Основные виды финансового планирования (описание)

Виды финансового планирования могут быть определены, исходя из большого количества критериев. Рассмотрим особенности одной из наиболее популярных классификаций видов финансового планирования, которая предполагает выделение стратегического, текущего и оперативного планирования.

Сроки решения финансовых задач — основа классификации видов планирования

Существует множество критериев классификации финансового планирования на те или иные виды. Но чаще всего подобную деятельность делят на виды в соотнесении со сроками ее осуществления.

Распространенность подобного подхода можно объяснить тем, что большинство субъектов экономической деятельности, будь то частные предприятия, государственные структуры или, например, банки, традиционно ставят перед собой задачи по развитию бизнеса в привязке к тем или иным временным периодам.

В практике мирового и российского менеджмента популярен метод, согласно которому соответствующие задачи делятся на:

• долгосрочные;
• среднесрочные;
• краткосрочные.

Если речь идет о решении долгосрочных задач, применяется так называемое стратегическое финансовое планирование. Сроки, которым оно соответствует, — 1–5 лет.

Среднесрочные задачи по управлению капиталом решаются в рамках текущего финансового планирования. Сроки, фиксируемые в соответствующих планах, как правило, не превышают 1 года.

Краткосрочные задачи, в свою очередь, решаются с применением оперативного планирования. Типичные рабочие сроки здесь — недели, месяцы.

Существуют также исследовательские подходы, предполагающие наличие промежуточных периодов для решения задач и соответствующих им критериев классификации финансового планирования. Эксперты еще не выработали единого и общепризнанного комплекса периодизации задач бизнеса. Более того, нет однозначной точки зрения относительно границ между каждым из отмеченных периодов.

Но мы попробуем соответствующие границы обозначить, исходя из логичных и объективных закономерностей современного корпоративного менеджмента.

Стратегическое финансовое планирование

Большинство современных коммерческих предприятий ведет деятельность в рамках различных циклов развития. Есть активно растущие фирмы, бизнесы в стадии стабилизации, а также компании, переходящие в стадию ликвидации (либо слияния с более крупным экономическим субъектом).

Согласно недавнему исследованию Йельского университета, среднее время существования современной коммерческой фирмы — 15 лет (от стартапа до ухода с рынка методом ликвидации либо слияния с более крупной компанией).

Один из ключевых критериев отнесения той или иной цели или задачи бизнеса к долгосрочным — ее привязка к одному из отмеченных нами циклов развития, поскольку по завершении такового возникнут, очевидно, новые долгосрочные задачи.

Таким образом, если условиться, что каждый из отмеченных этапов развития фирмы — рост, стабилизация, уход с рынка — занимает примерно одинаковый промежуток времени, сроки соответствующих им финансовых планов не должны будут превышать 5 лет. Точная длительность, в свою очередь, определяется спецификой конкретного сегмента бизнеса. Если это объективно ненасыщенный сегмент рынка, то длительность стадии роста в ней будет, очевидно, приближена к отмеченному показателю в 5 лет. Если сегмент насыщенный, данная стадия будет, в свою очередь, минимальна и уступит в длительности циклу стабильного развития.

Итак, стратегическое финансовое планирование предполагает:

• выстраивание планов длительностью не более 5 лет;
• смену стратегических приоритетов по мере смены циклов развития компании.

Далее изучим особенности текущего планирования.

Текущее финансовое планирование

На этапе стратегического планирования управления капиталом предприятия определяются задачи, связанные с необходимостью достижения наилучших результатов развития бизнеса в рамках того или иного цикла. Поэтому для текущего финансового планирования не характерно выстраивание планов, контрастирующих друг с другом по признаку ориентированности на рост, стабильное развитие либо последовательную ликвидацию фирмы. Все задачи, формирующиеся в рамках текущего планирования, как правило, единообразны с точки зрения ожидаемых финансовых результатов.

Что касается длительности соответствующего вида финансовых планов, в данном случае исключительно важны критерии эффективности решаемых задач. В случае неудачного выбора тактики развития бизнеса всегда должна быть возможность ее скорректировать. Выявление ошибок и недоработок, как правило, осуществляется по факту анализа управленческой, бухгалтерской и финансовой отчетности организации. Таковая традиционно формируется в привязке к отчетному году или кварталу.

Если фирма находится на стадии роста, то тактические задачи могут предполагать:

• допущение значительных издержек, компенсируемых большими объемами выручки;
• активное кредитование;
• активное расширение штата фирмы и географии ее деятельности.

