Сценарные условия для формирования бизнес плана

Сценарное планирование — это следующий этап после сценарного прогнозирования, в результате которого были получены различные варианты событий (сценарии) в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. На данном этапе полученные сценарии применяются для составления конкретных планов в качественных и количественных показателях.

Сценарный метод анализа используется для построения сценариев возможного развития компании, а также исследования этих сценариев. Метод используется с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Сценарный метод дает возможность взглянуть на ситуацию с разных точек зрения и оценить последствия и риски при выборе того или иного сценария.

Сценарий – это предположительная последовательность событий, составляющих в целом развитие компании в интересующих менеджера аспектах. В качестве сценарных параметров могут выступать любые внутренние и внешние факторы, в том числе переменные параметры внешней среды и управляющие параметры.

Способность предсказать тенденции развития являются важным преимуществом управления в постоянно изменяющейся бизнес-среде. Сценарный метод фокусирует внимание руководства компании на вероятность тех или иных определенных событий, которые характерны для рыночной экономики. Сценарный метод объединяет различные данные, которые могут быть получены с помощью других методов, как качественных, так и количественных.

Использование такого подхода дает компании определенную гибкость и помогает выработке как стратегических, так и тактических управленческих решений и альтернативных планов деятельности.

При построении сценариев необходимо ответить на три главных вопроса:

• Вероятные проблемы и ограничения могут быть на пути компании в будущем? Как это повлияет на прогноз развития компании?
• Управленческие решения – на сколько они влияют на прогнозируемое будущее компании? Последствия различных альтернатив управленческих решений?
• Тенденции развития бизнеса в различных условиях, какими факторами они определяются?

Сценарное прогнозирование может включать в себя различные сценарии. Обычно выделяют два противоположных сценария:

• Пессимистический сценарий. В данном варианте все факторы отрицательно сказываются на изменении состояния компании. Этот сценарий показывает наихудший вариант развития событий.
• Оптимистический сценарий. Этот сценарий показывает наилучший вариант. В нем все влияющие факторы положительно сказываются на финансово-экономическом состоянии компании.

Наиболее вероятным является сочетание «положительных» и «отрицательных» событий. Поэтому, определяют также наиболее вероятные – «реалистичные» —сценарии. По реалистичным сценариям чаще всего вырабатываются решения и разрабатывается стратегия. В то же время, рассмотрение «противоположных» (оптимистического и пессимистического) вариантов помогает менеджменту определить факторы, которые, в принципе, имеют важное значение для будущего компании.

Сценарное прогнозирование дает возможность использовать несколько вариантов наиболее вероятных сценариев, которые позволят компании быстро переориентироваться в изменяющихся условиях. Оптимальная сценарная модель максимизирует экономические выгоды компании и обеспечивает минимальный уровень риска.

Существуют различные методы управления процессом создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников.

Есть несколько критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, сопоставленный со стратегическими целями:

• значимость для принятия решений;
• проверяемость (т.е. возможность проверки несколькими экспертами);
• реалистичность;
• непротиворечивость;
• вариативность – т.е. различные сценарии, отличающиеся друг от друга.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается итоговым документом, в котором содержатся подробное описание и объяснение разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития. Указываются и обсуждаются вероятные в будущем проблемные ситуации. Кроме того, результатом сценарного прогнозирования являются рекомендации для принятия решений и описание возможных последствий реализации каждого решения.

Основная цель сценарного планирования — создать систему управления, которая может гибко приспосабливаться к постоянным изменениям, с учетом ресурсов компании и оценкой рисков.

Можно выделить несколько возможных аспектов применения сценарного планирования:

• Стратегическое планирование. Сценарное планирование дает связь между спрогнозированными показателями и стратегией развития компании. Методика сценарного планирования актуальна при стратегическом планировании для определения целей и миссии компании. Она помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах.
• Инновации.
• Сценарное обучение, когда необходимо создать предпосылки для изменений.
• Оценка существующего бизнеса.

Задачами сценарного планирования могут выступать:

• Анализ предшествующих периодов;
• Мониторинг внутренних и внешних ключевых факторов;
• SWOT-анализ;
• Проектирование альтернативных сценариев;
• Комбинирование сценариев;
• Оценка конъюнктуры рынка, тенденций;
• Оценка угроз и возможностей стабилизации бизнеса;
• Установка индикаторов достижения целей;
• PEST-анализ и т.д.

Кроме количественных моделей, в сценарном планировании могут применяться такие методы, как анализ намерений, качественные и стохастические модели (кросс-факторный и системный анализ).

В условиях нестабильной экономической ситуации и высокой конкуренции для многих компаний сценарное планирование составляет основу для долгосрочных планов развития.

В результате применения сценарного планирования в компании:

• снижается уровень неопределенности;
• повышается гибкость;
• вырабатываются стратегии и тактики;
• снижаются риски;
• создаются новые бизнес-концепции;
• улучшается качество принимаемых решений.

В каждом конкретном случае схема процесса сценарного прогнозирования и планирования складывается в зависимости от:

• объекта прогнозирования/планирования;
• степени проработки на до-сценарном этапе;
• наличия информационных технологий, включающих обеспечение для реализации эффективных процедур.

Рассмотрим третий значимый фактор – информационные технологии. Возможным решением является программный продукт «WA:Финансист», который предоставляет возможность планирования и бюджетирования с использованием неограниченного количества сценариев.

При этом компания может определить свой «основной сценарий планирования», например, наиболее реалистичный. Можно определить основной сценарий планирования, указать его в учетной политике организации и он будет заполняться в документах автоматически.

Сценарий может действовать в определенный период времени, например, год, квартал, месяц и так далее, и иметь любую дискретность, то есть, делиться на подпериоды (год, полугодие, квартал, месяц, декада, неделя, день).

Сценарное моделирование в «WA: Финансист» возможно также в виде гибкой настройки формирования зависимых оборотов по статьям планирования: для разных сценариев можно прописать различные зависимости (как зависимости по периодам, так и конкретные формулы).

Рисунок 1. Сценарное планирование на примере программного продукта «WA: Финансист».

Если в организации планируется контролировать соответствие бюджетов нижнего уровня бюджетам верхнего уровня – то этот контроль необходимо настроить на уровне сценариев системы. Например, проведенные бюджеты по сценарию «Ежеквартальный» должны быть утверждены до того, как будут утверждены бюджеты по сценарию «Ежемесячный» по тем же статьям и центрам финансовой ответственности.

Кроме сценарного прогнозирования и создания системы стратегического планирования, важной составляющей является контроль реализации стратегического плана. Мощным фактором успешного бизнеса выступает оперативная система мониторинга, направленная на предвидение проблемы и своевременной адаптации компании к предстоящим изменениям. Программный продукт «WA:Финансист» позволяет своевременно отслеживать отклонения фактических показателей от плановых, и вовремя предпринимать управленческие воздействия.

Таким образом, проектирование различных вариантов сценариев, сценарное планирование и оперативный контроль отклонений фактических показателей от плановых, способствуют снижению уровня неопределенности, выработке правильной стратегии и тактики, снижению рисков и улучшению качества принимаемых решений в компании.

Современному предпринимателю необходимо ориентироваться в быстро меняющейся и неустойчивой внешней среде. Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование, и поэтому требующие принятия управленческих решений [1, с. 282].

Принятие любого управленческого решения должно основываться на анализе факторов внешней и внутренней среды фирмы. Принятие решения относительно выбора стратегии развития компании требует особенно тщательного стратегического анализа, так как предприниматель должен принимать решения, которые будут влиять на будущее бизнеса. Этим объясняется огромная роль долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования в современном бизнесе.

Ключевые движущие силы и конкурентоспособность

Процесс стратегического планирования развития предпринимательских структур в условиях неопределенности и турбулентности внешней среды усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия. При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые организация не может непосредственно влиять, заканчивая ближним окружением компании, а также взаимное влияние всех указанных факторов.

Факторы внешней среды, определяющие конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, называются ключевыми движущими силами. Те ключевые движущие силы, развитие которых невозможно предугадать вследствие высокой степени их неопределенности, представляют собой наибольшую трудность при стратегическом планировании. Единичный прогноз ключевых движущих сил будет учитывать лишь одно из возможных их состояний в будущем. Даже когда действительно существует необходимость составления прогнозов – например, для формирования бюджетов − следует помнить, что единичный прогноз – это всего лишь крохотная точка в море вероятностей. Другие же вероятные состояния остаются вне охвата процесса планирования.

