управления бизнесом

Неоспоримым является тот факт, что внедрение новых методов управления предполагает использование информационных технологий (ИТ). В связи с этим систему управления, в которой значительную роль играют современные методы и средства работы с управленческой информацией, называют информационной системой управления (ИСУ).

ИСУ можно определить как систему процессов управления, которая использует комплексный набор взаимодействующих элементов (а также их связей) для сбора, обработки, хранения и предоставления информации для достижения установленных целей.

Информационные системы управления ведут свою историю от АСУ 60-х годов. Первоначально они выполняли функции учета, затем зона их ответственности была распространена на функции планирования. Сегодня же деловая среда стремительно меняется: расширяются внешние и внутренние связи компаний, увеличивается скорость самих бизнес-процессов. Требования к информационным технологиям повышаются, что способствует быстрому развитию систем,- в итоге ИТ становятся одним из важнейших инструментов управления, одновременно порождая новые бизнес-модели.

Необходимо отметить, что каждое предприятие обладает информационной системой — независимо от уровня его автоматизации (различается уровень развития системы, архитектура и используемые технологии). При этом эффективность работы всей организации часто находится в прямой зависимости от эффективности функционирования ее ИСУ. Это утверждение относится к тем предприятиям, которые прошли этап борьбы за выживание и вплотную занялись вопросами разработки стратегии развития бизнеса, совершенствования системы управления и оптимизации бизнес-процессов.

Сегодня переход на новый уровень управления предприятия не может осуществляться без комплексного развития самой информационной системы. Поэтому в качестве одного из основных условий усовершенствования системы управления стратегией бизнеса стоит рассматривать процесс развития его ИСУ.

Стратегия развития информационной системы для каждого предприятия своя и определяется, в первую очередь, целями ее функционирования, а также существующими возможностями и ограничениями бизнеса. Данные цели, возможности и ограничения лежат в основе системы стратегического развития всего предприятия. Таким образом, разрабатывать стратегию бизнеса и стратегию развития ИСУ необходимо в тесной связи.

СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Управление процессом развития предприятия может осуществляться в двух взаимосвязанных формах: стратегии («законодательная» составляющая изменений) и программ — групп проектов или отдельных проектов (исполнительная составляющая).

Стратегия развития бизнеса устанавливает основные цели, задачи и направления развития, методы и способы построения системы управления и функционирования, т. е. устанавливает правила игры и ее участников.

Программы и проекты позволяют реализовывать все функции управления применительно к задачам развития предприятия (как на стадии разработки, так и в процессе внедрения стратегии).

В таблице 1 представлена логика связей этих составляющих.

Таблица 1. Взаимосвязь стратегических направлений и программ

Стратегические направления/ Программы

Направление развития № 1

Направление развития № 2

Направление развития № 3

Направление развития № 4

Примерами направлений могут быть: развитие производства, развитие маркетинговой и сбытовой функции, оптимизация использования человеческих ресурсов и пр. Для осуществления процесса развития по выбранным направлениям могут осуществляться такие программы, как обновление производственной базы, комплексное обучение персонала, внедрение системы сбалансированных показателей и т. д.

Разработка информационной системы управления предприятием и её стратегии развития следует рассматривать как одну из важнейших программ развития предприятия, состоящую из цепочки взаимосвязанных проектов, результаты каждого из которых необходимы для реализации последующих.

Стратегия развития ИСУ должна давать ответ на четыре основных вопроса: «зачем?», «чего не хватает сейчас?», «как?» и «каковы ожидаемые результаты?». Остановимся на этих вопросах подробнее — это поможет понять суть стратегии развития информационной системы и ее взаимосвязь со стратегией развития предприятия в целом, или, другими словами, с разработкой стратегии бизнеса.

Зачем? Ответом на вопрос должна служить непосредственно стратегия бизнеса с миссией, целями и задачами предприятия. Профессионально и комплексно разработанная стратегия бизнеса позволит определить место информационной системы и разработать целевые показатели стратегии. Место ИСУ выражается в том, каким образом она способна повлиять на успешность и эффективность достижения целей в рамках стратегии бизнеса, а также в оценке этого влияния на развитие предприятия. Работы в области стратегии развития информационной системы, помимо вопросов управления, должны охватывать также такие области, как вопросы использования прикладных систем (программного обеспечения) и инфраструктурные вопросы.