Указанные пункты в целом не противоречат друг другу и могут быть частью единой концепции тактического планирования.

В свою очередь, если фирма находится на стадии стабилизации, то тактические задачи будут характеризоваться:

• задействованием мер, направленных на снижение издержек в силу уменьшения объемов выручки;
• умеренными темпами кредитования;
• стабилизацией размеров штата фирмы, сокращением темпов расширения географии присутствия бренда.

Если компанию решено постепенно вывести с рынка либо продать более крупному игроку, то тактические задачи, которые соответствуют третьему циклу развития бизнеса, будут предполагать:

• допущение работы в минус — с расчетом на последующее списывание долгов либо их компенсацию новым владельцем;
• отсутствующее или вынужденное кредитование;
• возможное сокращение штата и географического присутствия бренда.

В свою очередь, по факту поглощения фирмы более крупным игроком и последующей диверсификации бизнес-модели возможно повторение отмеченных циклов и формирование соответствующих им тактических финансовых планов.

Таким образом, текущее финансовое планирование предполагает формирование:

• задач длительностью, коррелирующей с основными отчетными периодами — годом, иногда кварталом;
• концептуально единообразных задач, соответствующих специфике цикла развития бизнеса.

Изучим теперь особенности оперативных финансовых планов.

Оперативное финансовое планирование

Данный вид финансового планирования предполагает формирование алгоритмов, призванных решать краткосрочные задачи на уровне локальных бизнес-процессов. Данные задачи прямо соотносятся с теми, что установлены в порядке текущего финансового планирования, группируются по критериям концептуальной схожести с ними.

Например, если в тактическом финансовом плане, который выражается в виде планового бухгалтерского баланса за год, предусмотрено обеспечение коэффициента оборачиваемости капитала в больших величинах, например, в значении 30, то посредством оперативного планирования могут формироваться:

• ежемесячный план продаж предприятия;
• еженедельный платежный календарь подразделения;
• ежедневный план продаж отдела или конкретного менеджера.

Узнать больше о расчете коэффициента оборачиваемости капитала, а также об иных значимых индикаторах эффективности бизнес-модели вы можете в статьях:

• «Коэффициент оборачиваемости собственного капитала»;
• «Основные финансовые коэффициенты и формулы их расчета».

Оперативное планирование может быть, таким образом, реализовано с учетом особенностей структуры корпоративного управления. Наиболее длительные планы в этом случае могут разрабатываться на уровне высшего руководства, наименее длительные — на уровне небольших подразделений либо отдельных специалистов.

Отмеченные нами виды финансового планирования фактически формируют взаимосвязанные этапы соответствующего планирования. Сначала выстраивается стратегический план, далее он раскрывается в порядке текущего планирования, а затем конкретизируется в оперативных планах.

Разработка финансового плана: пошаговая инструкция

Финансовый план — это программа работы компании, представленная в конкретных цифрах. В нем зафиксировано, каких целей нужно достичь и за счет чего это можно сделать. Не просто «завоевать мир», а как: сколько потратить на рекламу, зарплату, закупку сырья и сколько получится заработать.

Содержание статьи

Этап 1 — Ставим цели

Разработка финансового плана начинается с выбора того, к чему нужно стремиться. Каждая компания сама выбирает срок финансового планирования. Итак, чего вы хотите достичь в ближайший месяц, квартал, год, пять лет? Пока не нужно себя ограничивать, просто зафиксируйте на бумаге свои желания. Поездка на Мальдивы всем коллективом на ежегодный корпоратив? Грузовик для доставки товара в магазины? Новый диван в переговорную или автомат с шоколадками в холл?
Полученный список нужно сверить с реальностью. Если в фирме один компьютер, и сотрудники работают на нем по очереди, мечтать о приобретении бизнес-центра рановато. А вот запланировать покупку оргтехники можно.

У Владимира магазин автозапчастей, налажено сотрудничество с поставщиками, есть два менеджера по продажам. Заказы идут через сайт, клиент сразу видит, есть ли детали в наличии и сколько займет доставка. Специализация — коммерческий транспорт, в основном, грузовые автомобили. Его клиентам важно, чтобы техника не простаивала, поэтому скорость доставки запчастей играет важную роль.