Разработка одного варианта стратегического плана, которые не учитывает всех возможных сочетаний ключевых действующих сил, является распространенной причиной потери компанией ключевых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. В то время как внешние факторы развиваются по сценарию, не предвиденному в стратегии компании, требуется время на адаптацию существующего стратегического плана к новому окружению. В этот период многие компании теряют свою конкурентоспособность. Поэтому для решения сложных задач долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования наиболее целесообразно применить сценарный подход.

Сценарный подход при долгосрочном прогнозировании

Сценарный подход объединяет совокупность методов, направленных на построение не одного прогноза будущего состояния предпринимательской среды, а целого ряда альтернативных гипотетических картин развития ключевых факторов. Применительно к предпринимательским структурам «сценарий − это часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего» [2, с. 18]. Согласно другому определению, «в контексте стратегического планирования под сценарием понимают прогноз состояния будущей внешней и внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на фирму» [3, с. 87].

Первыми, кто решил испытать метод разработки сценариев применительно к бизнесу, стали Ян Вилсон из General Electric и Пьер Вакк из Royal Dutch/Shell. В начале 1970-х годов команда Вилсона разработала четыре альтернативных будущих состояния для внутреннего рынка США до 1980 гг., Вакк разработал два альтернативных будущих для рынка топлива до 2000 года. Хотя проект по разработке сценариев на GE был закончен раньше, чем на Shell, именно Пьер Вакк сделал применение сценариев популярной практикой в бизнесе. Вакк сумел предугадать энергетический кризис середины 1970-х годов. Как рассказывает другой специалист по сценарному планированию, Питер Шварц, из всех крупных нефтяных компаний только Shell была готова к таким переменам. В течение последующих лет она, будучи из одной из слабых среди «семи сестер» – семи крупнейших глобальных нефтяных компаний, превратилась в одну из двух крупнейших и, вероятно, самую доходную.

После успеха Shell, сценариями заинтересовались другие специалисты по планированию. Среди тех, кто внес большой вклад в разработку и популяризацию сценарных методов, можно назвать уже упомянутых Яна Вилсона и Питера Шварца, а также Пола Шомейкера, Ван дер Хейдена, Мишеля Годе и Теодора Гордона.

Этапы прогнозирования

Прогнозирование на основе сценарного анализа должно происходить в несколько этапов:

1) анализ факторов внешней среды компании;

2) выделение из них ключевых движущих сил, влияние которых определяет развитие компании;

3) построение логически обоснованных непротиворечивых сценариев на основе комбинаций ключевых движущих сил;

4) описание логики каждого из сценариев, выделение наиболее вероятных из них;

5) включение в плановые и программные документы ряда наиболее вероятных сценариев, с планом действий для каждого из них и оценкой эффективности;

6) построение систем мониторинга наступления определенного сценария;

7) контроль реализации планов.

Что препятствует распространению сценарных методов прогнозирования?

Несмотря на удачные примеры сценарного планирования в мире, на российских предприятиях эта практика пока развита слабо. Можно выделить причины, препятствующие широкому распространению сценарных методов прогнозирования и планирования в организациях.

Во-первых, большие финансовые затраты. Создание сценариев требует привлечения рабочих групп. Каждая рабочая группа должна состоять из специально отобранных экспертов, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и достаточным количеством времени. Royal Dutch/Shell – одна из немногих компаний, способных позволить себе содержать в штате специалистов по сценариям и заниматься сценарным планированием на постоянной основе. Процесс построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени экспертов рабочей группы на период до полугода [4]. Привлечение сторонних консультантов будет стоить дополнительных средств. Не каждая компания способна позволить себе такие затраты.

Во-вторых, наличие барьеров в восприятии лиц, принимающих управленческие решения: наличие множества сценариев может не только не упростить процесс принятия решений, а наоборот усложнить и отвлечь от изначальной цели. Новый инструмент планирования требует нового способа мышления.

В-третьих, культурные и психологические барьеры. Как отмечал Ян Вилсон, культура планирования в большинстве компаний до сих пор остается основанной на единичном прогнозе [5].

Ключом к решению проблемы дороговизны сценарного процесса могут стать компьютерные технологии. Разумеется, ни один компьютер не сможет заменить интеллект и опыт экспертов, однако в состоянии упростить и удешевить обработку тех знаний, которые привносят эксперты. То есть сценарный метод нуждается в инструментах, которые позволили бы сократить временные затраты. Должны быть разработаны способы автоматизации сценарного процесса.

Зачастую, слишком много времени и сил уходит на составление сценариев, и недостаточно – на формирование планов на их основе. Для того, чтобы затраты, произведенные на формирование сценариев, не были напрасны, особое внимание следует уделить их анализу и внедрению в бизнес-планирование. Как отмечал Питер Шварц, «конечный результат − это не аккуратная картинка будущего, а принятие лучших решений относительно будущего» [6, с. 27]. Именно поэтому особое внимание стоит уделять связи между сценариями и стратегиями.

Практическое использование сценарного прогнозирования

Связь сценарного прогнозирования и стратегического планирования выражается в том, что на основе разработанных сценариев формируются бизнес-стратегии. В таком случае принимается не один, а несколько стратегических планов, каждый из которых соответствует определенному сценарию развития. Конечная цель этого процесса − разработка нескольких стратегий, которые охватывали бы достаточно широкий спектр условий ведения бизнеса.

Зачастую, управленцы, потратив большие средства на построение сценариев, не делают из них выводов и не берут их в расчет при дальнейшей работе. Во многом применению сценариев в практике бизнес-планирования мешают особенности восприятия менеджеров. Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей работы, сбивающую с толку и мешающую сделать единственно правильный выбор. Однако управленческое решение, которое оказывается эффективным в одном сценарии, для другого не будет оптимальным. Для преодоления такого барьера необходимо активное вовлечение менеджеров в сценарный процесс, который сам по себе является активным инструментом обучения. Менеджеры получат возможность научаться думать о будущем с позиций нескольких возможных альтернатив, тем самым повышая эффективность своих решений в условиях неопределенности.

Выводы

Таким образом, сценарный метод способен значительно повысить эффективность стратегического планирования путем реализации принципа последовательного разрешения неопределенности. При использовании сценарного метода особое внимание следует уделить привлечению в процесс лиц, принимающих управленческие решения, с целью преодоления барьеров мышления среди менеджеров. Результаты сценарного процесса должны быть применены для формирования стратегий компании. Только в этом случае сценарии будут приносить прибыль в долгосрочной перспективе, которая покроет издержки на их разработку.

Любое коммерческое мероприятие принято начинать с бизнес-плана. Он нужен и тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию проекта (банкирам и инвесторам), и вашим сотрудникам, и Вам самим, чтобы тщательно проанализировать свои идеи и проверить их на реалистичность.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса. Он анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, а также определяет способы их решения. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос – стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль.

Бизнес-план – это не абстрактные мысли и не предположения. Это конкретный план действий, основанный на прогнозах, расчетах и экономических оценках. В нем отражена идея бизнеса, его модель. Он может быть по разному оформлен, но он должен быть планом, выполнение которого позволит получить прибыль, ради чего собственно и начинается любой бизнес.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БИЗНЕС — ПЛАНА

Бизнес-план служит трем основным целям:
— он дает банкиру возможность понять, сколько процентов можно с Вас взять, на какой срок стоит давать Вам деньги;
— он даёт инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект;
— он служит источником информации для лиц, непосредственно реализующих проект.

Большинство бизнес-планов разрабатывается для привлечения инвесторов или же для получения кредитов. Поэтому важнейшим критерием при составлении бизнес-плана является его доступность, понятность изложения, чтобы инвестор или сотрудник банка, не являющийся специалистом в конкретной области, смог без труда понять перспективность проекта.

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы и составлять его рекомендуется на 3 — 5 лет вперед.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:
— определить конкретные направления деятельности фирмы;
— сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
— определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
— выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;
— оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
— выявить соответствие имеющихся у фирмы кадров, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
— определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.

Бизнес-идея

В основе любого плана лежит бизнес-идея — общее представление о том, чем следует заняться. Бизнес-идея — это только самое начало пути к бизнес-плану, но успех бизнеса очень сильно зависит от правильного выбора бизнес-идеи. Только очень опытный и грамотный бизнесмен может сделать прибыльным бизнес, основанный практически на любой бизнес-идее. Новичку же очень важно выбрать успешную бизнес-идею.

Успешной в первую очередь надо признать бизнес-идею, которая находит незанятую нишу на рынке, является оригинальной. Она должна соответствовать следующим требованиям:
— покупатель должен нуждаться в вашем товаре или услуге, если покупателю товар не нужен – бизнеса нет;
— покупатели должны быть готовы заплатить вашу цену товара;
— необходимо считаться с тем, что люди резко не меняют своих привычек, поэтому успешная бизнес-идея не должна быть «излишне» оригинальной.

