Стратегическое планирование и процессный подход

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием.

Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через , стратегические цели оказываются несбыточными, а планы — не актуальными. В результате стратегия перестаёт серьёзно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

Если для разработки стратегии нанимается серьёзная консалтинговая компания, то всё что было разработано совместно с консультантами через остаётся только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

В данной статье мы постараемся разобраться с возникающими у бизнесменов и менеджеров трудностями. А также мы разберёмся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения . Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями деятельности в частности.

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:

1. Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса — внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
2. Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию.

Мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционные вопросы, тушение пожаров и суетливые метания между возможностями, приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, что приводит к разрастанию управленческого хаоса.

Ошибки, приводящие к страху руководителей и менеджмента перед стратегическим планированием могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако, добровольный отказ, под предлогом опасения совершить ошибку, от стратегического планирования не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников — «звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших (и наиболее часто совершаемых) ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний, при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть тогда, когда постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги) ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше — насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов) и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляются на основе среднесрочного годового плана. В результате этого, все действия организации, выходящие, как говорят физики, за «горизонт событий» оказываются в зоне риска возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений «горизонта событий», предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные ( лет) планы и цели организации, но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы — рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы

Рациональное стратегическое планирование — это, по сути, «скользящее планирование» на стратегических ( лет) и среднесрочных (год) горизонтах планирования, то есть регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса — доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников

Стратегическое планирование — это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных ( лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой и управленческой волей собственников и топ менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующие, первоочередное значение — прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование должно обязательно осуществляться регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и каждый в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и цели в отношении бизнеса. Однако — и это классическая ошибка коммуникаций — то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо коммуницировать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте разберёмся с тем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности в частности.

Когда мы начинаем разработку модели , то сначала мы говорим о самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется «Выработка согласованных условий деятельности». Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности и определения требований к её конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе «Выработка согласованных условий деятельности» мы управляем таким объектом управления, как , функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности» является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра .

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности » состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах.

Далее мы будем говорить только об одном из подпроцессов макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности», который называется «Стратегическое планирование» или (что сути не меняет) «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегическому планированию». Далее по тексту вы встретите оба этих названия. Второе название мы ввели намеренно. Процессы можно называть , главное чтобы эти названия были однозначно истолкованы и отражали суть деятельности, осуществляемой в называемом вами процессе/подпроцессе.

Давайте декомпозируем процесс/подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймём из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», разработанная с применением системы моделирования Business Studio. Для разработки графической модели воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы , устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных).

Рис. 1. Границы «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/ второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рис. 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Следует сказать: так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определённого бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия / холдинга результаты определённых / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения.

Невозможно разработать одну универсальную графическую модель для всех даже похожих бизнесов. Несомненно одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов», то речь идёт об одном и том же объекте управления для любого бизнеса, любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является . А вот результаты и значения целевых параметров у каждой естественно будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Подчеркнём, что схема, приведённая на рисунке 2 просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента — такого, как деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придётся адаптировать в том или ином виде. Применять её бездумно, что называется, в лоб нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов cтратегии компании, как:

• Стратегический фокус.
• Стратегии основного бизнеса.
• Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
• Стратегические компетенции.
• Внутреннее развитие.
• Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности лучше, чем их отсутствие.

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибёмся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Д. Хлебникова, М. Альперовича, А. Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.

Этапы стратегического планирования в бизнесе. Как создать стратегический план организации?

Стратегическое планирование можно назвать комплексом мероприятий, основанных на изучении данных, прогнозировании, согласовании требований внешней среды с возможностями бизнеса, целью которых является достижение конкурентных преимуществ или попросту успеха предприятия в запланированном отрезке времени. Подобный подход позволяет управлять развитием организации систематически и осознанно, точно просчитывая последствия тех или иных действий, понимая суть внутренних механизмов своего бизнеса, а не полагаясь на интуицию и везение.

Процесс стратегического планирования предприятия начинается с разработки идеологии компании, соответственно которой ставятся генеральные цели. Под их осуществление и разрабатывается стратегический план. План никогда не бывает зафиксирован раз и навсегда, напротив, он регулярно пересматривается и корректируется, даже если основной курс компании остаётся неизменным, поскольку развитие — это процесс, предполагающий изменение текущих условий и задач.