Чего не хватает сейчас? Ответ на этот вопрос позволяет оценить состояние имеющихся ресурсов и спрогнозировать потребность в дополнительных ресурсах для развития информационной системы управления. В качестве ресурсов необходимо рассматривать временные, бюджетные, человеческие и технические ресурсы.

Как? Для ответа на этот вопрос необходимо формализовать требования к ресурсам, которые будут использоваться для развития и функционирования ИСУ, а также выбрать наиболее оптимальный вариант развития.

Под вариантом развития ИСУ авторы в первую очередь подразумевают возможные сценарии применения того или иного вида управленческого ПО для поддержки сегодняшнего и прогнозируемого/желаемого уровня управления. Более подробно варианты развития будут рассмотрены в отдельном разделе.

Каковы ожидаемые результаты? Этот вопрос необходимо задавать с целью выявления и четкой формализации эффектов от развития информационной системы, допустимых затрат и рисков. Необходимо рассматривать управленческие, социальные и экономические эффекты в комплексе, разрабатывая при этом качественные и количественные показатели эффективности. Данные показатели должны быть взаимосвязаны с показателями, разработанными для стратегии бизнеса. В процессе разработки стратегии развития ИСУ должна быть заложена основа для оптимизации всех планируемых затрат, а также формализованы возможные риски для последующей разработки упреждающих мероприятий.

Формирование интереса к стратегии развития информационной системы управления происходит, как правило, при определенных условиях. Другими словами, могут существовать следующие основания для разработки стратегии развития:

• видение (успешно проведена разработка собственной стратегии бизнеса; руководство начало рассматривать ИСУ как инструмент управления; есть успехи других компаний в ИТ-проектах);
• финансовые средства (ИТ-затраты становятся значимыми для бюджета; текущий уровень информационной системы становится тормозом развития бизнеса; планируются или уже сделаны крупные инвестиции в информатизацию);
• полномочия (статус ИТ-менеджера повышен до уровня вице-президента или заместителя генерального директора; в функциональных (не ИТ) службах создаются подразделения, ответственные за развитие ресурсов ИСУ).

Таким образом, основными базисами разработки стратегии развития управленческой информационной системы следует считать:

• отправную точку — существующее положение (как в сфере управления и функционирования, так и в сфере использования ИТ);
• желаемые горизонты — стратегию бизнеса (стратегию развития предприятия);
• доступные инструменты (для движения от отправной точки до желаемых горизонтов) — общие отраслевые и технологические тенденции использования ИТ.

Рис. 1. Составные части стратегии развития ИСУ

Комплексное использование этих базисов дает возможность получить три составные части стратегии развития информационной управленческой системы (рис. 1):

• позиционирование и роль ИТ на предприятии (приоритеты и направления их развития), согласованные со стратегией бизнеса (т. е. учтено, на какие бизнес-процессы влияет функционирование ИСУ);
• стратегический план достижения целей развития информационной системы, балансирующий ресурсы и проекты (внедрение бизнес-приложений, развитие инфраструктуры, управление жизненным циклом ИТ);
• техническая архитектура (аппаратные и программные платформы, общие службы и интеграция компонент, методологии и стандарты).

Самое главное в процессе разработки стратегии развития управленческой ИС — это достижение соответствия между прогнозируемым/желаемым уровнем развития бизнеса и необходимым для этого уровнем развития ИТ.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Этот жизненный цикл можно условно разделить на несколько этапов:

• подготовительный этап (разработка стратегии развития ИСУ);
• поток проектов (реализация программы развития);
• эксплуатация (применение стандартов эксплуатации и функционирования).

Подготовительный этап. Модель стратегического планирования развития управленческой информационной системы можно представить с помощью следующих стадий и задач по ним:

• оценка бизнеса и используемых информационных технологий (анализ стратегии бизнеса, формализация бизнес-приоритетов и выявление ИТ-потенциала, оценка текущего ИТ-окружения);
• формирование стратегии развития информационной системы управления по направлениям (цель и роль ИТ, организация составных компонентов, показатели бизнеса для ИСУ, приложения, техническая инфраструктура и архитектура);
• планирование внедрения стратегии (разработка стратегических проектов, подготовительная деятельность, анализ технологических особенностей).