Основные виды бизнес — планов

Все виды бизнес-планов можно сгруппировать в четыре основные категории:

1. Бизнес-план инвестиционного проекта. Он предполагает, что вы будете вкладывать деньги, поэтому особое внимание следует уделить сроку окупаемости инвестиций и определению показателей доходности.
2. Внутренний бизнес-план предприятия. Он разрабатывается сроком на один год для осуществления контроля над действующим предприятием. Особое внимание уделяется прогнозам показателей сбыта продукции. Внутренний бизнес-план или производственный ежемесячно обновляется с учетом реальных данных, полученных в процессе работы фирмы.
3. Бизнес-план развития компании. Он отражает основные направления, в которых развивается фирма, и в идеале он должен составляться ежегодно. В частном случае это может быть освоение новых рынков сбыта, запуск новой продукции или техническое перевооружение.
4. Антикризисный бизнес-план. Он направлен не на развитие бизнеса, а на его спасение. В процессе его реализации предприятие может полностью поменять свой профиль. Одной из причин этого могут быть перемены на рынке, когда продукция предприятия теряет спрос и требуется быстрый переход на выпуск нового товара.

СТРУКТУРА БИЗНЕС — ПЛАНА

Полный объем бизнес-плана обычно занимает 40 — 50 страниц и требует 250 — 300 часов на разработку. В последние годы, на этапе поиска партнера или инвестора стал применяться сжатый вариант объемом 4 — 10 страниц, который, в случае заинтересованности, дополняется полным документом.

На данный момент не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, в соответствии со стандартами UNIDO, общая структура бизнес-плана, должна придерживаться следующих основных разделов.

1. Резюме. Находится в начале документа и служит для краткого отражения основных идей и параметров бизнес-плана. Писать же его следует в последнюю очередь. От резюме зависит будут ли читать инвесторы весь бизнес-план или нет. Поэтому пишите резюме ярко, броско, опишите в красочных выражениях, какие выгоды получат инвесторы, если они возьмутся за финансирование вашего бизнес-плана.

2. Титульный лист бизнес-плана. Чем профессиональней он составлен, тем лучшее впечатление произведет и сам проект. Специалист, работающий с бизнес-планами регулярно, сразу увидит качество оформления. На титульном листе должны присутствовать:
— наименование предприятия;
— срок, на который составлен бизнес-план;
— ФИО и должность составителя;
— координаты и контактные данные компании;
— дата составления бизнес-плана.

3. Меморандум о конфиденциальности. Он призван защитить авторские права разработчиков на данный бизнес-план и может быть размещен на титульном листе, если он достаточно краткий, или наследующей за титульным листом странице. В нем содержится напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора. В нем может быть запрет на копирование всего бизнес-плана или отдельных его частей, на передачу его третьим лицам. Также в нем может содержаться требование о возврате бизнес-плана автору, если он не вызвал интереса.

4. Оглавление бизнес-плана. Для удобства чтения необходимо разбить бизнес-план на основные разделы. С помощью оглавления, каждому читающему будет просто сразу найти интересующий его раздел.

5. Цель предлагаемого проекта. Этот раздел бизнес-плана должен содержать:
— описание тех товаров или услуг, которые Вы хотите предложить Вашим будущим покупателям, и ради производства которых задумывается весь проект;
— примерную оценку той цены, по которой должен будет продаваться Ваш товар;
— оценку затрат, которые потребует производство товара;
— примерную величину прибыли, которую будет приносить каждая единица товара;
— организацию сервиса Вашего товара, если это техническое изделие.

При разработке этого раздела бизнес-плана описывается наиподробнейшим образом производимая предприятием продукция или услуга. Необходимо указать наименование продукции, ее отличительные черты, конкурентоспособность, степень готовности к производству, безопасность, экологичность, а также концепцию ценообразования.

6. Анализ и оценка рынка сбыта. Этот раздел бизнес-плана должен содержать:
— описание потребителей продукции и услуг;
— размер рынка и возможные тенденции его развития;
— оценку конкурентов;
— оценку собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

Изучение конкурентов — сложный и кропотливый этап составления бизнес-плана. Необходимо внимательно изучить и оценить все нюансы работы ваших конкурентов. Понять специфику работы в данной сфере и реализовать в своем бизнесе все лучшее, что почерпнули у конкурентов.

7. План маркетинга. Задачей маркетинга является определить потребительские качества товара и придумать, как подать это все клиентам. Информация раздела должна убедить потенциального потребителя бизнес-плана в существовании рынка сбыта для предмета планирования и способности лиц, реализующих проект, его продавать. В этом разделе бизнес-плана надо описать:
— как Вы собираетесь продавать свой товар – через собственные фирменные магазины или через оптовые организации;
— как будите определять цены на свои товары;
— какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать;
— как будите организовывать рекламу и сколько собираетесь на это выделить;
— как будите добиваться постоянного роста продаж – за счет расширения района сбыта, или за счет поиска новых форм привлечения покупателей;
— как будите организовывать службу сервиса, и сколько на это Вам потребуется средств;
— как будите добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности;
— сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в тех странах, где вы собираетесь их продавать.

8. План производства. В этом разделе бизнес-плана должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, рабочим персоналом. В этом разделе должны найти отражение вопросы, каким образом и в какие сроки может быть увеличен или сокращен объем выпуска продукции. Полезным элементом в этом разделе бизнес-плана будет схема потоков на предприятии: откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующие изделия; в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию и как эта продукция будет поставляться с предприятия. Особое внимание уделите контролю за всем, что связано с производством.

9. Организационный план. В этом разделе бизнес-плана отражают все организационные связи с партнерами, учредителями и обосновывают организацию производственной деятельности. В нём должны быть отражены:
— организационно-правовая форма собственности фирмы;
— организационная структура фирмы;
— распределение обязанностей;
— сведения о партнерах;
— описание внешней среды бизнеса;
— трудовые ресурсы фирмы;
— сведения о членах руководящего состава.

10. Финансовый план. Этот раздел бизнес-плана должен обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Задача финансового плана — доказать эффективность проекта на всем периоде реализации. При его составлении следует давать прогноз с разбивкой не по годам, а помесячно. Если же окупаемость проекта планируется на несколько лет, то первый год следует показать с помесячной разбивкой, а последующие – поквартально. При этом необходимо четко отметить точку «возврата» — начало отдачи вложенных средств и планируемый срок полного возврата инвестиций. Этот раздел бизнес-плана должен содержать:
— план доходов и расходов;
— план денежных поступлений и выплат;
— сводный баланс активов и пассивов фирмы;
— график достижения безубыточности;
— стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование);
— оценка риска и страхование.

11. Приложения. В этот заключительный раздел бизнес-плана могут быть внесены все документы, которые не являются предметом планирования, но на которые ссылаются в остальных разделах:
— копии контрактов, лицензии и тому подобное;
— копии документов, из которых взяты исходные данные;
— прейскуранты поставщиков;
— таблицы расчетов финансовых показателей, не вошедшие в основные разделы.

Профессиональный бизнес план — это именно то, с чего начинается любой успешный бизнес-проект.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС — ПЛАНА

Разработку бизнес-плана проводят в несколько этапов:

Подготовительный этап. На этом этапе определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы, бюджет.

Подготовительный этап можно разбить на ряд шагов:
— определение целей написания бизнес-плана;
— определение источников информации;
— точное определение целевых читателей;
— установление общей структуры документа.

Этап разработки бизнес-плана по разделам, их компановка и сведение в единый взаимосвязанный документ. Второй этап также можно разбить на ряд шагов:
— сбор информации;
— непосредственное написание бизнес-плана.

Перед тем как заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю нужную информацию. Имея необходимую информацию, руководитель проекта еще до составления делового плана может оценить жизнеспособность самой концепции нового проекта.

Нужные данные можно получить, обратившись в соответствующие организации, или провести собственные исследования. Источником информации могут быть публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты, статьи в научных журналах, интернет- информация.

Второй шаг рекомендуется выполнять при непосредственном участии будущих исполнителей проекта (инициаторов его написания). Это необходимо для того, чтобы предприниматель имел более системное и полное представление о слабых и сильных сторонах своей организации, основных направлениях ее деятельности, реальных шансах воплотить данный бизнес-план в жизнь.

