Кадровое планирование персонала. Библиотека топ-менеджера

Рекомендовано в качестве справочника и учебного пособия топ-менеджерам, руководителям организаций и предприятий любой формы собственности, главам и специалистам муниципальных образований, студентам образовательных учебных заведений, слушателям курсов переподготовки и повышения квалификации, менеджерам по кадрам.

Оглавление

• Глава 1 Планирование потребности в кадрах организации

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Кадровое планирование персонала. Библиотека топ-менеджера предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глава 1 Планирование потребности в кадрах организации

Сущность кадрового планирования

Понятие кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации (1) и формирования кадровой политики организации (2).

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования — предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности в персонале — способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Требования к кадровому планированию:

— Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

— Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

— Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

— Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

— Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

— Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

F получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

F наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

F уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Планирование привлечения и адаптации персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Конец ознакомительного фрагмента.

Оглавление

• Глава 1 Планирование потребности в кадрах организации

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Кадровое планирование персонала. Библиотека топ-менеджера предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Смотрите также

Дизайн-рецепт. Том 2. Как делать проект

Елена Борисовна Володина

Психологические технологии управления состоянием человека

Анна Борисовна Леонова, 2007

Основы социокультурной сексологии. Курс лекций

Евгений Августович Кащенко

Чтение как образ жизни

Сергей Иванович Калинин

Организация и руководство исследовательской деятельностью школьников. методическое пособие

Сборник тезисов V Юбилейной международной конференции «Коучинг в образовании». 1–3 ноября 2017 года

Метод изучения проявлений российской гражданской идентичности

Алексей Сергеевич Потемкин

Опыт применения основ нейрокоррекции в работе педагогов дошкольного учреждения

Екатерина Александровна Тихомирова

Здоровый дошкольник. Физкультурно-оздоровительная и воспитательная работа с детьми в условиях Заполярья

От занятий в Летней научной школе ЛНМО к созданию инженерных проектов и исследований в области математики и биологии. Сборник методических статей

Илья Сергеевич Алексеев

Внеклассные мероприятия для учителя истории. 5—11 классы

Основы продаж для руководителя

Вера Борисовна Бокарева

Менеджмент: конспект лекций

Как провести стратегическую сессию? Руководство по подготовке и проведению

Системный поход в управлении персоналом

Система управления современной компанией отличается многокомпонентностью. Данные компоненты отвечают условиям «эффекта Кубика-Рубика». По настоящему эффекту каждому элементу системы свойственны черты и атрибуты большинства элементов других компонент. Система управления персоналом – как раз такая функциональная компонента управления. Данный комплекс управленческих мероприятий обладает общекорпоративной системностью и локальным выражением в проектной парадигме деятельности.

Понятие системы управления персоналом

Как раздел менеджмента управление персоналом само отличается внутренней организационной системностью, процессной ориентацией и структурой. Система управления персоналом организации (СУП) составляет совокупность взаимосвязанных элементов организационной, экономической, социально-психологической природы. Процессная ориентация СУП охватывает все виды бизнес-процессов компании: основные, обеспечивающие, управления и развития.

Система управления персоналом в своем составе имеет минимум три структурных среза:

• структура целей СУП;
• структура и логика функциональной последовательности;
• организационная структура управления персоналом.

Цели системы, выбирая в качестве основания стратегические цели компании, устанавливаются с вектором на максимальное сближение целей организации с личными целями сотрудников. Функциональная последовательность детерминирована и строго логически выверена. Например, не может наем персонала оказаться по очередности ранее его привлечения и отбора.

Реализация бизнес-процессов управления персоналом требует организационной структуры. Структурирование помогает в принятии решений, движении информации, распределении ответственности между службами управления персоналом, линейными руководителями и руководством других управленческих звеньев. Система управления персоналом организации ориентирована на одну ключевую цель – обеспечить компанию персоналом требуемых параметров. Под такими параметрами понимаются: численность, квалификация, производительность, культура, лояльность, оптимальный бюджет мотивации и воспроизводства. Задачами СУП являются:

1. Обеспечение компании квалифицированными, результативными и эффективными сотрудниками.
2. Реализация потенциала коллектива с точки зрения его сплоченности, нацеленности и продуктивности.
3. Обеспечение условий труда с точки зрения комфорта и эргономики.
4. Развитие командного потенциала коллектива, профессиональных навыков и личных качеств сотрудников.
5. Обеспечение стабильности персонала и удержание ценных работников.
6. Воспроизводство корпоративной культуры, оптимальной с точки зрения результатов деятельности и коллективного духа.
7. Развитие человеческого капитала.