Очень важным аспектом двух первых этапов является вовлечение необходимых людей, которые могут иметь различные статусы на предприятии. В разработке стратегии, помимо ИТ-директора и ИТ-архитекторов, должны принимать участие топ-менеджеры и руководители бизнес-направлений. Распределение ролей и ответственности при разработке стратегии развития управленческой ИС показано в таблице 2.

Таблица 2. Роли и ответственность при разработке стратегии развития ИСУ

Совет директоров/ собственники

Участие в разработке стратегии

Консультации по отрасли (аналоги, опыт, эксперты)

Обеспечение интересов всех бизнес-единиц (БЕ) и учета всех функций

Обеспечение «присутствия» всех БЕ

Приоритеты БЕ, услуги по поддержке бизнес-направлений

Вклад в разработку стратегии

Тенденции в отрасли, сценарии развития

Миссия и цели, выбор БЕ (рост, инвестиции)

Финансирование ИСУ, финансовые и бизнес-риски

Новые рынки, клиенты, продукты (2-4 года), процессы поддержки

Соответствие уровня финансирования

Адекватность потребностям организации

Возможности финансовой поддержки, смягчение рисков

Адекватность потребностям бизнес-единиц

Участие в реализации

Периодический обзор на соответствие бизнес-целям

Контроль соответствия стратегии бизнеса, разрешение конфликтов между БЕ

Финансовые гарантии, контроль рисков

Отслеживание изменений в стратегии БЕ и их учет в общей стратегии развития ИСУ

Поток проектов. Реализация программы развития информационной системы управления, утвержденной в рамках разработки стратегии, может быть описана с помощью итерационной концепции «Мероприятия — Готовность — Проекты — Цели» (рис. 2). В ней предполагается следующее:

• процесс развития ИСУ должен быть непрерывным и итерационным;
• уровень развития ИС управления должен отвечать актуальным требованиям бизнеса, то есть обеспечивать не только оперативный, но и прогнозируемый уровень реализации бизнес-функций;
• достижение целей обуславливается выполнением определенных мероприятий и проектов, без проведения которых невозможно дальнейшее развитие согласно выбранной стратегии;
• проекты должны быть взаимосвязанными и взаимодополняющими;
• управление проектами осуществляется по принципам мультипроектного управления (для достижения сбалансированности рамок проектов и используемых ресурсов).

Рис. 2. Концепция развития ИСУ

Развитие информационной системы управления может быть инициировано только после определения и формализации краткосрочных, промежуточных и долгосрочных целей, после чего необходимо переходить к осуществлению оперативных мероприятий, реализация которых позволит обеспечить готовность предприятия к реализации первоочередных проектов.

Проведение мероприятий позволяет:

• сократить время реализации проектов;
• минимизировать финансовые ресурсы для реализации проектов;
• максимизировать экономический эффект;
• повысить качество результатов проекта;
• увеличить компетентность, знания и ответственность ключевых сотрудников;
• достичь необходимых предпосылок в организационно-управленческой структуре, а также сформировать готовность руководства и сотрудников для перехода на новый уровень развития управленческой ИС;
• избежать неразрешимых проблем и конфликтных ситуаций при реализации проектов;
• избавиться от организационно-управленческих проблем, которые мешают процессу.

Для каждого из предприятий перечень мероприятий будет уникальным, поскольку все они характеризуются различным уровнем зрелости. Но, как правило, в этот перечень будут входить:

• формирование Наблюдательного совета по развитию информационной системы управления;
• формирование и утверждение первоначального состава Проектной группы с четким разделением ответственности, полномочий и функциональных обязанностей для каждого члена группы;
• разработка и утверждение программы обучения Проектной группы;
• расширение и оптимизация деятельности ИТ-отдела;
• проведение аудита программного и аппаратного обеспечения в структурных единицах;
• принятие решения о дате начала всех краткосрочных проектов, осуществление детального планирования данных проектов с последующим утверждением планов и бюджетов проектов.