Стратегическое планирование следует отличать от долгосрочного планирования: текущее планирование может иметь растянутые во времени сроки, однако оно базируется на учёте достигнутых показателей прошлого периода. На их основе ставятся оперативные задачи с аналогичными или несколько завышенными показателями (в расчёте на то, что в данный момент условия для дальнейшего развития лучше, чем были в прошлом).

Стратегическое планирование — это система

Стратегическое планирование состоит из нескольких элементов или подсистем, органично увязанных друг с другом.

1. Документация. Стратегические проблемы достаточно сложны, поэтому простой, схематичный бизнес-план не может адекватно отражать все детали намеченных проблем и служить ясным руководством в управлении. Следовательно, необходимо разрабатывать систему отдельных, но взаимосвязанных планов: основное направление развития, производственный план, проектные (под конкретные задачи) планы.
2. Доступность стратегической информации: прогнозирование перспектив организации может основываться только на достоверных, своевременно поставляемых данных, прошедших аналитическую обработку.
3. Руководство процессом планирования: это один из видов организационной деятельности, ведущий к изменениям. Руководство высшего звена должно, так сказать, «планировать работы по планированию», уметь быстро адаптироваться к переменам и следить за тем, чтобы сотрудники тоже умели приспосабливаться, поскольку для нормального функционирования компании перемены неизбежны.
4. Организованное планирование. Главная цель планирования — синергетический эффект: максимум достижений при минимуме затрат. Однако для достижения синергии процесс планирования должен быть подчинён определённому порядку.

Выделяют три основных этапа организации стратегического планирования:

• определение основной цели (миссии) предприятия, которой прямо или косвенно будет подчиняться вся совокупность бизнес-процессов, протекающих в компании;
• разработка планов, причём большое внимание уделяется тому, чтобы отдельные направления не противоречили друг другу;
• внедрение стратегических решений: распределение задач, работ, мероприятий; контроль за процессом.

Конечно, на практике процесс стратегического планирования состоит из гораздо большего количества этапов последовательной реализации. Не имея соответствующего опыта, владельцу бывает сложно не только выстроить рабочую систему планирования, но даже осознать реальный баланс сильных и слабых сторон организации. Поэтому многие собственники, желающие систематизировать свой бизнес, заказывают аудит в консалтинговых компаниях, чьи консультанты способны провести качественный анализ ситуации и наметить программу действий.

Этапы стратегического планирования

Прежде чем подробно обсуждать последовательность внедрения стратегических решений, давайте рассмотрим, какие функции выполняет бизнес-процесс под названием «стратегическое планирование».

1. Распределение ресурсов. Уровень успешности предприятия зависит не только от полученной прибыли, но и от разумного потребления ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия: движимого и недвижимого имущества, трудовых, финансовых активов, размера производственных затрат.
2. Обеспечение способности приспосабливаться к внешней среде. Внешняя среда, то есть рынок, состоит из факторов, часть которых благоприятна для развития, а часть — тормозит рост организации. Задача руководства предприятия — выстроить механизмы, которые используют преимущества внешней среды и компенсируют исходящие извне угрозы бизнесу.
3. Управление хозяйственными процессами. Координация подразделений обеспечивает объединение и согласование усилий всех структурных единиц предприятия, направленных на достижение целей, сформулированных в бизнес-плане. Генеральный план разбивается на несколько компонентов, каждый из которых закрепляется за определённым подразделением.
4. Организационные изменения. Современный рынок отличается высокой степенью неопределённости, что требует от менеджеров умения быстро осваивать нужные навыки, приобретать новые знания. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить слаженность в действиях коллектива, развивать аналитическое мышление управленцев и учитывать ошибки прошлых стратегических планов.

Исходя из задач, которые учитывает генеральный план, можно обозначить последовательность этапов стратегического планирования.

Определение миссии предприятия

Первым этапом стратегического планирования является формулировка основной цели, то есть миссии компании, смысла её деятельности. Миссия утверждает статус предприятия, обозначает основное направление деятельности и помогает определить ориентиры для планирования.