Этап обсуждения бизнес-плана. Руководители, ведущие специалисты структурных подразделений предприятия, консультанты сторонних организаций и авторы разделов изучают и обобщают все отзывы и по каждому обоснованному замечанию, готовят аргументированное заключение. После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке, либо

Планирование сценария — Scenario planning

Сценарное планирование , сценарий мышление , анализ сценариев , прогнозирование сценария и сценарный метод всех описания стратегического планирования метод , что некоторые организации используют , чтобы сделать гибкие долгосрочные планы. Это в значительной степени адаптация и обобщение классических методов, используемых военной разведкой .

В наиболее распространенном применении этого метода аналитики создают имитационные игры для политиков . Этот метод объединяет известные факты, такие как демография , география и запасы полезных ископаемых , с военной , политической и промышленной информацией, а также ключевые движущие силы, определенные с учетом социальных, технических, экономических, экологических и политических («ШАГ») тенденций.

В бизнес-приложениях упор на понимание поведения противников был уменьшен, в то время как больше внимания теперь уделяется изменениям в естественной среде. В Royal Dutch Shell, например, планирование сценариев описывается как изменение взглядов на экзогенную часть мира до формулирования конкретных стратегий.

Планирование сценария может включать аспекты системного мышления , в частности признание того, что многие факторы могут сложным образом сочетаться, создавая иногда неожиданные варианты будущего (из-за нелинейных петель обратной связи ). Этот метод также позволяет включать факторы, которые трудно формализовать, например новые взгляды на будущее, глубокие сдвиги в ценностях и беспрецедентные правила или изобретения. Системное мышление, используемое в сочетании с планированием сценария, приводит к правдоподобным сюжетным линиям сценария, поскольку может быть продемонстрирована причинно-следственная связь между факторами. Эти случаи, в которых планирование сценария интегрировано с подходом системного мышления к разработке сценария, иногда называют «динамическими сценариями».

Критики использования субъективной и эвристической методологии для решения проблем неопределенности и сложности утверждают, что этот метод не был тщательно исследован и на него не повлияли в достаточной степени научные данные. Они предостерегают от использования таких методов для «прогнозирования» на основе того, что можно описать как произвольные темы и «методы прогнозирования».

Проблема и сила построения сценария заключается в том, что «предсказатели являются частью социального контекста, относительно которого они пытаются сделать прогноз, и могут влиять на этот контекст в процессе». Как следствие, прогнозы общества могут стать саморазрушающимися. Например, сценарий, при котором большой процент населения станет ВИЧ-инфицированным на основе существующих тенденций, может привести к тому, что больше людей будет избегать рискованного поведения и, таким образом, снизить уровень инфицирования ВИЧ, что приведет к недействительности прогноза (который мог бы остаться верным, если бы он не были публично известны). Или предсказание того, что кибербезопасность станет серьезной проблемой, может побудить организации принять дополнительные меры безопасности кибербезопасности, тем самым ограничив проблему.

СОДЕРЖАНИЕ

• 1 Принцип

• 6.1 Сценарное планирование

Принцип

Сценарии крафта

Комбинации и перестановки фактов и связанных с ними социальных изменений называются « сценариями ». Сценарии обычно включают правдоподобные, но неожиданно важные ситуации и проблемы, которые в той или иной форме существуют в настоящее время. Какой-то конкретный сценарий маловероятен. Однако аналитики будущих исследований выбирают особенности сценария так, чтобы они были одновременно возможными и неудобными. Планирование сценариев помогает политикам и компаниям предвидеть изменения, готовить ответные меры и создавать более надежные стратегии.

Планирование сценариев помогает фирме предвидеть влияние различных сценариев и определять слабые места. При прогнозировании на годы вперед этих недостатков можно избежать или уменьшить их воздействие более эффективно, чем когда аналогичные реальные проблемы рассматриваются под давлением чрезвычайной ситуации. Например, компания может обнаружить, что ей необходимо изменить условия контракта, чтобы защитить себя от нового класса рисков, или собрать резервы денежных средств для покупки ожидаемых технологий или оборудования. Гибкие планы обеспечения непрерывности бизнеса с « протоколами PREsponse » могут помочь справиться с аналогичными операционными проблемами и обеспечить измеримую будущую ценность.

Сценарии игры с нулевой суммой

Стратегические организации военной разведки также создают сценарии. Методы и организация практически идентичны, за исключением того, что сценарное планирование применяется к более широкому кругу проблем, чем просто военные и политические проблемы.

Как и в военной разведке, главная задача сценарного планирования состоит в том, чтобы выяснить реальные потребности лиц, определяющих политику, когда политики могут сами не знать, что им нужно знать, или могут не знать, как описать информацию, которая им действительно нужна. .

Хорошие аналитики разрабатывают варгеймы так, чтобы политики имели большую гибкость и свободу приспосабливать свои моделируемые организации. Затем эти смоделированные организации подвергаются «стрессу» из-за сценариев в ходе игры. Обычно более важными становятся определенные группы фактов. Эти идеи позволяют разведывательным организациям уточнять и переупаковывать реальную информацию более точно, чтобы лучше удовлетворять реальные потребности политиков. Обычно смоделированное время в играх идет в сотни раз быстрее, чем в реальной жизни, поэтому лица, определяющие политику, переживают несколько лет принятия политических решений и их смоделированных эффектов менее чем за день.

Эта главная ценность сценарного планирования состоит в том, что оно позволяет политикам делать ошибки и учиться на них, не рискуя в реальной жизни потерпеть неудачу, ограничивающую карьеру. Кроме того, политики могут совершать эти ошибки в безопасной, не угрожающей, игровой среде, реагируя при этом на широкий спектр конкретно представленных ситуаций, основанных на фактах. Это возможность «порепетировать будущее», возможность, которая не проявляется в повседневных операциях, где каждое действие и решение имеют значение.

Как осуществляется военное сценарное планирование или сценарное мышление

1. Определитесь с ключевым вопросом, на который должен ответить анализ. Таким образом можно оценить, предпочтительнее ли сценарное планирование по сравнению с другими методами. Если вопрос основан на небольших изменениях или очень небольшом количестве элементов, более полезными могут быть другие, более формализованные методы.
2. Установите время и объем анализа. Примите во внимание, как быстро происходили изменения в прошлом, и попытайтесь оценить, в какой степени можно предсказать общие демографические тенденции и жизненные циклы продуктов. Обычные сроки могут составлять от пяти до 10 лет.
3. Определите основные заинтересованные стороны. Решите, на кого это повлияет, и кого интересуют возможные результаты. Определите их текущие интересы, изменились ли эти интересы в прошлом и почему.
4. Составьте карту основных тенденций и движущих сил. Это включает отраслевые, экономические, политические, технологические, правовые и социальные тенденции. Оцените, в какой степени эти тенденции повлияют на ваш исследовательский вопрос. Опишите каждую тенденцию, как и почему она повлияет на организацию. На этом этапе процесса обычно используется мозговой штурм, когда все тенденции, о которых можно подумать, представлены до их оценки, чтобы уловить возможное групповое мышление и туннельное видение.
5. Найдите ключевые неопределенности. Нанесите на карту движущие силы по двум осям, оценивая каждую силу в неопределенной / (относительно) предсказуемой и важной / неважной шкале. Все движущие силы, которые считаются неважными, отбрасываются. Важные движущие силы, которые относительно предсказуемы (например, демография), могут быть включены в любой сценарий, поэтому сценарии не должны основываться на них. Это оставляет вам ряд важных и непредсказуемых движущих сил. На этом этапе также полезно оценить, существуют ли какие-либо связи между движущими силами, и исключить любые «невозможные» сценарии (например, полная занятость и нулевая инфляция).
6. Проверьте возможность группировки связанных сил и, если возможно, уменьшите их до двух наиболее важных. (Чтобы сценарии были представлены в виде четкой xy-диаграммы )
7. Определите крайности возможных результатов двух движущих сил и проверьте размеры на согласованность и правдоподобие. Следует оценить три ключевых момента:
   1. Временные рамки: совместимы ли тренды в рассматриваемых временных рамках?
   2. Внутренняя согласованность: описывают ли силы неопределенности, которые могут создавать вероятные сценарии.
   3. Против заинтересованных сторон: находятся ли какие-либо заинтересованные стороны в настоящее время в неравновесном состоянии по сравнению с их предпочтительной ситуацией, и будет ли это развиваться по сценарию? Возможно ли создание вероятных сценариев при рассмотрении заинтересованных сторон? Это наиболее важно при создании макросценариев, когда правительства, крупные организации и др. постараюсь повлиять на результат.