Успешное выполнение первоочередных проектов является гарантией достижения поставленных краткосрочных целей — то есть перехода на новый качественный уровень развития ИСУ. После чего происходит пересмотр и корректировка последующих целей, мероприятий и проектов, поскольку процесс развития информационной системы управления является открытым и зависит как от внутренних, так и от внешних факторов деятельности предприятия. После корректировки вновь проводятся необходимые мероприятия, и начинается реализация проектов для достижений промежуточных целей.

Таким образом достигается поступательное развитие ИСУ, которое, в свою очередь, будет учитывать изменяющиеся требования и согласовываться с процессом развития предприятия.

Эксплуатация. На стандартах эксплуатации и функционирования останавливаться не будем, поскольку этим вопросам уже была посвящена статья В. Пуцко «Информационная система управления. Особенности жизненного цикла»(журнал «Корпоративные системы» № 1/2003). Необходимо только отметить, что большинство проблем на этом этапе возникает из-за пренебрежения вспомогательными и организационными процессами ЖЦ.

ИТ-директор по работе с БЕ

Менеджеры (ответственные) и аналитики

Формализация стратегии, понимание влияния стратегии бизнеса на ИСУ

Соответствие будущим потребностям и необходимому уровню услуг для клиентов

Понимание технических последствий реализации стратегии бизнеса

Обоснование вариантов бизнес-сценариев и стратегических планов по бизнес-направлениям

ка имеющихся возможностей и потребностей инфраструктуры

ИТ-услуги, необходимые для достижения целей БЕ

Тактика для поддержки бизнес-планов, необходимые знания и навыки

Развивающиеся технологии, требуемая инфраструктура

Учет потребностей организации и БЕ, гибкость стратегии

Необходимость и достаточность ИТ-тактик для реализации бизнес-целей

Перечень необходимых услуг, эффективное использование существующей инфраструктуры

Наиболее эффективные способы реализации бизнес-потребностей

Обзор планов и тактических действий, реализация стратегии на тактическом уровне

Приоритезация проектов, коммуникация изменений в бизнес-целях БЕ

«Донесение» стратегии и тактики до персонала

Построение инфраструктуры и выработка подходов для изменяющихся бизнес-потребностей

ВАРИАНТЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Как отмечалось, одним из главных этапов разработки информационной стратегии является выбор возможного сценария использования управленческого ПО. Автор считает необходимым остановиться на данном вопросе более подробно и формализовать варианты развития ИСУ с данной точки зрения, а также раскрыть суть критериев оценки вариантов и выбора из них оптимального.

Варианты развития возникают в результате взаимоотношений между принципами управления (сегодняшними и желаемыми/прогнозируемыми) и средствами их поддержки (которые можно разделить на две группы — разработанное собственными силами и готовое управленческое ПО). Возможные укрупненные варианты развития информационной системы управления представлены на рис. 3. Перемещение относительно координаты «Принципы управления» является процессом перехода на новый уровень управления согласно стратегии бизнеса. В свою очередь, перемещение относительно координаты «Средства поддержки используемых принципов управления» является процессом выбора инструмента, с помощью которого будет осуществляться данный переход.

Рис. 3. Варианты развития ИСУ

Дадим краткую характеристику возможных сценариев. Сначала опишем варианты для предприятия, которое использует «самописное» ПО (для отечественных предприятий данная ситуация является наиболее распространенной).

Вариант А-В. Дальнейшая разработка управленческого ПО собственными силами. Предполагает расширение функциональности имеющегося управленческого ПО до необходимого уровня. Данный вариант предполагает, что функциональность ПО будет расширяться поэтапно и параллельно с расширением круга используемых принципов управления и в определенный момент времени полностью будет удовлетворять всем бизнес-требованиям, выдвигаемым в процессе развития предприятия. Данный вариант предполагает:

• разработку и утверждение долгосрочной концепции ПО (архитектура, уровень интеграции задач, средства разработки, СУБД и пр.);
• четкую постановку задачи для собственной команды разработчиков;
• утверждение сроков и очередности разработки и внедрения ПО;
• использование спиральной модели ЖЦ систем.

