Кризис 2021: дорожная карта для менеджмента и совета директоров

Карантинные меры продолжают действовать, и это сильно сдерживает экономику. Текущий кризис, как ожидается, будет сопровождаться медленным восстановлением. Он окажется хуже кризиса 2008 года с быстрым «отскоком» и хуже затяжного кризиса 2014 года с меньшим падением спроса.

Компаниям потребуется полноценная антикризисная работа. Она должна включать выбор стратегии, создание плана и команды.

Что именно нужно делать?

Начните с определения базовой стратегии

Первым делом выберите базовую стратегию, которая адекватно соотносится с рыночной ситуацией, состоянием бизнеса, вашими возможностями и целями.

В условиях глубокого и затяжного кризиса пассивная стратегия «просто переждать» наиболее рискованная. Из активных есть несколько вариантов.

Стратегия экспансии

Отдельные отрасли и компании оказались в выигрыше по воле кризиса. Это фармацевтические и медицинские компании, производители медицинского оборудования и инвентаря, ИТ- сервисы, интернет-продажи, доставка и др. Для таких компаний может быть актуальна стратегия экспансии — расширения на своих и смежных рынках.

Экспансия подходит и компаниям, которые вошли в кризис подготовленными — с успешной стратегией (бизнес-моделью), сильным менеджментом, финансовым запасом, конкурентным или административным ресурсом.

Стратегия прорыва

В данном случае компания делает ставку на прорывное направление: технологию, проект, товар-продукт или рыночную возможность. И все ограниченные ресурсы мобилизуются для этих целей.

Выход из бизнеса

Специфическая стратегия, в рамках которой предпринимаются меры для изъятия прибыли и ее максимизации любой ценой. Сокращаются инвестиции, прекращается воспроизводство и увеличивается износ активов — всё в целях увеличить сумму, полученную от продажи и изъятия средств.

Нелегитимная версия — наращивание долгов, изъятие-вывод средств и активов и последующее (управляемое) банкротство.

Сохранение бизнеса

Это самая распространенная стратегия, когда компания не просто сохраняет и развивает ключевые функции и компетенции, но и их носителей — сотрудников.

Одновременно компания избавляется от второстепенных и непрофильных функций, процессов, активов. Возможна даже частичная или полная консервация активов.

Расширение присутствия и рост объемов происходит после восстановления роста экономики.

Рассмотрим комплекс действий для компаний, выбравших эту стратегию.

Создайте антикризисный штаб

Принципиальное решение — назначение кризис-менеджера. Его роль отличается от СЕО. Она призвана обеспечить выживание, устойчивость, безубыточность предприятия разными методами, в том числе непопулярными — сжатием и урезанием функции и ресурсов, изменениями привычных моделей.

Роль кризис-менеджера подкрепляется соответствующей концентрацией полномочий и ресурсов и может быть реализована следующими способами:

1. Мажоритарный собственник возвращается к операционному управлению.

У владельца есть мотивация сохранить компанию. Принятые решения и гарантии имеют максимальное доверие среди сотрудников и партнеров. Недостаток кроется в сильной стороне — видении образа компании в будущем. В роли кризис-менеджера, напротив, нужно сконцентрироваться на узкой, краткосрочной, утилитарной задаче.

1. Прежний (штатный) СЕО вступает в новую роль. Он есть в компании и знает ее.

Однако высоки риски консервации вчерашнего удобного состояния и избегания новой расширенной ответственности, поддержки «своих», а не эффективных людей. Компенсировать недостатки можно подключением независимой экспертизы на стадиях подготовки и реализации плана. Тогда отклонения в сторону инерционного сценария будут быстро выявлены и могут быть исправлены.

1. Внешний интерим-менеджер.

Опытный кризис-менеджер привлекается на срок реализации интерим-проекта антикризисных изменений. За счет опыта и компетенций, психологической готовности и независимости от прошлых установок может быстро и точно реализовать необходимые антикризисные меры.

Включение состава директоров в антикризисную работу

Совету директоров предстоит найти сложный баланс — активно участвовать и не подменять работу менеджмента.

Состав можно усилить опытным кризис-менеджером (не путайте с квазиантикризисным (арбитражным) управляющим). Активизируйте режим работы — регулярно рассматривайте статус и корректируйте антикризисный план.

