Зачем бизнесу нужна стратегия?

Стратегическое планирование — это достаточно «молодой», но отлично зарекомендовавший себя способ управления бизнесом, находящимся на любой ступени развития. Будучи основанием, на котором выстраивается вся система управления, данная методика представляет собой комплекс решений и действий по разработке и реализации специфических стратегий для достижения генеральных целей организации.

Стратегическое планирование позволяет оптимально сочетать формальный и творческий подходы к руководству бизнесом. Кроме того, стратегический метод даёт возможность видеть бизнес-процессы компании объёмно, учитывать в планах развития не только собственные пожелания, но и значимые обстоятельства внутренней или внешней среды: тенденции рынка, социальные факторы, политику конкурентов. Этот инструмент стал популярен во многом благодаря пониманию, что организация не является замкнутой системой, что основные факторы успеха находятся за пределами её границ.

Основной целью стратегического планирования является не формальное наращивание показателей, а достижение синергии: возрастания эффективности отдельных элементов (в данном случае бизнес-процессов) за счёт их слияния в систему, или, проще говоря, перехода количества в качество.

Система стратегического планирования

Систему планирования можно представить, как совокупность следующих взаимосвязанных, дополняющих и влияющих друг на друга подсистем:

• система стратегических и оперативных планов;
• управление планированием;
• механизм принятия решений;
• информационное и организационное обеспечение.

Системой планов называют разработку документации, которая содержит основные показатели, ожидаемые на конец периода: уровень производительности, организационную форму структуры управления, положение на рынке, уровень компетенции персонала, степень стабильности организации, объёмы производственных ресурсов.

Сложность иерархии планов зависит от сложности поставленных перед организацией проблем, однако можно уверенно утверждать, что при стратегическом планировании деятельности предприятия простые, схематичные планы не сработают, поскольку не смогут учесть множества нюансов взаимодействия внутренних структур и влияния внешней среды.

Информационное обеспечение подразумевает своевременную обработку достоверных данных, которые могут повлиять на конкурентоспособность компании. Сюда относят создание информационных баз, использование современных технологий, построение ситуационных или прогнозирующих моделей.

Чтобы процесс стратегического планирования был эффективным, он должен осуществляться организованно, соответственно определённому порядку.

Элементы планирования стратегии

Схема стратегического планирования, характерная для организаций постсоветского пространства, выглядит следующим образом:

• определение долгосрочной стратегии (определение показателей, к достижению которых нужно стремиться);
• создание стратегических подсистем (планов для подразделений);
• формулировка целей маркетинга;
• ситуационный анализ, формулирование выводов об объективности плана;
• разработка маркетинговой стратегии;
• реализация совокупности тактических планов;
• контроль результатов.

Основой стратегического планирования является определение миссии организации, от которой зависит направленность главных целей и способы их реализации. Нужно отметить, что цели должны обладать определёнными характеристиками: быть конкретными, детальными и достижимыми.

Разница между стратегией и долгосрочным планом

Стратегическое планирование часто путают с долгосрочным планированием, что является серьёзной ошибкой: это совершенно разные функции менеджмента.

Долгосрочное планирование имеет ряд отличительных особенностей:

• тесно связано с продолжительностью цикла производства продукта или оказания услуги;
• основывается на анализе прошлого периода и предполагает, что обстоятельства планируемого периода не будут существенно отличаться; такой вид планирования отрицает всякую неопределённость факторов, а между тем ни внутренняя, ни окружающая среда фирмы не могут гарантировать сохранения стабильной ситуации;
• благодаря такому видению будущего в план закладываются завышенные по сравнению с прошлым периодом показатели, которые зачастую не совпадают с реальными достижениями предприятия.

В отличие от метода долгосрочного планирования, при разработке стратегии руководство не предполагает, что в будущем компания непременно будет находиться в более выгодных условиях за счёт своего роста, а основывает решения на всестороннем анализе существующих и вероятных факторов. Таким образом, стратегическое планирование направлено на способность предприятия к адаптации в условиях постоянного изменения внешних обстоятельств и сохранение конкурентоспособности.

Принципы планирования стратегии

Можно основывать процесс планирования на личном опыте и предпринимательской интуиции, но гораздо надёжнее использовать в качестве базиса теоретические разработки и принципы стратегического планирования.