Некоторые руководители не придают должного значения выбору миссии, ошибочно полагая, что задача у организации одна: получение дохода, а идеология — это что-то сродни формальным пионерским лозунгам и речёвкам. На самом деле миссия гораздо важнее, она выполняет несколько значимых задач:

• транслирует во внешнюю среду корпоративную философию организации, способствуя формированию индивидуального, узнаваемого имиджа компании;
• помогает развивать лояльность коллектива (зная, что организация имеет культурные, социальные или иные ценности, кроме обогащения собственника, сотрудники охотнее идентифицируют себя с компанией);
• способствует выработке корпоративных стандартов и этики.

Первый этап стратегического планирования включает:

• организацию совещания на высшем руководящем уровне, возможно, с привлечением консультанта по стратегическому менеджменту, на котором формулируются причины, требующие выработки идеологии компании; результаты совещания доводятся до менеджеров;
• утверждение директором или собственником бизнеса рабочей группы по разработке идеологии, в которую обязательно должны войти руководители функциональных подразделений и специалисты по стратегическому развитию;
• анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность организации, это помогает избежать постановки заведомо недостижимых целей;
• разработка и обсуждение первоначального варианта структуры миссии;
• доработка структуры и формулировка основных ценностей компании в короткой и понятной форме;
• ознакомление штата с утверждённым окончательным вариантом документа.

Выбор основных целей предприятия

На основе выработанной миссии, отражающей ценности компании, устанавливаются цели, которые должны соответствовать ряду характеристик:

• конкретизация и измеримость в наглядных цифрах;
• фиксация во времени, так как планирование без зафиксированных временных промежутков, необходимых для достижения целей — это не планы, а мечты;
• реальность, то есть цели должны быть достижимыми при том уровне ресурсов, которым компания располагает или может получить из каких-либо источников (например, с помощью федеральных программ поддержки бизнеса);
• скоординированность, то есть цели и задачи должны быть «упакованы» в единую систему без противоречия друг другу.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Следующая фаза стратегического планирования заключается в разносторонней оценке обстоятельств, в которых протекает деятельность организации.

Внешняя среда складывается из многих аспектов:

• стабильность или непостоянство экономической ситуации в регионе, стране (российский рынок отличается высоким уровнем нестабильности, поэтому ставить долгосрочные задачи становится затруднительно и рискованно);
• правовые требования и политические особенности региона, влияющие на рыночную ситуацию;
• социально-культурные нормы общества, в котором развивается компания; состав, степень занятости населения;
• особенности рынка — как это ни парадоксально на первый взгляд, но рынок является постоянным источником угроз для организации; на деятельность компании влияют многие факторы непосредственного окружения: уровень конкуренции в выбранной нише, уровень инфляции государственной валюты, демографическая обстановка;
• технологические достижения: руководство компании должно следить за развитием производственных, научных, электронных технологий, чтобы не упустить конкурентного преимущества.

На этом этапе руководству необходимо проанализировать и оценить вероятность изменений во внешней среде, определить основные факторы, которые могут представлять угрозу для развития бизнеса и определить аспекты, которые могут принести выгоду предприятию.

Изучение внутренней среды заключается в исследовании сильных и слабых сторон компании. И здесь, опять же, желательно обращаться к независимым экспертам, поскольку сотрудникам компании чрезвычайно трудно объективно оценить плюсы и минусы предприятия, находясь внутри структуры. Например, метод SWOT-анализа предполагает учёт мнения не только специалистов компании, но и потребителей основной продукции.

Изучение внутренних угроз и преимуществ включает оценку:

• репутации, которой пользуется предприятие у целевой аудитории;
• уровень качества продукции и сервиса, которые формируют лояльность клиентов и обеспечивают поток вторичных продаж;
• доля рынка, которую занимает организация;
• ценовая политика;
• прибыль — постоянный мониторинг изменений объёмов различных статей дохода;
• эффективность рекламы, сбыта;
• уровень производственных издержек;
• финансовая устойчивость (безопасность);
• количество используемых ресурсов в цикле производства товара или услуги; возможные пути оптимизации;
• качество штата (компетентность и мотивированность сотрудников, преемственность руководящих должностей, удовлетворённость системой поощрений) и многие другие моменты.