Совет директоров может проводить одно-два заседания в месяц и (или) поручить работу с антикризисным планом стратегическому или другому специальному комитету.

Совет директоров — коллегиальный орган. Он принимает решения голосованием и не может выполнять ежедневную роль кризис-менеджера. Зато может в полной мере обеспечить качественную разработку и реализацию антикризисного плана, выбор кризис-менеджера.

Роль кризис-менеджера

Он работает не в одиночестве, а вместе с антикризисным штабом. Его состав формируется по одному из трех принципов:

1. Функциональный. Состав подбирается по ключевым функциям и их носителям.
2. Разнопрофильный. Состав подбирается по набору ментальных свойств и компетенций и обогащается за счет привлечения внешних экспертов, кризис-менеджеров.
3. Интерим. Смешанный состав из внешних и внутренних сотрудников и специалистов подбирается интерим-менеджером.

Состав определяет степень разнообразия компетенций и опыта, уровень объективности и непредвзятости, независимости от прошлых установок и привычек. Так же от него зависит способность штаба (команды) проводить в компании последовательные, быстрые и глубокие антикризисные изменения.

Стресс-тест для проверки бизнеса

Для разработки разных сценариев и выбора наиболее эффективных мер служит стресс-тест. Это проверка организации на прочность при допущении шоковых изменений внешней среды, при условиях, что продажи будут падать, а затраты расти заданными темпами.

Есть разные методики, в том числе реализуемые своими силами и с участием экспертов.

Нам понадобится вариант «линия смерти» — он определяет запас времени (в месяцах), который есть у компании до разрушения. Для среднего бизнеса «линия смерти» обычно составляет 10-20 месяцев, при стрессовых параметрах, аналогичных кризису 2008 года.

Держите руку на пульсе: планируйте доходы и расходы, следите за финансовой аналитикой по компаниям, проектам и подразделениям.

Действенный план

Действенность антикризисного плана зависит в равной мере от двух этапов:

• Генерация идей и создание длинного списка решений.
• Оценка, отсев слабых и отбор сильных решений в короткий список.

Разделение сильных и слабых решений, проводится по трем фильтрам:

1. Срок.

Подходят только те меры, для которых срок внедрения и получения отдачи короче критического срока — «линии смерти».

1. Коэффициент эффективности.

Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-ресурсы, У-результаты.

Подходят решения с максимальным результатом при минимальных ресурсах (верхний левый квадрант, № 1). Решения даже с высокими результатами и высокими затратами ресурсов не могут быть реализованы во время кризиса и нехватки ресурсов. Решения с низкими результатами только рассеивают внимание, силы и ресурсы.

1. Антикризисное действие.

Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-адаптация (к внешней среде), У-интеграция (внутри компании).

Решения в квадранте № 4 (левый нижний угол) – это «гигиенические» решения, они бесполезны или вредны, поскольку растрачивают силы и средства и не противодействуют кризису.

Самые сильные антикризисные решения в квадранте № 2 (правый верхний угол) – синергично сочетают адаптирующее и интегрирующее воздействие.

Решения из квадрантов № 1 и № 3 имеют 2-й приоритет, будут менее эффективны, но полезны в общем комплексе мер.

Оценка и выбор действенных мероприятий предотвращает обычные ошибки:

• План содержит слишком много пунктов, раздувается до бессмысленных и плохо управляемых размеров.
• Иллюзия наличия работоспособного плана. На самом деле план включает устаревшие идеи, неэффективные или бесполезные задачи.
• Правильные и разумные решения, но с запоздалыми сроками реализации.

Не менее важна оценка статуса реализации плана. Проводится регулярно — один раз в две недели, детально по каждому пункту. Это поможет предотвратить управленческую «незавершенку», когда мероприятия «в работе», но завершены только на 25-50 % вместо 100 %, а значит антикризисные меры не действуют.

Варианты решений

Антикризисный план содержит два типа мер, разного свойства.

Одни — уникальные, они характерны для конкретной ситуации и компании, в зависимости от совокупности компетенций, возможностей и ресурсов, вызовов, конъюнктуры и проблем. Эти решения в большей степени в ведении знатоков рынка, отрасли и самой компании.