1. Системность — структурные элементы организации должны рассматриваться в совокупности и подчиняться единому вектору развития. Например, если мы планируем масштабное обновление оборудования, то нам необходимо учесть не только технический, но и организационный, кадровый и даже психологический аспекты (допустим, поставить перед штатным психологом или отделом кадров задачу по разработки программы адаптации персонала).
2. Своевременность — инструменты и организация формирования бизнес-плана должны обеспечивать возможность принятия управленческих решений к запланированному сроку, иначе работа подразделений будет приостанавливаться, а значит, шансы на достижение успеха будут снижаться.
3. Принцип целенаправленности позволяет разумно расходовать финансовые ресурсы, которые, как правило, ограничены: закладывать в бюджет только те мероприятия, которые способствуют достижению заданной цели.
4. Непрерывность планирования — очень важный принцип в условиях нестабильного рынка, поскольку он обеспечивает своевременное внесение поправок в план. Для регулирования и координации процесса необходимо помнить два основных правила:
   — стратегическое планирование должно быть взаимосвязано с планами структурных подразделений (отделов, цехов);
   — коррективы, вносимые в план одного отдела, должны быть скоординированы с планами взаимосвязанных подразделений.
5. Принцип рациональности предлагает использовать определённые критерии при выборе управленческих решений, что поможет точнее оценивать достигнутые результаты.
6. Принцип участия основан на утверждении, что в процессе планирования должен принимать участие весь коллектив. К сожалению, на практике высшее руководство иногда не привлекает к планированию даже начальников среднего звена, что может привести к утопичности стратегического плана (управляющие отделов лучше знакомы с оперативной обстановкой своего участка, они могут внести ценные предложения, поднять важные вопросы).
7. Принцип необходимости — отрицает управление на основе предпринимательского вдохновения и утверждает обязательность планирования любой деятельности предприятия, без которого невозможно рассчитывать на стабильность.

Каждый из теоретиков стратегического планирования деятельности организации предлагает свой список необходимых принципов построения системы. Многие авторы отмечают, что планирование должно учитывать социальную составляющую; стремиться к автоматизации бизнеса, опираясь на внедрение инноваций, админтехнологий; обеспечивать преемственность стратегического и оперативного плана. Единого рецепта применения принципов планирования нет и быть не может: каждый руководитель выбирает методики, ориентируясь на особенности и потребности компании.
Процесс стратегического планирования в компании

Применение стратегии позволяет сделать процесс управления предсказуемым и стабильным, поскольку планирование базируется на поэтапном продвижении от текущего к желаемому состоянию.

Однако прежде чем описывать этапы, механизмы и особенности процесса осуществления бизнес-плана, необходимо обозначить основные понятия стратегического планирования.

Понятие «стратегия» описывает свод правил для принятия управленческих решений. Роль стратегии заключается в том, чтобы сфокусировать внимание на определённых возможностях и отбросить остальные как неэффективные в процессе достижения конкретной цели.

Цели компании служат ориентирами для выполнения программы плана. Любопытно, что стратегия и ориентиры — это частично взаимозаменяемые понятия. Если взять для примера бизнес-процесс «увеличение объёма производства», то в высших эшелонах управления наращивание объёмов может носить стратегический характер, а для линейного персонала являться целью. Бывает и так, что достигнутая цель становится стратегией.

Миссией компании называют глобальную задачу предприятия, отражающую область деятельности компании, её социальную политику, способ взаимодействия с рынком. Это основополагающее понятие стратегического планирования, от которого зависит стратегия, имидж, организационная структура фирмы.

Сформулировав и закрепив документально миссию, руководству компании необходимо приступить к анализу обстоятельств внешней и внутренней среды, который является отправным пунктом стратегического планирования на предприятии. В стратегическом анализе основное внимание уделяется качественным аспектам, а целью признаётся выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на развитие бизнеса. Результаты профессиональной аналитики могут стать одним из главных конкурентных преимуществ компании.

Анализ внешнего окружения предприятия

Внешнее окружение предприятия разделяют на два сектора: деловой и фоновый. К первому относится вся сфера контактов организации: поставщики, потребители, контролирующие структуры. Деловое окружение до известной степени поддаётся влиянию компании, а вот фоновая среда, куда входят экономическая ситуация в регионе, покупательская способность населения, правовые нормы, экологические факторы — сама оказывает давление на организацию.

Стратегический анализ внешнего окружения состоит из следующих этапов.