Важно обеспечить объективность общей оценки, поэтому на анализ должно быть выделено разумное количество времени. Кроме того, эту задачу не должен выполнять один, хотя бы и самый квалифицированный, менеджер, чтобы избежать однобокости суждений.

Выбор альтернатив

После сопоставления возможных угрожающих факторов и преимуществ руководству необходимо выбрать оптимальную стратегию, которой будет следовать компания. На этой стадии стратегического планирования собственник может выбрать одну из приблизительно двух тысяч известных корпоративных моделей, реализуемых организациями в мировой экономике.

Однако в упрощённом виде это многообразие можно свести к четырём видам стратегической альтернативы.

1. Ограниченный рост. Это популярная модель, поскольку она является самой простой и безопасной возможностью развития. В основу данной стратегии заложено установление целей в зависимости от достигнутых ранее показателей (например, план продаж на следующий месяц рассчитывается на основе показателей за этот же период прошлого года). Стратегия ограниченного роста наиболее успешно реализуется в традиционных отраслях с устоявшимися технологиями.
2. Стратегия свободного роста. Данная альтернатива реализуется с помощью планомерного увеличения желаемых показателей краткосрочных и долгосрочных задач по сравнению с прошедшим периодом. Стратегия роста наиболее эффективна в молодых, развивающихся отраслях со свободными рыночными нишами, например, в сегменте инфобизнеса. Рост компании может быть внешним (географическое расширение, объединение с другими предприятиями) или внутренним (например, расширение ассортимента).
3. Сокращение (ликвидация). Эту альтернативу ещё называют стратегией крайних мер. Особенности данной линии поведения заключаются в том, что руководство намеренно опускает планку поставленных целей, планируя достижение заниженных, по сравнению с достигнутыми, показателей. Причин такого выбора может быть несколько: постепенная ликвидация предприятия; отсечение лишнего (дочерних предприятий, невыгодных направлений деятельности); сокращение объёмов в кризисной ситуации; кардинальная переориентация деятельности компании.
4. Метод сочетания стратегий — двух или всех трёх возможных. Смешанная стратегия обычно применяется крупными корпорациями, которые заняты в нескольких областях и имеют возможность лавировать, перераспределяя ресурсы.

После всестороннего анализа существующих альтернатив руководству необходимо выбрать конкретную модель стратегии. Выбор стратегии является ключевым моментом стратегического планирования.

Стратегия: понятие, факторы, оценка

Стратегия — это комплекс целей и методов их достижения, объединяющий все компоненты в систему планирования. Выбор стратегии определяет набор средств, которыми будут достигаться поставленные задачи. Это могут быть: модернизация технологий, завоевание новых сегментов рынка, диверсифицированный рост.

Рассмотрим факторы, определяющие выбор стратегии.

1. Конкурентное положение организации, которое зависит от возможностей компании, вида бизнеса и состояния отрасли в целом. Позиция компании на рыночном сегменте во многом определяется производимой линейкой продукции и реальной возможностью обслуживания рынков, которые по каким-либо причинам не могут занять конкуренты.
2. Реальные перспективы развития: необходимо учесть состояние фондов, ресурсов (финансовых, человеческих), опыт реализаций прошлых стратегий.
3. Технологии компании: руководителю нужно оценить, насколько его бизнес нуждается в модернизации, позволяет ли финансовое положение компании улучшить технологию производства, провести оптимизацию, обновить оснащение (планирование инноваций).

Наиболее популярным методом выбора стратегии признана матрица БКГ, разработанная американскими исследователями, которая анализирует продуктовую линейку, исходя из двух аспектов:

• рост показателей продаж;
• относительная доля товара по сравнению с основным конкурентом.

Разработка стратегического плана только на первый взгляд кажется простой. На практике почти обязательно возникают новые или неучтённые факторы, поэтому даже самый безупречный утверждённый план должен периодически проверяться на предмет актуальности. Выбранная стратегия оценивается по нескольким основным критериям:

1. соответствие выбранной модели условиям окружающей среды (рыночной динамике, изменению условий жизни людей, поправкам в законодательстве);
2. соответствие задач имеющимся на сегодняшний день в распоряжении предприятия ресурсам;
3. уровень степени рисков, сопряжённых с реализацией избранной стратегии (стоят ли риски ожидаемых выгод или в изменившихся условиях разумнее проанализировать другие методы развития).