Другие — универсальные, они извлекаются из опыта прошлых кризисов и предприятий разных отраслей, творчески адаптируются в конкретной ситуации. Эти решения в большей степени привносятся внешними специалистами, экспертами, кризис-менеджерами.

Рассмотрим лишь некоторые универсальные решения:

• Маржинальность важнее выручки

Попытки на падающем рынке увеличить или удержать выручку любой ценой может, напротив, привести к росту убытков, поскольку требует специальных условий и акций. Рост маржинальности нужен, но только не примитивным повышением цен.

Нужен умный выбор из всего ряда товаров, услуг, проектов, подразделений, сделок, клиентов с высокой маржой, а с минимальной — в последнюю очередь.

• Оборачиваемость средств важнее абсолютного объема

Стандартные финансовые коэффициенты оборачиваемости только мешают — показывают «среднюю температуру между моргом и реанимацией».

Нужен умный расчет оборачиваемости в днях по каждой номенклатурной позиции и по каждому сегменту финансового цикла: склад сырья, незавершенное производство, склад продукции, дебиторская задолженность.

Выявляются «тормозящие» позиции и участки — их и исправляем. Обычный резерв улучшений составляет 20-30 %, в результате ускорение оборачиваемости снижает потребность в абсолютной массе оборотных средств.

• Гибкость

Высокая доля постоянных затрат, в том числе на оплату труда, как якорь во время шторма, лишает маневра и топит бизнес. Придется использовать нестандартные решения, чтобы снизить долю постоянного фонда оплаты труда (ФОТ) до 10-30 %.

Еще один ресурс — аутсорсинг, при правильном исполнении выигрыш будет сразу по нескольким критериям: финансы (в том числе перевод из постоянных в переменные), конкуренция и качество продукта, эффективность управления.

Типичные ошибки

Часть решений из прошлой, стабильной жизни могут оказаться опасными в условиях кризиса, так как рождают иллюзии, растрачивают время и средства.

1. Стратегическая сессия лишь временно снимает боли и не дает ответов на кризисные вызовы.

Модераторы и методики настроены на поиск консенсуса в бесконфликтном будущем. В кризис нужны краткосрочные, эффективные и в том числе непопулярные решения, а также кто-то ответственный за них. Для этого нужна другая методика из кризис-менеджмента.

1. Описание бизнес-процессов — иллюзия возможной победы над общим беспорядком и кризисным хаосом.

В подавляющем большинстве случаев невозможно в сроки, короче критического, создать регламенты, организующие компанию в целом, а по локальным частям — не работает. Регламентов, способных управлять кризисом, вообще не существует.

1. Развитие корпоративных ценностей. В кризис недостаточно ни ресурсов на устойчивые и повторяющиеся ритуалы, ни времени. Изменение ценностей требует двух-трех лет, что больше обычного антикризисного периода (6-18 месяцев).
2. Сохранение комфортной среды — дорогой и бесполезный процесс. Через несколько месяцев проблемы останутся, а ресурсы кончатся.

Два условия преодоления кризиса

Внутренний кризис организации рождается при сложении двух условий.

Первое — внешний краш-фактор, негативное воздействие на всю организацию. Это может быть внешний кризис (отрасли, страны, мировой экономики), но автоматически он не становится внутренним кризисом самой организации.

Для это нужно второе условие — неадекватное кризисной ситуации и шокам управление. Это когда неправильно понимаются причинно-следственные связи и используются такие «защитные» приемы, как оправдания, иллюзии, напускной оптимизм, пустословие.

Если изменить внешнее условие кризиса невозможно, то избежать и предотвратить второе условие — неадекватное управление — можно и нужно.

Залог успешного преодоления кризиса:

1. дееспособный план, оцененный по трем критериям;
2. действенный кризис-менеджер и его штаб;
3. регулярная оценка качества реализации плана.

Эти функции ложатся на мажоритарного собственника и/или совет директоров и не могут быть полностью делегированы, отданы на откуп менеджменту.

Сергей Елисеев, независимый директор, интерим-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Бизнес план выход из кризисной ситуации

Существует ряд причин развития финансового кризиса организации. Это могут быть общий спад
рынка, неправильно выбранная стратегия развития, неэффективная работа
менеджмента.