Система управления персоналом может быть рассмотрена, как обособленный состав приемов, методов, технологий работы с персоналом, направленных на решение представленных выше задач для достижения цели системы. Технологии последовательно реализуются и повторяются в управленческо-обеспечительном цикле. Процессы обеспечения и управления в СУП переплетены. Вашему вниманию представлена модель управленческо-обеспечительного цикла системы управления персоналом.

Принципы СУП

Основные положения, правила и нормы определяют принципы системы управления. Система управления персоналом как часть общей системы строится на базовых принципах управления, обладая при этом собственной спецификой и специальными нормами. Принципы построения системы управления персоналом включают правила и нормы, разделяемые применительно к процессу формирования СУП и отдельно используемые для ее развития. С учетом данного разделения рассмотрим отдельно принципы формирования системы:

• приоритета целей производства продукта над задачами управления персоналом;
• системности;
• приоритета функций СУП над структурой и наполнением ее персоналом и трудоемкостью;
• оптимального соотношения усилий на организацию СУП и собственно управление персоналом;
• опережающей ориентации СУП на развитие компании (проекты развития имеют преимущество перед основными процессами);
• взаимозаменяемости персонала и кадрового резерва;
• перспективности и прогрессивности деятельности;
• экономической целесообразности (адекватность стоимости персонала и его воспроизводства, исходя из рыночной оценки и условий прибыльности бизнеса);
• разносторонности (учет интересов всех заинтересованных сторон, включая государство и общество);
• проактивности (предвосхищение событий, связанных с движением персонала);
• простоты и оптимальности (из многообразия вариантов модели управления персоналом следует выбирать наиболее эффективную, при условии ее простоты, ясности и непротиворечивости);
• научности (со времен СССР в России никто не отменял принцип научной организации труда);
• иерархичности.

Выше представлены основные принципы построения системы управления персоналом. Сюда же можно добавить принципы согласованности, устойчивости, многоаспектности, комфортности и т.д. В иерархии предметной области СУП принципы неизменно занимают положение более высокое, чем методы в силу обязательности и большей объективности первых. Принципы носят приоритетный характер, предопределяют применяемые методы и их систему. Разберем ключевой принцип построения СУП.

Принцип системности предусматривает охват системой не только всего персонала предприятия, но и системную динамику его как по жизненному циклу сотрудника в пределах фирмы, так и динамику в кадровой иерархии предприятия. При этом понимается, что в системе должны выстраиваться приоритеты подобно правилу Парето. Мы осознаем, что 20% персонала обеспечивают 80% выручки компании и зачастую 80% прибыли. При этом ключевые «двадцать» – это далеко не макушка иерархии фирмы, это своеобразная лидерская полоса сверху вниз.

Методы построения СУП

Под методами управления следует понимать совокупность способов воздействия субъекта управления на объекты для реализации на практике принятых стратегии и тактики системы управления. С точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические. Есть еще одна классификация методов, которая отталкивается от степени свободы субъекта управления во взаимодействии с объектом. Степень свободы выступает производным способом, технологией, зависимой от сложившихся правил делового оборота и самой природы объекта – персонала компании.

Методы СУП делятся на три блока: методы принуждения, побуждения и убеждения. Эти методы имеют оптимальное соотношение, выработанное эмпирически, как 4:4:2. Какую бы манипуляцию, действие, мероприятие мы не взяли во взаимодействии с персоналом, каждое из них попадает по одну из названных групп. Примеры могут быть достаточно многочисленными. Представим себе комплекс мотивационных мероприятий. Очевидно, что они в основной своей части относятся к методам побуждения, поскольку служат инициации внутреннего намерения сотрудников трудиться и достигать результатов.

Симбиозным методом побуждения и убеждения является коучинг, который применяется к сотруднику, испытывающему временные психологические трудности с решением трудовой задачи, или в условиях так называемого «выгорания». Сначала сотрудник выводится в ходе беседы из «туннеля стрессового схлопывания» его картины мира. Получив расширенное мироощущение, человек приглашается вернуться в задачу с конструктивным настроем (происходит его переубеждение). Только после этого намерение работника быть результативным возвращается на исходную позицию. Сотрудник буквально «пробужден» к новым достижениям.