Вариант A-D. Переход на готовое управленческое ПО, функциональность которого существенно выше функциональности существующего (используемого) управленческого ПО. Данный вариант предполагает внедрение готового управленческого ПО с использованием «метода скачка». Он имеет большую степень риска и требует серьезного контроля со стороны руководства. Этот вариант возможен лишь в том случае, если предприятия имеет достаточный уровень готовности, а именно:

• описаны бизнес-процессы;
• существует план перехода на новый уровень управления;
• есть достаточное количество квалифицированных работников;
• сформированы требования к ПО;
• выбрана компания-поставщик, которая способна предоставить профессиональную команду внедрения;
• выделен бюджет;
• функционирует техническая инфраструктура информационной системы управления и многое другое.

К сожалению, для большинства отечественных предприятий данный вариант остается непригодным.

Вариант А-С. Переход на использование готового управленческого ПО, которое не отличается по функциональности от имеющегося (его сложно назвать вариантом развития, но он обозначен, поскольку имеет место на отечественных предприятиях). В случае применения варианта А-С предполагается, что готовое управленческое ПО не имеет больших возможностей по наращиванию функциональности. Он используется для достижения недолгосрочных целей бизнеса (как правило, из-за политических и финансовых соображений) или же под натиском маркетологов компании-поставщика, обещающих «золотые горы».

Вариант A-C-D. Переход на использование готового управленческого ПО и поэтапное наращивание его функциональности с ростом уровня принципов управления.

Данный вариант предполагает использование готового ПО в качестве инструмента внедрения новых методов управления. Следует отметить, что это целесообразно только в случаях, когда предприятие четко сформировало для себя виденье прогнозированного уровня принципов управления. ПО должно отвечать всем бизнес-требованиям и иметь функционал по поддержке бизнес-модели предприятия.

Вариант A-C-D требует осуществления комплексного выбора управленческого ПО.

Вариант A-B-D. Наращивание функциональности имеющегося управленческого ПО с планированием перехода на готовое управленческое ПО.

При использовании этого варианта предусматривается поэтапная подготовка предприятия к переходу на готовое управленческое ПО. Такой вариант целесообразен, если предприятие определяется с эффективностью бизнес-процессов (это характерно для быстрорастущих компаний). Собственная разработка поможет сформировать оптимальную модель функционирования и избавиться от «узких мест». При выборе готового решения предприятие сможет сформировать четкие бизнес-требования, с помощью которых будет проще выбрать наиболее подходящий программный продукт.

В рамках данного варианта внедрение готового ПО предполагает применение метода «параллельной стратегии», когда одновременно работают старая и новая система. Результаты их работы сравниваются — и если они согласуются длительное время, осуществляется переход на новую систему.

Теперь поговорим о предприятиях, которые работают на «готовых» системах.

Вариант C-D аналогичен варианту А-В, но в качестве средств поддержки используется готовая система.

Следует обратить внимание на тот факт, что при данном варианте управление собственными программистами сменяется управлением работой внешних внедренцев. Основной задачей на первоначальных этапах является анализ соответствия готовой системы всем бизнес-требованиям и анализ возможностей ПО по наращиванию функциональности.

Вариант С-В возможен, если предприятие работает с готовой системой, не располагающей возможностями по наращиванию функциональности. А также в случае, когда предприятия приняло решение о переходе на использование «самописного» ПО по объективным причинам (например, из-за отсутствия на рынке системы, которая отвечала бы основным бизнес-требованиям) .

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Анализ вариантов и выбор оптимального из них необходимо проводить по шести группам критериев. Все возможные варианты развития ИСУ должны быть оценены по каждому из критериев, после чего станет возможным выбрать наиболее подходящий вариант.

Возможности компании. Данная группа объединяет такие критерии, как финансовые возможности предприятия, потенциал существующего уровня технической инфраструктуры для поддержки того или иного варианта, а также степень компетенции, бизнес-знаний, «компьютерной» грамотности ключевых менеджеров и исполнительского персонала.

Анализ финансовых возможностей должен производиться исходя из бюджетных рамок каждого из вариантов, а также с учетом затрат, которые необходимы для осуществления технических и организационно-функциональных преобразований. Критерии, связанные с человеческими ресурсами, применяются для оценки стоимости, времени и комплексности программы обучения, проведения которой может потребовать выбранная стратегия развития ИСУ.