1. Изучение сегментов рынка. Анализ выбранной ниши проводится по нескольким направлениям:
   — характеристики потребителей, чьи запросы создают данный рыночный сегмент (описание целевой аудитории);
   — оценка финансового потенциала сегмента: заключается в вычислении соотношения прибыли, расходов, величины первоначальных вложений в освоение ниши;
   — анализ возможностей позиционирования своего продукта: изучение комбинаций распределения, ценообразования, способов коммуникации с потребителем.
2. Экономическая ситуация и правовое поле. Для обеспечения экономической и правовой безопасности организации нужно выяснить:
   — насколько сильно государство регламентирует выбранную вами сферу деятельности;
   — уровень и тенденции инфляции;
   — законодательное и общественное мнение об экологии: имеются ли влиятельные «зелёные» организации, насколько суровы нормы охраны природы.
3. Анализ конкурентов. Мало изучить политику и географическое распространение основных конкурентов. Желательно, чтобы в процесс стратегического планирования был заложен анализ вероятности появления в отрасли новых участников, а также деятельности компаний, производящих товары-заменители.
4. Компании-поставщики могут оказать значительное влияние на конкурентоспособность организации. Изучая поставщиков (сырья, коммунальных ресурсов, оборудования) в выбранной отрасли, необходимо ответить на ключевые вопросы: «Что произойдёт с нашим продуктом, если завтра поставщик поднимет цены или существенно изменит условия поставок? Имеется ли возможность влиять на поставщика или оперативно сменить партнёра в случае возникновения угроз бизнес-процессам?»

Нельзя обходить вниманием развитие и появление на рынке новых технологий. Усовершенствование технологического процесса, использование ресурсосберегающего оборудования, методы информатизации предприятия могут сыграть существенную роль в процессе наращивания конкурентных преимуществ.

Анализ внутренних факторов

Стратегическое планирование в организации будет бесполезным инструментом без полного, системного изучения внутренней среды. Под внутренней средой понимают все подразделения, подсистемы и прочие компоненты, которые необходимо рассматривать как совокупность стратегических ресурсов роста предприятия.

Стратегическое планирование должно оперировать данными о следующих факторах.

1. Кадровый срез, который включает в себя методы найма, обучения, продвижения, мотивирования сотрудников; описывает критерии оценки результатов труда; закрепляет способы взаимодействия линейного персонала и руководителей.
2. Организационные особенности: иерархия подчинения, способы коммуникации «сверху вниз», «снизу вверх», горизонтальные (между ведомствами); нормы, правила, процедуры взаимодействия.
3. Анализ производственного сегмента изучает финансово-хозяйственную деятельность: снабжение необходимыми ресурсами; обслуживание оборудования, транспорта, помещений; финансирование исследований и разработок; сравнение издержек с затратами конкурентов по аналогичным статьям.
4. Оценка стратегического потенциала, изучение имеющихся возможностей и компетенций фирмы, способствующих достижению основных целей: финансовых, кадровых, географических, технологических.

Выбор стратегических альтернатив

Следующий этап процесса планирования — это формулирование предположений о динамике условий по конкуренции, рыночным сегментам, другим факторам и выбор подходящей стратегии.

На основании аналитических выводов участники стратегического планирования должны определить очевидные возможности развития и выбрать из них оптимальный вариант.

Оценивая различные варианты, разработчики должны учитывать несколько основных критериев:

• насколько полно стратегия удовлетворяет потребности целевой аудитории;
• согласуется ли выбранная альтернатива с финансовыми, трудовыми, технологическими возможностями компании;
• насколько велики риски и угрозы, заложенные в стратегию (а векторов развития без рисков не бывает);
• возможно ли разработать и обеспечить ресурсами запасной вариант стратегического планирования, если выбранная возможность не оправдает прогнозов.

В зависимости от прогнозов и ситуации в отрасли, руководство компании выбирает одну из основных альтернатив развития: значительный рост методом планомерного повышения уровня показателей; ограниченный рост, методики которого во многом напоминают принципы долгосрочного планирования; сокращение — сворачивание, приостановка или ликвидация определённых направлений деятельности.

Внедрение стратегии

Стратегическое планирование в крупной организации предполагает несколько способов внедрения. Первый и самый затратный метод — императивная реализация мероприятий: реорганизация оргструктуры, кардинальное изменение бизнес-процессов в угоду выбранной стратегии. Для осуществления подобного пути развития необходимо одномоментное вливание значительных денежных средств, поскольку изменения должны проводиться в сжатые сроки. Кроме того, необходимо предусмотреть возможность негативной реакции персонала на слишком резкие изменения условий.