   Использование менеджерами

   Основные концепции процесса относительно просты. С точки зрения общего подхода к прогнозированию их можно разделить на три основные группы действий (которые, вообще говоря, являются общими для всех процессов долгосрочного прогнозирования):

   1. Экологический анализ
   2. Планирование сценария
   3. Корпоративная стратегия

   Первая из этих групп включает в себя обычный анализ окружающей среды . Это почти то же самое, что и на первом этапе любого серьезного долгосрочного планирования. Однако качество этого анализа особенно важно в контексте сценарного планирования.

   Центральная часть представляет собой описанные здесь конкретные методы, которые отличают процесс прогнозирования сценария от других при долгосрочном планировании.

   Последняя группа представляет все последующие процессы, ведущие к выработке корпоративной стратегии и планов. Опять же, требования немного другие, но в целом они соответствуют всем правилам разумного долгосрочного планирования.

   Приложения

   Бизнес

   В прошлом стратегические планы часто рассматривали только «официальное будущее», которое обычно представляло собой прямолинейный график текущих тенденций, перенесенных в будущее. Часто линии тренда генерировались бухгалтерским отделом, и в них не обсуждались демографические данные или качественные различия в социальных условиях.

   Эти упрощенные предположения в большинстве случаев на удивление хороши, но не учитывают качественные социальные изменения, которые могут повлиять на бизнес или правительство. Пол Дж. Х. Шумейкер предлагает убедительные управленческие аргументы в пользу использования сценарного планирования в бизнесе, оказавшего широкое влияние.

   Этот подход мог иметь большее влияние за пределами Shell, чем внутри, поскольку многие другие фирмы и консалтинговые компании также начали извлекать выгоду из планирования сценариев. Сценарное планирование — это не только наука, но и искусство, и оно подвержено множеству ловушек (как в процессе, так и в содержании), перечисленных Полом Шумейкером . Совсем недавно планирование сценариев обсуждалось как инструмент повышения стратегической гибкости путем когнитивной подготовки не только нескольких сценариев, но и нескольких последовательных стратегий.

   Военный

   Планирование сценария также чрезвычайно популярно среди военных планировщиков. Военное ведомство большинства государств поддерживает постоянно обновляемую серию стратегических планов для решения хорошо известных военных или стратегических проблем. Эти планы почти всегда основаны на сценариях, и часто планы и сценарии обновляются военными играми, иногда разыгрываемыми с реальными войсками. Этот процесс был впервые осуществлен (возможно, этот метод был изобретен) прусским генеральным штабом в середине 19 века.

   Финансы

   В области экономики и финансов финансовое учреждение может использовать анализ сценариев для прогнозирования нескольких возможных сценариев для экономики (например, быстрый рост, умеренный рост, медленный рост) и доходности финансового рынка (для облигаций, акций и денежных средств) в каждом из этих сценариев. Он мог бы рассмотреть подмножества каждой из возможностей. Кроме того, он может стремиться определить корреляции и присвоить вероятности сценариям (и подмножествам, если таковые имеются). Затем он сможет рассмотреть, как распределить активы между типами активов (т. Е. Распределение активов ); организация может также рассчитать ожидаемую доходность, взвешенную по сценариям (эта цифра будет указывать на общую привлекательность финансовой среды). Он также может выполнять стресс-тестирование с использованием неблагоприятных сценариев.

   В зависимости от сложности проблемы, анализ сценария может оказаться сложной задачей. Может быть трудно предвидеть то, что ждет в будущем (например, фактический будущий результат может быть совершенно неожиданным), то есть предвидеть, каковы сценарии, и назначать им вероятности; и это верно в отношении общих прогнозов, не говоря уже о предполагаемой доходности финансового рынка. Результаты могут быть смоделированы математически / статистически, например, с учетом возможной изменчивости в рамках отдельных сценариев, а также возможных отношений между сценариями. В общем, следует проявлять осторожность при назначении вероятностей различным сценариям, поскольку это может вызвать тенденцию рассматривать только сценарий с наибольшей вероятностью.

   Геополитика

   В политике или геополитике анализ сценария включает размышление о возможных альтернативных путях социальной или политической среды и, возможно, дипломатических и военных рисках.

   История использования академическими и коммерческими организациями

   Большинство авторов приписывают введение планирования сценариев Герману Кану в его работу для Вооруженных сил США в 1950-х годах в корпорации RAND, где он разработал технику описания будущего в рассказах, как если бы они были написаны людьми в будущем. Для описания этих историй он использовал термин «сценарии». В 1961 году он основал Гудзоновский институт, где расширил свою работу над сценариями до социального прогнозирования и государственной политики. Одним из наиболее спорных вариантов его использования сценариев было предположение, что ядерная война может быть выиграна. Хотя Кана часто называют отцом сценарного планирования, в то же время, когда Кан разрабатывал свои методы в RAND, Гастон Бергер разрабатывал аналогичные методы в Centre d’Etudes Prospectives, который он основал во Франции. Его метод, который он назвал «Перспектива», заключался в разработке нормативных сценариев будущего, которые должны были использоваться в качестве руководства при формулировании государственной политики. В середине 1960-х различные авторы из французских и американских институтов начали публиковать концепции сценарного планирования, такие как «Перспектива» Бергера в 1964 году и «Следующие тридцать три года» Кана и Винера в 1967 году. К 1970-м годам сценарное планирование шла полным ходом, и в настоящее время создан ряд учреждений для поддержки бизнеса, включая Hudson Foundation, Стэнфордский исследовательский институт (ныне SRI International ) и SEMA Metra Consulting Group во Франции. Несколько крупных компаний также начали использовать сценарное планирование, включая DHL Express , Dutch Royal Shell и General Electric .

   Возможно, в результате этих очень сложных подходов и сложных методов, которые они использовали (которые обычно требовали ресурсов центрального отдела планирования), сценарии заработали репутацию сложностей (и затрат) в использовании. Даже в этом случае теоретическая важность использования альтернативных сценариев для решения проблемы неопределенности, скрытой в долгосрочных прогнозах, была резко подчеркнута широко распространенной путаницей, последовавшей за нефтяным шоком 1973 года. В результате многие крупные организации начали свою деятельность. использовать технику в той или иной форме. К 1983 году Диффенбах сообщил, что «альтернативные сценарии» были третьим по популярности методом долгосрочного прогнозирования и использовались 68% крупных организаций, которые он исследовал.

   Практическая разработка сценариев прогнозирования для руководства стратегией, а не для более ограниченных академических целей, которые ранее имели место, была начата Пьером Ваком в 1971 году в группе компаний Royal Dutch Shell — и этому тоже был дан импульс Oil Shock два года спустя. С тех пор Shell является лидером коммерческого мира в использовании сценариев — и в разработке более практичных методов их поддержки. Действительно, поскольку — как и в большинстве форм долгосрочного прогнозирования — использование сценариев (во время депрессивных торговых условий последнего десятилетия) сократилось до лишь нескольких организаций частного сектора, Shell остается почти единственной из них, которая поддерживает техника на переднем крае прогнозирования.

   Существуют лишь отдельные свидетельства, подтверждающие ценность сценариев, даже в качестве вспомогательных средств для прогнозирования; и большая часть этого поступила от одной компании — Shell. Кроме того, с учетом того, что так мало организаций постоянно их используют — а сроки охватывают десятилетия — маловероятно, что в обозримом будущем появятся какие-либо окончательные подтверждающие доказательства. Однако по тем же причинам отсутствие таких доказательств применимо почти ко всем методам долгосрочного планирования. В отсутствие доказательств, но с учетом хорошо задокументированного опыта использования Shell в течение нескольких десятилетий (где в 1990-х годах его тогдашний генеральный директор приписывал успех использованию таких сценариев), может быть получена значительная выгода от расширения горизонты долгосрочного прогнозирования менеджеров таким же уникальным образом, как и использование сценариев.

   Процесс

   Часть общего процесса, которая радикально отличается от большинства других форм долгосрочного планирования, — это центральная часть, фактическое создание сценариев. Но даже это относительно просто на самом базовом уровне. В соответствии с подходом, наиболее часто используемым Shell, он состоит из шести шагов:

   1. Определите движущие силы изменений / предположений
   2. Объедините драйверы в жизнеспособную структуру
   3. Составьте 7–9 начальных мини-сценариев.
   4. Сократите до 2–3 сценариев
   5. Составьте сценарии
   6. Определите возникающие проблемы

   Шаг 1 — определитесь с предположениями / драйверами для изменений

   Первый этап — изучить результаты анализа окружающей среды, чтобы определить, какие из наиболее важных факторов будут определять характер будущей среды, в которой работает организация. Эти факторы иногда называют «переменными» (потому что они будут меняться с течением времени, хотя терминология может ввести в заблуждение ученых, которые используют ее более строго). Пользователи, как правило, предпочитают термин «движущие силы» (для изменения), поскольку эта терминология не содержит квазинаучных коннотаций и усиливает приверженность участника поиску тех сил, которые будут действовать, чтобы изменить будущее. Какой бы ни была номенклатура, главное требование состоит в том, чтобы это были обоснованные предположения.