Технические критерии. Анализ этой группы критериев предполагает для каждого из возможных вариантов оценку следующих технических компонентов:

• платформы серверов и рабочих станций;
• средства хранения данных;
• локальные и распределенные сети;
• применение Internet-технологий;
• управление системами;
• технологии и средства интеграции;
• СУБД, хранилища данных и архитектура данных;
• информационная безопасность и защита данных;
• средства разработки приложений.

Организационные критерии. Среди них наиболее существенными являются:

• масштабы и рамки проведения бизнес-моделирования;
• необходимость и сложность внедрения управленческих изменений;
• потребность во внедрении методов управления проектами;
• предполагаемое расширение штата и функций ИТ-отдела;
• уровень привлечения сторонних организаций.

Риски. Для каждого из вариантов необходимо оценить вероятность возникновения рисков, возможности по их предотвращению, а также рассмотреть мероприятия по уменьшению негативных воздействий в случае возникновения данных рисков. К наиболее типичным рискам можно отнести:

• правильность выбора системы (управленческого ПО);
• риск незавершенности проекта внедрения;
• риски качества продуктов проекта;
• риски выхода за рамки проекта и другие.

Анализ вариантов развития по оставшимся группам критериев (Временные рамки и Бюджетные рамки) позволяет оценить сроки разработки, внедрения и эксплуатации управленческого ПО и сравнить финансовые затраты по возможным сценариям.

ГОТОВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИС УПРАВЛЕНИЯ

В заключение хотелось бы указать на то, что процесс разработки стратегии ИСУ должен начинаться с оценки факторов готовности предприятия. Неэффективно проводить развитие информационной системы, не имея объективной и системной стратегии. Точно так же нецелесообразно начинать процесс разработки данной стратегии без комплексной оценки стратегии развития бизнеса.

На предприятии можно выделить следующие группы факторов, влияющих на процесс перехода к новому уровню ИСУ:

• наличие стратегии бизнеса (и ее использование);
• человеческий фактор (участие высшего руководства в процессе усовершенствования управленческой ИС, наличие среди сотрудников кандидатур, которые могли бы составить команду перемен, достаточный уровень владения современными принципами управления, возможность привлечения системных специалистов и аналитиков, позитивное отношение сотрудников к изменениям);
• бизнес-процессы (существует формализованное описание процессов деятельности, есть готовность к оптимизации и, в случае необходимости, к изменению бизнес-процессов предприятия);
• документирование и нормативно-справочная документация (наличие и использование документов, регламентирующих деятельность подразделений и сотрудников, инструкций по сложным и критически важным процессам, производственных нормативов и статистики; наличие документации по производственным процессам, установкам, оборудованию, а также другой необходимой нормативной и справочной информации);
• процессы жизненного цикла информационной системы управления (на предприятии существует база для реализации или уже реализуются необходимые процессы ЖЦ ИСУ — договорные, технические, корпоративные, проектные и адаптирующие);
• уровень развития инфраструктуры (достаточный уровень коммуникаций, производительности рабочих станций и серверов, наличие квалифицированных специалистов по развитию инфраструктуры);
• финансы (имеются свободные денежные средства для инвестирования в развитие ИСУ, проведена оценка возможных источников получения экономического эффекта, существует возможность разработки и утверждения обоснованного бюджета на развитие).

Если руководство предприятия, проанализировав эти факторы, понимает, что уровень готовности довольно низок, то целесообразным будет проведение проекта по подготовке предприятия к развитию информационной системы управления. Данный проект может предшествовать основным действиям или же реализовываться параллельно, в зависимости от критичности сроков и наличия у предприятия ресурсов.

Вы можете также ознакомиться с нашим опытом проектирования функционала информационной системы управления в статьях «Проектирование функционала ИС ERP-класса» и «Проектирование функционала CRM-системы», а также с примерами результатов проектирования ИС.

Как заказать наши услуги

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Источник https://zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/teorija-upravlenija/informatsionnyj-menedzhment/

Источник https://piter-consult.ru/home/Articles/it-managment-articles/IT-system-development.html

Источник

Источник