Скорость и методы преодоления, вывода предприятия из кризиса во многом зависят от того, каковы
причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

Можно выделить четыре основные стадии развития финансового кризиса организации:

• сокращение рентабельности и
  абсолютных значений объемов прибыли;
• убыточность производства;
• резкое снижение
  платежеспособности компании, когда часть оборотных средств направляется на
  обслуживание возросшей кредиторской задолженности, поэтому идет сокращение
  производства;
• состояние острой
  неплатежеспособности, возникает реальная угроза приостановки или даже
  полного прекращения производства, а затем банкротства.

Наиболее часто встречающейся на практике причиной является общий кризис
менеджмента предприятия, а именно столкновение интересов менеджмента и
собственников предприятия, недостаточная квалификация менеджмента. До 80% предприятий не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития, не находят выхода их кризиса и уходят с рынка.
Это обычно кризис организации 6-8 года жизни. На повестку дня выходят все ключевые аспекты
управления предприятием:

• основная философия
  компании: цели, миссия, ценности и пр.;
• бизнес-процессы;
• управленческая и
  организационная структуры;
• менеджерский блок
  параметров управления предприятием.

В большинстве случаев кризис — это следствие неэффективного управления при
отсутствии стратегии развития. В частности, работа на одного клиента может
стать причиной финансового кризиса организации. Предприятие перестает быть гибким,
теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской
задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться
под его требования.

Невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых
предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу, которая
наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую
информацию и разработать пути выхода предприятия из кризиса, план антикризисных мероприятий (план финансового
оздоровления). В зависимости от причин и глубины кризиса, план может предусматривать
различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Для всех организаций причины возникновения финансового кризиса
индивидуальны. Однако можно выделить несколько инструментов управления,
являющихся универсальными для преодоления кризиса предприятия. Кратко остановимся на
основных из них.

Снижение расходов.

В неблагоприятных финансовых условиях —
это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных
нормативов (бюджетирование). Этот подход позволяет снизить затраты компании до заданного уровня.

Стимулирование продаж.

Стимулирование продаж в ситуации
кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и
привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на
работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок
и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков.

Одним из выходов является
ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам
достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе
предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих
платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется
бюджет движения денежных средств на будущий период.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого
кредитования.

В условиях финансового кризиса организация не должна
полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, но необходимо
оптимизировать работу с дебиторами.

Реструктуризация кредиторской задолженности.

С поставщиком
заключается соглашение о том, что предприятие будет гасить задолженность по мере
приобретения новых партий товаров. Это один из путей выхода из кризиса ликвидности. Второй путь —
кредиторская задолженность погашается за счет краткосрочного банковского
кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной
оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Все организационные изменения в части снижения затрат, управления денежными
средствами вызывают увеличение рабочей нагрузки на сотрудников, что может
породить сопротивление работников. Поэтому необходимо провести разъяснительную
работу среди персонала, ввести в курс дела. Задержки в выплате заработной платы
также могут повлечь недовольство исполнителей, поскольку своевременное
вознаграждение за труд является индикатором финансового благополучия предприятия.
Сведения о финансовом кризисе организации являются в такой ситуации строго
конфиденциальными. Как вариант можно применить методику нематериальной мотивации, в этом случае настроение коллектива будет более
позитивным.

Принятие взвешенных управленческих решений поможет руководству компании при
поддержке коллектива сотрудников успешно вывести предприятие из кризиса.

Но самое плохое в ситуации кризиса предприятия — это бездействие. О том, как начать действия, читайте в разделе «Преодолеваем кризис развития».

В 2014 году компания «Цвет Диванов» находилась в кризисной ситуации, спрос на мебель упал, оборот компании резко снизился с 3 до 2 миллиардов, то есть более, чем на 30%. Убыток по итогам года достиг 0,5 миллиарда.

Компания была не в состоянии поддерживать оперативную деятельность и расплатиться с накопившимися долгами. На стабилизацию ушло около двух лет, в 2017-м компания закрыла все долговые обязательства и вышла в плюс. Сегодня мы открываем от двух до пяти магазинов ежемесячно и планируем выйти на 100 миллионов чистой прибыли по итогам года.

Вот какие шаги мы предприняли, чтобы исправить положение.