Реализация избранной стратегии

Следующим этапом процесса стратегического планирования является реализация стратегии. Терминологического противоречия здесь нет: стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы оставаться актуальными в течение длительного периода, но при этом быть достаточно гибкими, на любом этапе реализации поддаваться анализу и корректировке, то есть дополнительному планированию.

Важнейшим условием систематизации стратегического плана является координация основных ориентиров, которая помогает в кратчайшие сроки достигнуть промежуточных целей.

Тактика

Промежуточные цели тоже должны иметь разработанные, не противоречащие генеральной линии, планы реализации. Система таких планов и называется тактикой.

Основные требования к тактическим стратегиям:

• должны идти на пользу общему развитию;
• охватывают короткий период;
• легче поддаются анализу, поскольку быстро дают результат, который нетрудно сопоставить с конкретными мероприятиями (пример: запуск рекламной кампании и анализ объёмов продаж);
• в отличие от генеральной стратегии, тактические планы могут разрабатывать руководители соответствующих подразделений; в случае, когда компанией управляет авторитарное руководство, которое никому не доверяет планирование, управленцы среднего звена должны привлекаться хотя бы в качестве советников, консультантов — в оперативных задачах и проблемах они разбираются гораздо лучше, чем генеральный директор.

Политика

Политика организации — это система базовых принципов и ценностей, на которой основываются управленческие решения. Как правило, корпоративную политику разрабатывают высшие эшелоны управления, для обозначения общего направления действий, при этом оставляя подчинённым определённую долю свободы действий.

Операции

В реализации управленческих решений общих положений корпоративной политики зачастую бывает недостаточно. Поэтому руководством разрабатываются описания процедур, конкретной последовательности действий, которые необходимо выполнять в том или ином случае. Оперативные процедуры рассчитаны на возникновение пограничных ситуаций, когда следует выбирать из нескольких взаимосвязанных действий.

Правила

Если процедуры, в отличие от политики, оставляют сотруднику небольшую свободу действий, то правила или стандарты организации максимально ограничивают возможность выбора действий. Правила регламентируют любой уровень исполнения: от ведущего маркетолога до рядового кассира.

Бюджет

Максимально эффективное перераспределение ресурсов — это одна из основных задач стратегического планирования.

После формулировки и оглашения генеральных целей отделам и подразделениям поручается расчёт тактических планов и смет. На их основе составляется предварительный план распределения средств, проводится анализ рациональности запросов подразделений, вносятся коррективы. после необходимых расчётов, обсуждений и согласований составляется окончательный вариант документа со статьями расходов и источниками финансирования.

Оценка результатов проводимого плана

К сожалению, сам по себе инструмент «стратегическое планирование» не гарантирует успеха. Чтобы запланированные мероприятия оказались эффективными, следует придерживаться некоторых постулатов, сформулированных западными исследователями и принятых в мировом бизнесе:

• сосредоточить усилия на повышении эффективности организации и отдельного индивида;
• каждый руководитель, даже самого низшего звена, должен иметь чёткие, понятные, кратко сформулированные цели, помогающие осуществить задачи генерального бизнес-плана;
• обеспечить информативность связи «сверху вниз» (например, сообщить работнику, что его труд неэффективен — значит, убить его инициативу и энтузиазм; объяснить, что его результаты отстают на 20% от запланированных показателей — означает дать почву для конструктивного обсуждения ситуации на основе конкретных цифр);
• разработать систему контроля, оценки и оперативной корректировки действий.

Оценка результатов и эффективности стратегии обычно выполняется на основе сравнений реальных результатов с запланированными. Для этих целей используется календарный план показателей, который может быть выполнен в виде диаграмм или графиков.

Однако эффективность можно рассматривать в двух плоскостях:

• повышение в результате проводимых мероприятий рентабельности, определяющей «чистый» результат стратегии без учёта расходов;
• как соотношение достигнутого эффекта и вложенных затрат (в этом случае применяется простая формула «доходы минус расходы»).

Метод оценки результатов зависит от сформулированных целей: ведь одно дело, когда компании важно удержаться на плаву, и совсем другое — когда целью ставится, скажем, выход на новые территории любыми средствами, не считаясь с расходами.