Постепенное, но постоянное совершенствование подразумевает поэтапную реорганизацию структуры компании, организацию переобучения сотрудников или плановую замену специалистов, небольшие единоразовые инвестиции. Неторопливый метод внедрения стратегии подходит не всем отраслям: например, на рынке инноваций медлительность может привести к несвоевременности вывода продукта в продажу.

В последние годы в процессе стратегического планирования руководители компаний активно применяют сотрудничество с внешними организациями. Аутсорсинг используется как способ снижения затрат. На контрактной основе сторонней организации можно доверить целые направления непроизводственной деятельности (бухгалтерию, правовое или информационное обеспечение, клининг) и избавить своё предприятие от необходимости содержать целый отдел.

Контроль и корректировка планов развития

Контроль является завершающим этапом и одновременно началом нового цикла разработки мероприятий стратегического планирования.

Основные задачи процесса контроля:

• оценка состояния объекта или реализации бизнес-процесса согласно принятым нормам и показателям;
• степень выполнения заданных целей за указанный период;
• анализ причин отклонений от плана;
• корректировка стратегического плана, если устранение причин нарушения не представляется возможным.

В случае, если причины провала кроются не в изъянах разработанной стратегии и не в системах обеспечения деятельности предприятия, следует обратить внимание на исполнение отдельных операций. Возможно, стоит вносить проанализировать недочёты системы мотивации или обучения сотрудников.

Функции высшего эшелона в процессах стратегического планирования

В наших материалах мы часто говорим о том, зачем собственнику бизнеса разграничивать обязанности владельца и директора и максимально делегировать менеджерам выполнение текущих операций. Однако формулировка основных концепций стратегического планирования относится к тем видам деятельности, которые нельзя полностью доверять наёмным сотрудникам.

Только руководитель высшего звена должен определять идеологию, имидж, основное направление развития, организационную структуру своего предприятия. От того, каким он видит свой бизнес, будет зависеть и формулировка глобальных целей, и выбор генеральной стратегии.

Разработку деталей можно и даже нужно возлагать на команду менеджеров, однако руководитель должен осуществлять контроль за ключевыми моментами осуществления бизнес-плана методом календарной проверки соответствия запланированных показателей реальному положению дел или при помощи системы отчётности.

Заключение

Итак, цели стратегического планирования значительно отличаются от сути и задач долгосрочных, краткосрочных или специальных бизнес-планов. Стратегия охватывает такие вопросы, как географическое расширение организации; качественные изменения продукции, ассортимента; гарантию финансовой безопасности; обеспечение гибкости перед лицом нестабильной обстановки окружающей среды; эффективное использование доступных ресурсов.

Международные аналитики сходятся во мнении, что российский рынок вступил в ту стадию, когда сиюминутные проекты, решительность, интуиция больше не могут принести желаемого результата, как это происходило ещё десять лет назад.

В существующих условиях быстрых изменений внешней среды роль стратегического планирования трудно переоценить, ведь развитие предприятия сегодня во многом зависит от умения находить и экономно использовать резервы, оперативно анализировать информацию по производству, делать точные прогнозы. Без системного подхода удержать под контролем все бизнес-процессы современной организации практически невозможно.

Стратегическое планирование: стратегия против тактики в бизнесе

Стратегическое планирование — довольно часто люди путают слова стратегия и тактика и думают, что эти два термина взаимозаменяемы в стратегическом планировании, но это не так. По словам гуру стратегии Майкла Портера: «Конкурентная стратегия — это отличаться от других. Это означает сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ».

Стратегия — это та часть уравнения, которая помогает вам ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» Однако ваш бизнес-дизайн может быть неустойчивым; у вас могут быть компромиссы в отношении того, как вы позиционируете свой бизнес с клиентами и конкурентами.

Каждый бизнес имеет ограниченные ресурсы и имеет дело с конкурентной средой. Чем больше он делает одно, тем меньше может делать другое. Эта концепция приводит к тактике или части уравнения, «как». Ваша тактика поможет вам ответить на вопрос: «Как мы собираемся достичь нашей цели?»