1. Финансовая стабилизация

Первое, что я сделала на посту руководителя – заручилась поддержкой стабильных компаний, зарекомендовавших себя в мебельной отрасли: Via Ferrata и Rival, договорившись с ними о долгосрочном стратегическом сотрудничестве, в котором были заинтересованы все три стороны.

Две партнерских компании взяли на себя гарантию наших финансовых обязательств. Это позволило перейти к стабилизации отношений с поставщиками, которых на тот момент было более 60.

Некоторые из них согласились заморозить долги, кто-то предоставил рассрочку или дисконтирование долговых обязательств.

Via Ferrata и Rival помогли нам рефинансировать невыгодные банковские кредиты, оформленные в разгар кризиса компании. На финансовую стабилизацию ушло два месяца.

2. Тотальная оптимизация

Параллельно с финансовыми вопросами я решала задачу оптимизации ресурсов. Было сокращено все, что можно было сократить: офисные помещения, склады, площади магазинов, персонал. Пришлось закрыть 12 региональных складов и больше 30 нерентабельных магазинов, остановить работу с дилерами и франчайзи, а также серьезно сократить штат обслуживающих подразделений.

Это была непопулярная, но необходимая мера. Все это позволило в сжатые сроки сократить бюджет компании вдвое, а речь шла о нескольких десятках миллионов в месяц.

Затем мы провели оптимизацию экспо: распродали образцы диванов, стоявшие в магазинах больше года, и остатки, хранившиеся на складах.

Площадь складских помещений сократилась почти в два раза, в три раза повысилась оборачиваемость продукции. На оптимизацию ассортиментной матрицы ушло несколько месяцев.

3. Восстановление объема продаж

Когда я возглавила компанию, число возвратов товара из-за просрочек в некоторые дни превышало число поступавших заказов. Для восстановления объема продаж мы должны были закрыть несколько тысяч просроченных заказов и доставить покупателям мебель, несмотря на сорванные сроки.

Параллельно с этим мы проводили активные рекламные акции для привлечения новых покупателей. Это было серьезным испытанием для наших поставщиков: в разгар мебельного сезона приходилось работать для обеспечения и просроченных, и новых заказов.

Многие из них не смогли корректно соблюдать сроки и поддерживать требуемый нами уровень качества продукции.

После пика сезона произошел органический отсев, и мы продолжили сотрудничать только с 20 из 60 поставщиков. Благодаря такой стрессовой проверке на прочность, вскоре мы смогли сократить средний срок поставки с 30 дней до 7 дней, это положительно повлияло на рост заказов от покупателей. В этом году мы преодолеем планку в 2,5 миллиарда в реализации мебели, а в следующем году планируем достигнуть докризисных показателей объемов продаж.

4. Создание отдела маркетинга

На момент кризиса в компании не было отдела маркетинга. Его функции выполнял отдел закупок, выбиравший ассортимент на свое усмотрение. Среди сотрудников отдела не было ни дизайнеров, ни категорийных менеджеров, ни экспертов в продукции, поэтому модели мебели и ткани обивок выбирались бессистемно, в основном по ценовому принципу.

Я организовала отдел маркетинга, который взял на себя изучение спроса, ценообразование, анализ конкурентной среды, разработку ассортиментных матриц, рекламную активность. К примеру, после изучения статистики по заказам стало понятно, что основные покупатели – люди старше 40 лет.

Существовавший ассортимент не мог привлечь молодую аудиторию из-за того, что большинство моделей и обивок были достаточно консервативными. Нужно было расширить ЦА, и я предложила для этого вводить в продажу более современные модели диванов и более актуальные обивки.

Благодаря этому решению, за год аудитория значительно «помолодела»: продукция стала привлекать активных покупателей от 25 до 40 лет, что обеспечило дополнительный рост продаж.

Конечно, важно было создать и реализовать маркетинговую стратегию, это касалось и ассортиментной политики и позиционирования бренда в целом. Нам пришлось многому научиться, чтобы грамотно и эффективно использовать каналы продвижения. Рекламный бюджет теперь составляет около 5% от реализации, благодаря этому параметры узнаваемости нашего бренда растут на 20% в год.

5. Создание УТП

Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.

Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.

Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.

На мебельном производстве. Фото из архива компании.

Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость.

Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.

Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.