Какие цели выбрал Владимир для своего бизнеса?
Цель на год: покупка грузового автомобиля — 3 миллиона рублей. Доставка запчастей в районы увеличит базу клиентов.
Цель на квартал: увеличение товарных запасов на 500 тысяч рублей. Чем больше запас, тем меньше придется ждать доставки от поставщиков.
Цель на месяц: небольшой ремонт и перепланировка — 200 тысяч рублей. Она позволит создать дополнительное рабочее место для менеджера. Это должно увеличить количество оплаченных заказов с сайта — сотрудники смогут больше времени уделять консультациям.

Радмир Ганиев, генеральный директор Ganiev Financial Group:

Этап 2 — Заполняем финансовую модель

На этом этапе нужно понять, какие доходы и расходы есть у компании. В этом поможет налаженный финансовый учет. Например, в сервисе ПланФакт можно посмотреть, сколько компания тратит на аренду, коммунальные платежи, налоги, какая у нее выручка и средний чек.
Эта информация вносится в финансовую модель. Мы приготовили для вас удобный шаблон, в который уже «зашиты» нужные формулы. Достаточно скачать файл и заполнить его своими данными, чтобы понять, какие траты компания может себе позволить.

Владимир внес данные по своему бизнесу в таблицу и понял, что взять деньги на ремонт сможет только во втором месяце — накопится нужная сумма, и компания избежит долгов. Наем нового менеджера должен увеличить конверсию заказов в оплату, поэтому прибыль с третьего месяца увеличится почти в три раза. Ее он планирует направить на закупку запчастей. А в декабре компания должна накопить 3 миллиона на новый грузовик.

При заполнении финансовой модели обычно ориентируются на нормальный вариант развития событий. Но нужно учитывать, что может случиться и негативный сценарий. Например, нанятый менеджер не сможет улучшить показатели, заблокируют сайт, повысят цены поставщики. На этот случай в компании должен быть предусмотрен финансовый резерв, который сможет покрыть кассовые разрывы, возникающие в процессе развития. Нельзя составлять финансовый план без учета подушки безопасности.

Яна Ильгина, руководитель финансового направления «Юридическая компания СПАС»:

Этап 3 — Составляем бюджет

После выбора стратегии развития нужно разбить работу на этапы, определить целевые показатели, сроки их достижения, назначить ответственных. Когда компания маленькая, как у Владимира из нашего примера, сделать это может сам собственник. Если фирма большая, придется собрать начальников отделов или руководителей подразделений. Полученные данные вносятся в бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Результат этого этапа — сформированный финансовый план компании.
Главное правило — затраты на финансовое планирование должны быть меньше, чем эффект от него, поэтому затягивать процесс, чтобы довести план до идеала, не нужно — работа все равно внесет коррективы.

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp:

Этап 4 — Анализируем выполнение плана

Приступаем к выполнению финансового плана. Для контроля исполнения намечаем промежуточные точки. Раз в месяц проводятся встречи с командой, чтобы понять, куда двигается компания. На этих собраниях анализируем, достигнуты ли нужные показатели, за счет чего произошел рост или почему план не выполняется. Корректировать можно не только работу, но и сам план. Например, резко изменились условия, объявили очередную самоизоляцию. Тут речь уже пойдет не о развитии, а о выживании. А если задачи выполняются легко, плановые показатели можно увеличить.

Наш герой Владимир, отслеживая выполнение финансового плана, понял, что после найма нового менеджера количество заказов не увеличилось. На собрании с сотрудниками выяснили, что на сайте была проблема с регистрацией новых клиентов, поэтому менеджерам пришлось тратить больше времени на оформление заказа. Проблему исправили, показатели пошли вверх.

Евгений Марченко, директор E.M.FINANCE:

Разработка финансового плана:

• фиксирует цели компании, избавляет от нерациональной траты ресурсов;
• помогает контролировать показатели работы компании;
• дает ориентир для сравнения плановых и фактических показателей, что позволяет оперативно корректировать работу.

В случае запуска новых проектов , финансовый план покажет их жизнеспособность, поможет сделать выбор между разными вариантами развития. Каким бы сложным не казалось составление финансового плана, иногда достаточно просто начать, чтобы оценить пользу этого инструмента.

Источник https://nalog-nalog.ru/finansovyj_kontrol/osnovnye_vidy_finansovogo_planirovaniya_opisanie/

Источник https://planfact.io/blog/posts/razrabotka-finansovogo-plana-poshagovaya-instrukciya

Источник

Источник