   Отчасти это процесс анализа, необходимый для того, чтобы понять, какими могут быть эти «силы». Однако вполне вероятно, что некоторая работа над этим элементом уже будет проведена во время предыдущего экологического анализа. К тому времени, когда будет достигнута стадия формального планирования сценария, участники, возможно, уже решили — вероятно, в своем подсознании, а не формально, — каковы основные силы.

   В идеальном подходе на первом этапе следует тщательно решить общие допущения, на которых будут основываться сценарии. Только после этого, в качестве второго этапа, следует конкретно определить различные драйверы. Однако участники, похоже, не могут разделить эти этапы.

   Однако, пожалуй, самым сложным аспектом является освобождение участников от предвзятых мнений, которые они вносят в процесс вместе с ними. В частности, большинство участников захотят взглянуть на среднесрочную перспективу на пять-десять лет вперед, а не на требуемые более долгосрочные перспективы, на десять или более лет вперед. Однако временной горизонт менее десяти лет часто заставляет участников экстраполировать текущие тенденции, а не рассматривать альтернативы, с которыми они могут столкнуться. Когда, однако, их просят рассмотреть временные рамки, превышающие десять лет, они, кажется, почти все принимают логику процесса планирования сценария и больше не прибегают к экстраполяции. Аналогичная проблема возникает с расширением кругозора участников, чтобы включить в него всю внешнюю среду.

   Мозговой штурм

   В любом случае мозговой штурм, который затем должен состояться, чтобы убедиться, что список является полным, может выявить больше переменных — и, в частности, сочетание факторов может предложить еще другие.

   Очень простой метод, который особенно полезен на этой стадии — мозгового штурма — и в целом для обсуждения споров о планировании сценария, получен из использования в Shell, где этот тип подхода часто используется. Особенно легкий подход, он требует только конференц — зал с голой стеной и обильных поставок 3М Post-It Notes .

   От шести до десяти человек, которые в идеале принимают участие в таких личных дебатах, должны находиться в конференц-зале, изолированном от посторонних вмешательств. Единственное особое требование — в конференц-зале должна быть хотя бы одна прозрачная стена, на которую будут наклеиваться стикеры. В начале встречи все темы, которые уже были определены на этапе анализа окружающей среды, записываются (желательно с помощью толстого магического маркера, чтобы их можно было прочитать на расстоянии) на отдельных стикерах. Эти стикеры затем, по крайней мере теоретически, случайным образом кладут на стену. На практике, даже на этой ранней стадии участники захотят сгруппировать их в группы, которые кажутся разумными. Единственное требование (именно поэтому стикеры идеально подходят для этого подхода) — отсутствие препятствий для их повторного снятия и перемещения в новый кластер.

   Подобная техника — использование учетных карточек 5 на 3 — также была описана (как «Техника снежного кома») Бэкоффом и Наттом для группировки и оценки идей в целом.

   Как и в любой форме мозгового штурма, первоначальные идеи почти всегда стимулируют других. Действительно, следует поощрять каждого добавлять свои собственные стикеры к тем, что висит на стене. Однако он отличается от «строгой» формы, описанной в текстах о «творческом мышлении», тем, что он выполняется гораздо медленнее, и идеи обсуждаются немедленно. На практике может быть удалено столько идей, сколько не актуальных, сколько добавлено. Тем не менее, он следует многим из тех же правил, что и обычный мозговой штурм, и обычно длится столько же времени — скажем, всего час или около того.

   Важно, чтобы все участники чувствовали, что они «владеют» стеной, и поощряли их перемещать заметки вокруг себя. Результатом является очень мощная форма творческого принятия решений для групп, которая применима к широкому кругу ситуаций (но особенно эффективна в контексте сценарного планирования). Он также предлагает очень хорошее введение для тех, кто впервые подходит к процессу сценария. Поскольку работа в значительной степени очевидна, участники очень быстро приходят к пониманию того, что именно задействовано.

   Важный и неопределенный

   Однако этот шаг также является одним из вариантов выбора, поскольку только самые важные факторы оправдывают место в сценариях. 80:20 Правило здесь означает , что, в конце процесса, внимание руководства должно быть сосредоточено на ограниченном числе наиболее важных вопросов. Опыт показал, что предложение более широкого круга тем просто позволяет им выбрать те немногие, которые их интересуют, и не обязательно те, которые являются наиболее важными для организации.

   Кроме того, поскольку сценарии представляют собой метод представления альтернативных вариантов будущего, факторы, которые необходимо включить, должны быть действительно «переменными». Они должны иметь значительные альтернативные результаты. Факторы, результат которых предсказуем, но важен, должны быть разъяснены во введении к сценариям (поскольку их нельзя игнорировать). Матрица важных неопределенностей, как сообщает Кейс ван дер Хейден из Shell, является полезной проверкой на данном этапе.

   Здесь также стоит отметить, что большое достоинство сценариев состоит в том, что они могут учитывать данные любой другой формы прогнозирования. Они могут использовать цифры, диаграммы или слова в любой комбинации. Никакая другая форма прогнозирования не предлагает такой гибкости.

   Шаг 2 — объедините драйверы в жизнеспособную структуру

   Следующий шаг — связать эти драйверы вместе, чтобы создать значимую структуру. Это может быть очевидно, если некоторые факторы так или иначе явно связаны друг с другом. Например, технологический фактор может привести к изменениям на рынке, но может быть ограничен законодательными факторами. С другой стороны, на данном этапе некоторые из «ссылок» (или, по крайней мере, «группировки») могут оказаться искусственными. На более позднем этапе могут быть найдены более значимые ссылки или факторы могут быть исключены из сценариев. В большинстве теоретических подходов к предмету вероятности привязаны к строкам событий. Однако этого трудно достичь, и обычно мало что добавляет — кроме сложности — к результатам.

   Это, наверное, самый (концептуально) сложный шаг. Именно здесь важную роль играет «интуиция» менеджеров — их способность разбираться в сложных моделях «мягких» данных, с которыми невозможно справиться при более строгом анализе. Однако есть ряд методов, которые могут помочь; И снова подход Post-It-Notes особенно полезен:

   Таким образом, участники пытаются распределить водителей, вышедших из первого этапа, в группы, которые им кажутся понятными. Изначально может быть много небольших групп. Поэтому намерение должно заключаться в постепенном их объединении (часто приходится реформировать их из новых комбинаций драйверов, чтобы заставить эти более крупные группы работать). Цель этого этапа — в конечном итоге сформировать 6-8 больших группировок; «мини-сценарии». Здесь заметки можно перемещать десятки раз на протяжении — возможно, нескольких часов или больше — каждой встречи. Пока идет этот процесс, участники, вероятно, захотят добавить новые темы — поэтому на стену добавляется больше стикеров. В обратном направлении неважные удаляются (возможно, для группировки, опять же как «контрольный журнал» на другой стене). Что еще более важно, «определенные» темы также удаляются из основной области обсуждения — в этом случае они должны быть сгруппированы в четко обозначенной области главной стены.

   По мере появления кластеров — «мини-сценариев» связанные заметки могут быть приклеены друг к другу, а не по отдельности на стене; что упрощает перемещение кластеров (и существенно помогает на последнем, сложном этапе сокращения количества сценариев до двух или трех).

   Большим преимуществом использования стикеров является то, что участники не могут изменить свое мнение. Если они хотят переупорядочить группы — или просто вернуться (повторить) к более раннему этапу — они удаляют их и помещают на новое место.

   Шаг 3 — создайте начальные мини-сценарии

   Результатом предыдущего шага обычно является от семи до девяти логических групп драйверов. Обычно этого легко добиться. «Естественная» причина этого может заключаться в том, что это представляет собой некоторую форму ограничения того, что участники могут визуализировать.

   Разместив факторы в этих группах, следующее действие — очень приблизительно на этом этапе выяснить, какова связь между ними. Что представляет собой каждая группа факторов?

   Шаг 4 — уменьшите до двух или трех сценариев

   Основным действием на этом следующем этапе является сокращение семи-девяти мини-сценариев / групп, обнаруженных на предыдущем этапе, до двух или трех более крупных сценариев.