6. Открытие собственного производства

Год спустя появилась необходимость в отдельной производственной площадке для диванов на металлокаркасе. Для ее оснащения объединенное конструкторское бюро разрабатывало логистику производственных процессов и даже некоторое уникальное оборудование.

Для того, чтобы закупить оснащение для металлообработки, Via Ferrata инвестировала более миллиарда рублей.

Затраты на оборудование производственного участка сборки составили около 20 миллионов рублей.

Производственная площадка компактна и максимально автоматизирована.

Она занимает всего около 700 кв.м, поначалу на ней работало меньше 50 человек, но производственная мощность за полгода выросла до производства одного дивана в минуту. В этом году мы удвоили площадь, количество сотрудников и мощность.

7. Продолжение развития

Для того, чтобы донести информацию об уникальности нашего продукта и развитии масштабов компании (наша сеть насчитывает около 200 салонов мягкой мебели), возникла необходимость коррекции системы логистики, сервиса, найма, обучения и развития персонала.

Сейчас мы много времени удаляем автоматизации процессов управления розницей:

• внедрена автоматизированная программа управления системой лояльности;
• CRM-система в точках продаж;
• в процессе автоматизация бизнес-процессов интернет-магазина и контакт-центра.

Эти задачи были приоритетными в уходящем году.

Все эти меры помогли за три года превратить компанию, находящуюся на грани банкротства и ассоциирующуюся у потребителей с дискаунтером, в стабильного лидера мебельной отрасли. Средний чек за это время поднялся в два раза. Теперь у нас есть возможность заниматься системным созданием и развитием бренда, который оправдает доверие покупателя.

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Составление бизнес-планов, включающих в себя всестороннее обоснование тех или иных предложений, весьма полезное занятие в любом случае, а не только в период кризиса. В западных компаниях (в основном крупных) бизнес-планы составляют чуть ли ни на покупку каждого компьютера. Конечно, вряд ли можно говорить, что они содержат все необходимые для кризисной ситуации разделы. Но сам пример показателен. Скорее всего для покупки каждой пачки бумаги он не нужен, но в некоторых ситуациях бизнес-план позволит найти ключ к решению проблемы выживания и объединить усилия всех сотрудников по преодолению кризисных явлений.

Примерная структура бизнесплана

1. Резюме — краткое изложение наиболее важных моментов всего бизнес-плана.

2. Характеристика предприятия.

3. Описание продукции.

4. Анализ рынка и план маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Капитал и организационноправовая форма.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

Однако, прежде чем приступить к реализации любого нового проекта, необходимо всесторонне оценить возможности компании и подстерегающие ее опасности. В результате повышается роль прогнозирования и планирования всех аспектов развития бизнеса.

Универсальность и комплексность

Бизнес-план — это комплексный план развития фирмы, освоения новых направлений деятельности, осуществления новых проектов, в частности проекта антикризисных мер и выхода из кризиса. Главное преимущество бизнес-плана — его универсальность: он в любой ситуации помогает понять, где фирма находится и куда она движется.

Обычно бизнес-план составляется на несколько (3—5) лет, хотя в каждом конкретном случае длительность срока планирования зависит от длительности самого проекта: для краткосрочных проектов достаточно 1—3 лет, для долгосрочных — 10 и более лет.

Основное отличие бизнес-плана от более привычных для российской (социалистической) практики форм планирования (техпромфинплан, техникоэкономическое обоснование) в том, что он не только описывает внутреннюю сторону работы компании (выпуск продукции, организацию деятельности, затраты на производство и реализацию и т.п.), но и увязывает ее с требованиями рынка.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности. Он нужен, чтобы:
всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);
понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия и какими должны быть эти показатели;
привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Группы пользователей

Можно выделить две основные группы пользователей бизнес-плана.

Первая: внутренние. Это руководители и сотрудники предприятия. Подготовка бизнес-плана помогает оценить благоприятные и неблагоприятные тенденции, проработать все моменты предлагаемого проекта, начиная от постановки цели и заканчивая конкретным планом действий. Кроме того, бизнес-план позволяет понять, насколько привлекательным с экономической точки зрения является рассматриваемый проект. Для внутренних пользователей бизнес-план — бесценный инструмент управления фирмой. Только после того, как проект принят в принципе, выходит на сцену третья цель — привлечение капитала.