Функции руководства в процессах стратегического планирования

Итак, мы рассмотрели основные этапы стратегического планирования, теперь кратко сформулируем, какова роль собственника бизнеса в этом процессе.

Стратегическое планирование можно представить как комплекс задач менеджмента. Казалось бы, в соответствии с формулировкой допустимо передавать ответственность за проблемы планирования своей команде. Однако есть функции, которые высшее руководство не должно делегировать менеджерам:

• изучение факторов внешней среды;
• постановка целей;
• оценка эффективности использования имеющихся активов;
• определение формы оргструктуры;
• стиль проводимых стратегических изменений.

Типы организационных структур

Выбор оптимальной структуры зависит от типа деятельности, разнообразия направлений, которые разрабатывает организация, географического положения, динамики рыночной среды.

1. Элементарная. Как следует из названия, это простая и понятная иерархия со слабо выраженными горизонтальными (между ведомствами) связями. При чётких границах ответственности и простоте коммуникаций между уровнями управленцы в линейной системе часто бывают загружены оперативными задачами и не имеют времени на развитие стратегического мышления.
2. Функциональный тип управленческой структуры отличается уровнем профессионализма руководителей, а административные задачи формулируются, в основном, старшим менеджером. При таком построении системы собственник бизнеса получает больше свободного времени, однако недостатком структуры является сложность в согласовании решений.
3. Дивизиональный тип. Дивизионы (подразделения с большой степенью свободы самоуправления) формируются по географическому, корпоративному, продуктовому признаку и координируются из главного офиса.
4. Матричная структура отличается большой гибкостью, поскольку этот подход подразумевает создание временных организационных единиц, выполняющих конкретные задачи или проекты. Однако сложность подобного механизма может провоцировать конфликты: зачастую у сотрудника оказывается несколько равнозначных начальников, которые предъявляют противоречивые требования (например, указания директора по маркетингу могут вступить в конфликт с директивами главного бухгалтера).
5. Структуры, построенные на основе стратегических единиц бизнеса (СЕБ) — это подвид дивизиональной формы, где отдельные организационные формирования (единицы) отвечают за разработку стратегии продвижения товара, а задача сбыта ложится на дивизион.

В зависимости от долгосрочных целей высшего руководства выбирается оптимальный тип организационной структуры и вырабатывается стиль запланированных изменений.

Стиль проведения стратегических изменений

Изменения, наступающие в результате проведения выбранной стратегии, называются стратегическими. Как правило, они носят существенный характер и вызывают закономерное сопротивление коллектива, которое может принимать пассивную или провокационную форму. Предусмотреть меры борьбы с психологическим сопротивлением — тоже одна из задач высшего руководства предприятия.

При урегулировании конфликтов руководителю доступны различные методы воздействия, которые называются стилем управления.

• Конкурентный: базируется на настойчивости и личной силе, не предполагающий мягкого примирения, после погашения конфликта останется победитель и проигравший.
• Самоустранение: малоэффективный путь, когда руководство не ищет путей сотрудничества, но и не проявляет должной настойчивости в требованиях.
• Компромиссный: умеренное давление начальства на коллектив и несистемные попытки «договориться», предложить всех устраивающие варианты.
• Приспособление — трудозатратный, но во многих ситуациях эффективный способ, выражающий стремление руководителя выстроить взаимопонимание.
• Сотрудничество — руководство твёрдо отстаивает свои требования, однако прилагает значительные усилия, чтобы привлечь на свою сторону противников изменений: информирует о выгодах перемен для рядовых сотрудников, разбирает жалобы и замечания, обсуждает с коллективом возникающие трудности по перестройке компании и т. д.

Важно, чтобы новая политика оказалась принята ключевыми членами коллектива: ценными сотрудниками, «старожилами», неформальными лидерами. При стратегическом планировании нельзя полагаться на формализм введённых изменений. Если проводимые мероприятия не приводят к запланированным показателям, то работу нельзя считать законченной — необходимо продолжить аналитическую, плановую, кадровую работу до фактического установления желаемого статуса предприятия.

Источник https://www.businessstudio.ru/articles/article/strategicheskoe_planirovanie_i_protsessnyy_podkhod/

Источник https://bbooster.online/stati/protsess-strategicheskogo-planirovaniya-predpriyatiya.html

Источник

Источник