   Нет никакой теоретической причины сводиться к двум или трем сценариям, только практический. Было обнаружено, что менеджеры, которым будет предложено использовать окончательные сценарии, могут эффективно справиться максимум с тремя версиями! Shell начала более трех десятилетий назад с построения полдюжины или более сценариев, но обнаружила, что в результате их менеджеры выбрали только один из них, чтобы сконцентрироваться на них. В результате планировщики сократили их количество до трех, с которыми менеджеры могли легко справиться, но уже не могли так легко оправдать выбор только одного! Это число, которое сейчас чаще всего рекомендуется в большей части литературы.

   Дополнительные сценарии

   Используемые Shell и одобренные рядом ученых, два сценария должны дополнять друг друга; причина в том, что это помогает менеджерам не «выбирать» только один, «предпочтительный» сценарий — и снова впадать в одноколейное прогнозирование (отрицая преимущества использования «альтернативных» сценариев для учета альтернативных, неопределенных вариантов будущего). Однако это потенциально трудная для понимания концепция, поскольку менеджеры привыкли искать противоположности; скажем, хороший и плохой сценарий, или оптимистичный сценарий против пессимистического — и действительно, это подход (для малого бизнеса), который отстаивает Фостер. В подходе Shell оба сценария должны быть одинаково вероятными и между ними должны охватывать все «строки событий» / драйверы. В идеале они не должны быть очевидными противоположностями, которые могут снова повлиять на их принятие пользователями, поэтому выбор «нейтральных» названий важен. Например, два сценария Shell в начале 1990-х годов назывались «Устойчивый мир» и «Глобальный меркантилизм» [xv]. На практике мы обнаружили, что это требование, к нашему большому удивлению, не представляло проблем для подавляющего большинства, 85% опрошенных; которые легко создавали «сбалансированные» сценарии. Остальные 15% в основном попали в ожидаемую ловушку «хорошего и плохого». Мы обнаружили, что наши собственные относительно сложные сценарии (OBS) также могут дополнять друг друга; без особых усилий со стороны участвующих команд; и оба результирующих сценария развиваются всеми участниками без излишнего акцента ни на одном, ни на другом.

   Тестирование

   Сгруппировав факторы в эти два сценария, следующим шагом будет их проверка на жизнеспособность. Имеют ли они смысл для участников? Это может быть с точки зрения логического анализа, но также может быть с точки зрения интуитивного «чутья». Опять же, интуиция часто может быть полезным — хотя и менее уважаемым с академической точки зрения — средством реагирования на сложные и нечетко определенные проблемы, которые обычно возникают. Если сценарии интуитивно не «сливаются», почему бы и нет? Обычная проблема заключается в том, что одно или несколько предположений оказываются нереалистичными с точки зрения того, как участники видят свой мир. Если это так, то вам нужно вернуться к первому шагу — весь процесс планирования сценария, прежде всего, является итеративным (возвращение к его началу несколько раз до тех пор, пока конечный результат не станет наилучшим).

   Шаг 5 — напишите сценарии

   Затем сценарии «записываются» в наиболее подходящей форме. Гибкость этого шага часто сбивает участников с толку, поскольку они привыкли прогнозировать процессы, имеющие фиксированный формат. Однако правило состоит в том, что вы должны составлять сценарии в форме, наиболее подходящей для использования менеджерами, которые собираются строить на них свою стратегию. Менее очевидно, что следует учитывать и менеджеров, которые собираются реализовать эту стратегию. Они также будут подвержены сценариям, и им нужно будет верить в них. По сути, это «маркетинговое» решение, так как будет очень необходимо «продавать» конечные результаты пользователям. С другой стороны, немаловажным соображением может быть использование формы, которую автор также считает наиболее удобной. Если форма ему или ей чужда, велика вероятность, что результирующие сценарии не будут убедительны, когда дело доходит до «продажи».

   Большинство сценариев, возможно, будут записаны в словоформы (почти как серия альтернативных эссе о будущем); особенно там, где они почти неизбежно будут качественными, что неудивительно, если менеджеры и их аудитория, вероятно, будут использовать это в своих повседневных коммуникациях. Некоторые, хотя и используют расширенную серию списков, а некоторые оживляют свои отчеты, добавляя к материалу какой-то вымышленный «персонаж» — возможно, буквально принимая идею, что это рассказы о будущем — хотя они все же явно предназначены для того, чтобы быть фактическими. С другой стороны, они могут включать числовые данные и / или диаграммы — как это делают Shell (и в процессе выигрыша от кислотного теста более измеримых «прогнозов»).

   Шаг 6 — определите возникающие проблемы

   Заключительный этап процесса — изучить эти сценарии, чтобы определить наиболее важные результаты; «точки разветвления», относящиеся к «проблемам», которые будут иметь наибольшее влияние (потенциально порождая «кризисы») на будущее организации. Последующая стратегия должна будет решить эти проблемы, поскольку обычный подход к стратегии, основанной на сценариях, направлен на минимизацию риска за счет « устойчивости » (то есть он безопасно справляется со всеми альтернативными исходами этих проблем « жизни и смерти ». ), а не стремиться к максимизации производительности (прибыли) за счет ставки на один исход.

   Использование сценариев

   Важно отметить, что сценарии можно использовать по-разному:

   а) Контейнеры для драйверов / строк событий

   По сути, они представляют собой логическое устройство, искусственную основу для представления отдельных факторов / тем (или их связанных групп), чтобы они были легко доступны для использования менеджерами — как полезные идеи о будущих разработках сами по себе — без привязки к остальной части сценария. Следует подчеркнуть, что никакие факторы не должны отбрасываться или даже иметь меньший приоритет в результате создания сценариев. В этом контексте не имеет значения, какой сценарий содержит тему (драйвер) или вопрос о будущем.

   б) Тесты на согласованность

   На каждом этапе необходимо выполнить итерацию, чтобы проверить жизнеспособность содержимого и внести необходимые изменения, чтобы убедиться, что это так; здесь основной тест заключается в том, чтобы увидеть, кажутся ли сценарии внутренне согласованными — если это не так, автор должен вернуться к более ранним этапам, чтобы исправить проблему. Хотя об этом уже упоминалось ранее, важно еще раз подчеркнуть, что построение сценария в идеале является итеративным процессом. Обычно это происходит не просто на одной встрече — хотя даже одна попытка лучше, чем никакой — но происходит в течение нескольких встреч, по мере того как участники постепенно уточняют свои идеи.

   в) Положительные перспективы

   Однако, возможно, основная выгода, получаемая от сценариев, заключается в альтернативных «вкусах» будущего, которые предлагают разные точки зрения. Когда сценарии, наконец, появляются, это обычное дело, когда участники поражаются предлагаемому ими пониманию — о том, какой может быть общая форма будущего — на этом этапе это уже не теоретическое упражнение, а настоящее framework (или, скорее, набор альтернативных структур) для решения этой проблемы.

   Планирование сценария по сравнению с другими методами

   Блок-схема справа представляет собой процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.

   

   Планирование на случай непредвиденных обстоятельств — это инструмент типа «что, если», который учитывает только одну неопределенность. Однако при планировании сценария учитываются комбинации неопределенностей в каждом сценарии. Планировщики также стараются выбирать особенно правдоподобные, но неудобные комбинации социальных событий.

   Анализ чувствительности анализирует изменения только одной переменной, что полезно для простых изменений, в то время как планирование сценариев пытается подвергнуть лиц, определяющих политику, значительному взаимодействию основных переменных.

   В то время как планирование сценария может выиграть от компьютерного моделирования, планирование сценария менее формализовано и может использоваться для составления планов качественных закономерностей, которые проявляются в большом количестве смоделированных событий.

   В течение последних 5 лет компьютерный морфологический анализ использовался в качестве вспомогательного средства при разработке сценария Шведским агентством оборонных исследований в Стокгольме . Этот метод позволяет создать несколько переменных морфологическое поле , которое можно рассматривать как модель логического вывода — таким образом , интеграция методов планирования сценариев с анализом чрезвычайных ситуаций и анализом чувствительности .