В конечном счете, хороший способ подумать о разнице между ними состоит в том, что стратегия действует как руководство к набору действий, которые будут предпринимать различные отделы или команды. Следующий рисунок дополнительно иллюстрирует разницу между стратегией и тактикой.

Компании используют три уровня стратегии в процессе планирования, чтобы помочь им расти и становиться устойчивыми. Следующий рисунок наглядно объясняет следующие три уровня:

Стратегия корпоративного уровня: этот уровень отвечает на фундаментальный вопрос о том, чего вы хотите достичь. Это рост, стабильность или сокращение?

Стратегия уровня бизнес-единицы: этот уровень фокусируется на том, как вы собираетесь конкурировать. Будет ли это за счет близости к клиентам, лидерства в продуктах или услугах или минимальной общей стоимости? На чем основана дифференциация?

Стратегия рыночного уровня: этот уровень стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Будет ли это через проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или услуги или диверсификация?

Стратегическое планирование для чайников

Стратегический план важен для успешного бизнеса, а создание стратегического плана, который вы действительно можете использовать, является ключевым. Ваш план должен включать определенные элементы, такие как миссия, ценности и формулировки видения, и избегать распространенных ошибок, таких как пренебрежение конкретными потребностями вашей организации, чтобы он стал вашей дорожной картой для достижения успеха.

Стратегическое планирование основные компоненты

Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.

Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.

Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.

Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.

SWOT: SWOT — это обобщенное представление о вашем текущем положении, в частности о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.

Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.

Стратегии: стратегии — это общие, зонтичные методы, которые вы собираетесь использовать для достижения своего видения.

Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.

Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.

Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.

Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.

Стратегическое планирование -ваша концепция?

Стратегическое планирование имеет базовую общую основу. Не для упрощения процесса стратегического планирования, но, поместив все части плана в следующие три области, вы можете четко увидеть, как части вашего плана сочетаются друг с другом:

Где мы сейчас? Просмотрите свою текущую стратегическую позицию и проясните свою миссию, видение и ценности.

Куда мы идем? Определите свое конкурентное преимущество и свое видение. Четко посмотрите, в каком направлении движется ваша организация.

Советы по лучшему стратегическому планированию

Прежде чем вы зайдете слишком далеко в процесс стратегического планирования, ознакомьтесь со следующими советами — вашим кратким руководством по максимально эффективному использованию процесса стратегического планирования:

Соберите разнообразную, но подходящую группу людей, чтобы составить команду планирования. Разнообразие ведет к лучшей стратегии. Соберите небольшую основную команду — от шести до десяти человек — из лидеров и менеджеров, которые представляют все области компании.

Выделите время для общего стратегического мышления. Люди стараются втиснуть обсуждение стратегического планирования между тушением пожаров и уходом в столь необходимый отпуск. Но для создания стратегического плана вашей команде нужно время, чтобы подумать масштабно. Сделайте все возможное, чтобы у вас было время подумать над общей картиной (в том числе переместите свою команду за пределы предприятия).

Получите полную отдачу от ключевых людей в вашей организации. Вы не можете сделать это в одиночку. Если ваша команда не поддерживает процесс планирования и итоговый стратегический план, вам конец. Поощряйте ключевых людей рассказывать вашим клиентам об их восприятии вашего будущего и делиться этими взглядами.

Обеспечьте открытое и свободное обсуждение независимо от положения каждого человека в организации. (Этот совет относится и к вам.) Не ведите сеансы планирования. Наймите внешнего фасилитатора, кого-то, кто не заинтересован в вашем успехе, который может освободить беседу. Поощряйте активное участие, но не позволяйте никому доминировать в сеансе.

Подумайте о казни, прежде чем начинать. Неважно, насколько хорош план, если он не выполняется. Реализация — это этап, на котором стратегии и планы превращаются в действия для достижения стратегических целей и задач. Критические действия перемещают стратегический план из документа, лежащего на полке, к действиям, способствующим росту бизнеса.

Если позволяет ваш бюджет, обратитесь к посреднику. Наймите обученного профессионала, который не имеет эмоционального отношения к результату плана. Беспристрастная третья сторона может сосредоточиться на процессе, а не на конечном результате, и может задавать сложные вопросы, которые другие могут бояться задать.

Сделайте свой план действенным. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на реализацию, в плане должны быть четко сформулированы цели, шаги, обязанности, ответственность и конкретные сроки. И каждый должен понимать план и свою индивидуальную роль в нем.