К сожалению, бытует мнение, что бизнес-план нужен только для получения кредита. Поэтому нередко в нем заведомо преувеличивают выгоды проекта и не задумываются, что будет, если он не позволит вовремя вернуть долг? Ведь одалживать деньги под достаточно высокий процент и вкладывать их в невыгодный бизнес — путь к банкротству.

Вторая: внешние. Это инвесторы-акционеры, кредитные организации, фонды, а также деловые партнеры (клиенты, поставщики, соисполнители и др.). Все они используют бизнес-план, чтобы определить, насколько выгодно и безопасно иметь дело с фирмой и вкладывать деньги в предлагаемый ею проект. Для внешних пользователей бизнес-плана самое важное — оценить проект с точки зрения прибыли, которую он им принесет, и риска, которому они подвергаются, имея дело с компанией. Можно сказать, что бизнес-план — гибридный документ. Вопервых, он необходим для управления фирмой, а вовторых, это ее рекламный проспект для потенциальных инвесторов. При составлении антикризисного бизнес-плана инвесторы выступают в роли «спасителей» компании от банкротства, поэтому важно хорошо проработать для них вопросы надежности возврата вкладываемых денег. В целом при составлении бизнес-плана нужно обязательно учитывать, для кого он предназначен.

Структура и последовательность составления

Бизнес-план обязательно содержит описание основной идеи (миссии) проекта. В нем также дается краткая характеристика самого предприятия, приводится анализ рынка сбыта, разрабатывается маркетинговая стратегия.

Бизнес-план включает в себя вопросы, связанные с продукцией и процессом ее производства, включая организацию деятельности предприятия.

Неотъемлемая часть бизнес-плана — финансовые расчеты и оценка риска: ведь без них нельзя судить о привлекательности бизнес-плана.

В зависимости от специфики проекта и требований тех, для кого предназначен бизнес-план, разные вопросы могут прорабатываться более или менее подробно, разделы бизнес-плана можно объединять или разделять.

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана — генеральный директор. Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Рекомендации по стилю и оформлению

Какие бы блестящие идеи ни были представлены в бизнес-плане, все может пойти насмарку из-за неправильной подачи материала или небрежного оформления документов.

На титульном листе указывается название плана, дата его подготовки, полное наименование и адрес предприятия, а также кем и для кого составлен документ. Оглавление должно давать четкое представление о структуре и содержании бизнес-плана. Поэтому в нем необходимо выделить все значимые разделы.

Структура бизнес-плана должна быть максимально четкой, а текст лучше всего разделить на короткие параграфы, содержащие законченную мысль. Разные части бизнес-плана можно набрать разным шрифтом или разным цветом. Хорошо использовать реквизиты, единые для всего документа или свои для каждого раздела.

Основные мысли следует выделить. Для этого можно воспользоваться другим шрифтом, особыми знаками (например, ставить звездочки на полях) или маркером. Для иллюстрации основных положений бизнес-плана хорошо использовать графики, рисунки, схемы, таблицы.

Язык бизнес-плана должен быть простым и ясным. Не стоит перегружать документ технической терминологией, ведь его читатели могут не быть специалистами в данной области. В то же время нельзя позволить чрезмерную легковесность и эмоциональность. Надо избегать расплывчатых формулировок.

Стиль изложения должен быть кратким, четким и деловым. Объем бизнес-плана — в среднем 20—100 страниц. Слишком раздутый план никто не станет читать, а слишком сжатый оставит впечатление недоработанности.

После составления бизнес-плана можно приступить к решительным мерам по его реализации.

Последовательность составления антикризисного бизнес-плана

1. Принятие решения о разработке антикризисного бизнес-плана.

2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного антикризисного плана (момент, когда компания решает, способна она выйти из кризиса своими собственными силами, или надо закрываться, или идти на слияние с какимто крупным партнером).

3. Выбор продукции или услуг, производство и реализация которых станут приоритетными для компании в период выхода из кризиса.

4. Исследование возможного рынка сбыта.

5. Прогноз объемов реализации.

6. Разработка плана производства (торговой деятельности, оказания услуг).

Источник https://kontur.ru/articles/5776

Источник https://oroalbero.ru/biznes-plan-vyhod-iz-krizisnoj-situacii/

Источник

Источник