   Планирование сценария

   Сценарный анализ — это процесс анализа будущих событий с учетом альтернативных возможных исходов (иногда называемых «альтернативными мирами»). Таким образом, сценарный анализ, являющийся одной из основных форм проекции, не пытается показать одну точную картину будущего. Вместо этого он представляет несколько альтернативных будущих разработок. Следовательно, возможен диапазон возможных будущих результатов. Наблюдаются не только результаты, но и пути развития, ведущие к результатам. В отличие от прогнозов , сценарный анализ не основан на экстраполяции прошлого или расширении прошлых тенденций. Он не полагается на исторические данные и не ожидает, что прошлые наблюдения останутся актуальными в будущем. Вместо этого он пытается рассмотреть возможные события и поворотные моменты, которые могут быть связаны только с прошлым. Короче говоря, в сценарном анализе конкретизируется несколько сценариев, чтобы показать возможные будущие результаты. Каждый сценарий обычно сочетает в себе оптимистичные, пессимистические и более или менее вероятные события. Однако все аспекты сценариев должны быть правдоподобными. Несмотря на широкое обсуждение, опыт показал, что для дальнейшего обсуждения и выбора наиболее подходящими являются три сценария. Чем больше сценариев, тем сложнее анализ. Сценарии часто путают с другими инструментами и подходами к планированию. Блок-схема справа представляет собой процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.

   Принцип

   Построение сценария предназначено для улучшения процесса принятия решений за счет глубокого рассмотрения результатов и их последствий.

   Сценарий — это инструмент, используемый во время анализа требований для описания конкретного использования предлагаемой системы. Сценарии захватывают систему, если смотреть со стороны

   Сценарный анализ также может использоваться для выявления «диких карт». Например, анализ возможности падения метеора на Землю предполагает, что, хотя вероятность мала, нанесенный ущерб настолько велик, что событие гораздо важнее (угрожает), чем одна только малая вероятность (за любой год). предложил бы. Однако эта возможность обычно игнорируется организациями, использующими анализ сценариев для разработки стратегического плана, поскольку он имеет такие всеобъемлющие последствия.

   Сочетание Delphi и сценариев

   Планирование сценария касается планирования, основанного на систематическом исследовании будущего путем создания правдоподобных и последовательных образов этого будущего. Метод Дельфи пытается систематически развить консенсус во мнениях экспертов относительно будущих разработок и событий. Это процедура оценочного прогнозирования в форме анонимного письменного многоэтапного опроса, при котором после каждого раунда предоставляется обратная связь с мнением группы.

   Многие исследователи подчеркивают, что оба подхода лучше всего подходят для сочетания. Благодаря схожести процессов эти две методологии можно легко комбинировать. Выходные данные различных фаз метода Delphi могут использоваться в качестве входных данных для метода сценария и наоборот. Комбинация позволяет реализовать преимущества обоих инструментов. На практике обычно один из двух инструментов считается доминирующей методологией, а другой добавляется на каком-то этапе.

   Вариант, который наиболее часто встречается на практике, — это интеграция метода Delphi в процесс сценария (см., Например, Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2008;). Авторы называют этот тип сценарием Delphi (написание), сценариями на основе экспертов или сценариями, производными от панели Delphi. Фон дер Грахт (2010) является научно обоснованным примером этого метода. Поскольку планирование сценариев требует «информации», исследования Delphi могут внести ценный вклад в этот процесс. Существуют различные типы выходных данных Delphi, которые можно использовать в качестве входных данных для планирования сценария. Например, исследователи могут идентифицировать соответствующие события или события и, основываясь на мнении экспертов, определять их вероятности. Более того, комментарии и аргументы экспертов позволяют глубже понять взаимосвязь факторов, которые, в свою очередь, могут быть впоследствии интегрированы в сценарии. Также Delphi помогает выявлять крайние мнения и разногласия среди экспертов. Такие спорные темы особенно подходят для экстремальных сценариев или подстановочных знаков.

   В своей докторской диссертации Рикконен (2005) исследовал использование методов Delphi в сценарном планировании и, в частности, в построении сценариев. Автор приходит к выводу, что метод Delphi имеет инструментальное значение для предоставления различных альтернативных вариантов будущего и аргументации сценариев. Поэтому рекомендуется использовать Delphi, чтобы сделать сценарии более глубокими и создать уверенность в планировании сценариев. Дополнительные преимущества заключаются в упрощении процесса написания сценария и глубоком понимании взаимосвязи между элементами прогноза и социальными факторами.

   Критика

   Хотя существует полезность взвешивания гипотез и отделения от них потенциальных результатов, следует полагаться на анализ сценария без предоставления отчетов о некоторых параметрах точности измерения (стандартные ошибки, доверительные интервалы оценок, метаданные, стандартизация и кодирование, взвешивание при отсутствии ответа, ошибка в отчетах и ​​т. Д.). план выборки, подсчет случаев и т. д.) уступает традиционным прогнозам. Факторы и допущения, особенно в «сложных» проблемах, не коррелируют однозначно. Если конкретная чувствительность не определена, это может поставить под вопрос все исследование.

   При оценке результатов было бы ошибочной логикой думать, что лучшая гипотеза сделает эмпиризм ненужным. В этом отношении анализ сценариев пытается отложить статистические законы (например, закон неравенства Чебышева ), потому что правила принятия решений возникают вне ограниченного окружения. Результатам не разрешается «просто случаться»; скорее, они вынуждены подчиняться произвольным гипотезам ex post, и поэтому нет основы, на которую можно было бы поставить ожидаемые значения. По правде говоря, не существует ожидаемых ожидаемых значений, только гипотезы, и возникает вопрос о ролях моделирования и принятия решений по данным. Короче говоря, сравнения «сценариев» с результатами предвзяты из-за того, что они не полагаются на данные; это может быть удобно, но безосновательно.

   «Сценарный анализ» не заменяет полного и фактического выявления ошибок обследования в экономических исследованиях. При традиционном прогнозировании, учитывая данные, используемые для моделирования проблемы, с обоснованной спецификацией и техникой, аналитик может заявить в пределах определенного процента статистической ошибки вероятность того, что коэффициент находится в определенных числовых пределах. Эта точность не обязательно должна происходить за счет очень дезагрегированных гипотез. Программное обеспечение R, в частности модуль WhatIf (в контексте см. Также Matchit и Zelig), было разработано для причинно-следственного вывода и оценки контрфактов. В этих программах используются довольно сложные методы определения зависимости модели, чтобы с точностью указать, насколько чувствительны результаты к моделям, не основанным на эмпирических данных.

   Еще одна проблема построения сценария состоит в том, что «предикторы являются частью социального контекста, относительно которого они пытаются сделать прогноз, и могут влиять на этот контекст в процессе». Как следствие, прогнозы общества могут стать саморазрушающимися. Например, сценарий, при котором большой процент населения станет ВИЧ-инфицированным на основе существующих тенденций, может привести к тому, что больше людей будет избегать рискованного поведения и, таким образом, снизить уровень инфицирования ВИЧ, что приведет к недействительности прогноза (который мог бы остаться верным, если бы он не были публично известны). Или предсказание того, что кибербезопасность станет серьезной проблемой, может побудить организации принять дополнительные меры безопасности кибербезопасности, тем самым ограничив проблему.

   Критика использования компанией Shell сценариев планирования

   В 1970-х годах многие энергетические компании были удивлены как защитой окружающей среды, так и картелем ОПЕК , и, таким образом, потеряли миллиарды долларов доходов из-за неправильного инвестирования. Драматические финансовые последствия этих изменений побудили по крайней мере одну организацию, Royal Dutch Shell, внедрить сценарное планирование. Аналитики этой компании публично подсчитали, что этот процесс планирования сделал их компанию крупнейшей в мире. Однако другие наблюдатели за использованием сценариев «Шелл» в планировании сценариев полагают, что использование сценарной методологии не принесет «Шелл» значительных долгосрочных деловых преимуществ. Хотя интеллектуальная надежность долгосрочных сценариев Shell редко подвергалась сомнению, их реальное практическое использование считалось минимальным для многих старших руководителей Shell. Инсайдер Shell прокомментировал: «Команда разработчиков сценариев была умной, а их работа была на очень высоком интеллектуальном уровне. Однако ни высокоуровневые« Групповые сценарии », ни сценарии странового уровня, разработанные для операционных компаний, действительно не имели большого значения при принятии ключевых решений. «.

   Использование сценариев было проверено командой Ари де Геуса в начале 1980-х, и они обнаружили, что процессы принятия решений, следующие за сценариями, были основной причиной отсутствия стратегической реализации, а не сами сценарии. Многие практики сегодня тратят столько же времени на процесс принятия решений, сколько и на создание самих сценариев.

   Источник https://oroalbero.ru/scenarnye-uslovija-dlja-formirovanija-biznes-plana/

   Источник https://ru.abcdef.wiki/wiki/Scenario_planning

   Источник

   Источник

   Похожие записи:

   1. Выбираем планшет с Алиэкспресс для работы, учебы и развлечений
   2. Программные продукты для составления бизнес плана
   3. Страхование рисков предпринимательской деятельности
   4. Должностные инструкции по бизнес плану