Не пишите свой план на камне. Хорошие стратегические планы подвижны, а не жестки и непоколебимы. Они позволяют адаптироваться к изменениям на рынке. Не бойтесь менять свой план по мере необходимости.

Четко сформулируйте следующие шаги после каждого занятия. Прежде чем закрыть сессию стратегического планирования, четко объясните, что будет дальше и кто за что отвечает. Когда вы выходите из комнаты, каждый должен полностью понимать, за что он отвечает и когда уложиться в сроки.

Сделайте стратегию привычкой, а не просто отступление. Пересматривайте стратегический план достижения результатов не реже одного раза в квартал, а также ежемесячно или еженедельно. Сосредоточьтесь на подотчетности за результаты и получите ясные и убедительные последствия в случае несанкционированного пропуска сроков.

Ознакомьтесь с примерами. Хотя вы не можете позаимствовать чужую стратегию, вы можете найти вдохновение и идеи на чужих примерах.

Подводные камни стратегического планирования, которых следует избегать

Стратегическое планирование может дать менее желаемые результаты, если вы попадете в одну из возможных ловушек планирования. Чтобы этого не произошло, вот список наиболее распространенных ловушек, которых следует избегать:

Отсутствие горящей платформы: по сути, организациям не обязательно иметь стратегический план. На самом деле нет. Да, вы будете работать лучше, и да, стратегический план — отличный инструмент управления. Но вы и все в вашей команде должны согласиться с тем, почему эти усилия важны. Какая у вас платформа для записи заставляет вас вкладывать средства в эти усилия сейчас?

Полагаться на неверную информацию или ее отсутствие. Хороший план зависит от информации, на которой он основан. Слишком часто команды полагаются на непроверенные предположения или догадки, строя свои планы на шатком фундаменте.

Игнорирование того, что показывает ваш процесс планирования: планирование — это не волшебство: вы не всегда можете получить то, что хотите. Процесс планирования включает исследование и расследование. Ваше расследование может дать результаты, которые говорят вам не двигаться в определенном направлении. Не игнорируйте эту информацию!

Неуверенность в своей способности планировать: замените планирование. Хорошее планирование требует времени и усилий. Некоторым компаниям нужны результаты, но они не хотят или не могут делать инвестиции. Будьте реалистичны в том, во что вы можете инвестировать. Найдите способ планирования, который соответствует вашим доступным ресурсам, включая ваше время, энергию и деньги.

Планирование ради планирования: планирование может заменить действие. Не планируйте так много, чтобы игнорировать казнь. Для реализации хорошо продуманных планов требуется время, а для достижения результата нужно время.

Не приводите свой дом в порядок в первую очередь: планирование может выявить, что ваш дом не в порядке. Когда организация делает паузу в планировании, вопросы, которые были похоронены или отложены на второй план, выходят на первый план и могут легко свести на нет ее усилия по планированию. Прежде чем приступить к стратегическому планированию, убедитесь, что ваша компания в порядке и не существует серьезных конфликтов.

Копирование и вставка: легко попасть в ловушку копирования лучших практик компании, похожей на вашу. Хотя использование лучших практик вашей отрасли важно, опыт других организаций не имеет отношения к вашему собственному. Организации уникальны, сложны и разнообразны. Вам нужно найти свой собственный путь вместо того, чтобы следовать принципу резака печенья.

Игнорирование вашей культуры и организационной готовности: стратегия и культура тесно взаимосвязаны. Игнорировать этот факт на свой страх и риск. Культура ест стратегию на обед (и ужин, если вы не будете осторожны). Имея это в виду, адаптируйте свое планирование к тому, что, как вы знаете, работает в соответствии с вашим организационным ритмом, идеалом и потребностями прямо сейчас. Большая ошибка — на самом деле самая большая — заключается в том, что процесс не соответствует потребностям вашей организации. Рассмотрим более простой или более надежный процесс.

Основные компоненты стратегического плана

Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.

Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.

Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.

Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.

SWOT:SWOT — это обобщенное представление о вашем текущем положении, в частности о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.

Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.

Стратегии: стратегии — это общие, зонтичные методы, которые вы собираетесь использовать для достижения своего видения.

Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.

Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.

Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.

Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.

ВСе это бесполезно, если вы не знаете, что такое SMART

Источник https://bbooster.online/stati/zachem-biznesu-nuzhna-strategiya.html

Источник https://kapralov.biz/strategicheskoe-planirovanie/

Источник

Источник