Методы принуждения не вызывают обычно трудностей, так как традиционно основаны на законодательной опоре, внутрикорпоративных регламентах и негласных правилах делового оборота. Методы построения системы управления персоналом наиболее развернуто классифицированы на еще одном основании – с точки зрения его научно-практической реализации. В данной плоскости методы делятся на группы обследования, анализа, построения, обоснования и внедрения.

Методы построения СУП требуются не только в момент проектирования и создания компании как субъекта деятельности. На переходных моментах ее жизненного цикла возникают и заявляют о себе вызовы, влекущие коренные изменения. Они, как правило, сопровождаются проектами инжиниринга или реинжиниринга бизнес-процессов. Реорганизация СУП не обходится без применения тех же методов, что и при построении системы. Совершенствование системы управления персоналом – один из самых сложных проектов, и ему также свойственны специфические методы. Обратимся к некоторым из них.

Специальные методы СУП

Для совершенствования СУП характерна последовательность, вызванная результатами исследования корневой проблемы бизнеса. Решается краеугольная задача поиска фундаментальных затруднений, мешающих развитию компании в целом. Это стратегический уровень. Примеры могут быть разнообразными, но остановимся на одном. Как правило, аналитиком, выполняющим сложное управленческое исследование, выступает либо сильный внешний консультант, либо один из топ-менеджеров.

Допустим, в компании выявлено множество симптомов. Например, система бюджетного управления дает сбой, кассовые разрывы затягивают компанию в зону низкой ликвидности, падает устойчивость и независимость. Кредитная масса растет, гигиенические факторы в управлении персоналом срываются (задержки в заработной плате, спекуляции лидеров-профессионалов и т.п.). Тем не менее, безоценочность суждений, безупречная логика и соблюдение методологии управленческих исследований выявляют, что корень проблемы в дисбалансе корпоративной культуры компании и ее несоответствии действующей концепции менеджмента.

Система управления персоналом организации для своего развития помимо методов управленческих исследований использует еще несколько специальных методов. Метод структуризации целей опирается на «Дерево целей» организации, венчаемых миссией, разложенных стратегических целей и декомпозиции до задач проектного уровня. Практически всегда в структурной модели целей большое место занимают цели относительно персонала. Именно на этой аксиоме выстроена четвертая перспектива системы сбалансированных показателей – «Персонал и системы». Так возникает HR-стратегия.

В момент, когда эффективность преобразований СУП выходит на первое место (а это для стадии ЖЦ «Юность» и «Расцвет» по Ицхаку К. Адизесу имеет ключевое значение) активируется еще один метод. Для совершенствования СУП применяется экспертно-аналитический метод . Экспертиза, которая выполняется в несколько этапов, насчитывающих много действий. Она предполагает привлечение экспертов в области управления персоналом и серьезные процедуры для обеспечения критериальной базы оценок и экспертизы.

HR-стратегия тогда может быть признана готовой для реализации, когда она прошла минимум две специальные нормативно-оценочные процедуры. Оценка выполняется на основе анализа статистики и бенчмаркинга. Процедуры производятся во время стратегического анализа персонала компании и в момент ранжирования плана стратегических мероприятий. Нормативный метод предусматривает введение, применение и развитие комплекса трудовых нормативов и сопутствующих нормативных значений.

Система ориентировочных значений нормативного метода включает нормативы численности, нормы обслуживания, времени, выработки, показатели производительности, типы применяемых организационных структур, в том числе в проектном управлении. Список может иметь долгое продолжение. Главное, нужно запомнить: метод структуризации целей, экспертно-аналитический и нормативный методы позволяют подвести HR-стратегию к непосредственной реализации. Ее реализация воплощается в проектных задачах и мероприятиях, развивающих состав исполняемых функций СУП.

Функции СУП компании и проектов

Как уже говорилось, управление персоналом – это такая среда бизнес-взаимодействий, в которой трудно отделить управление от обеспечения. Взять, к примеру, учетно-кадровое обеспечение деятельности. Это чисто обеспечительная функция, тем не менее, также относится к СУП. Все остальные процедуры СУП носят смешанный характер. По существу функции системы управления персоналом делятся на три основных блока.

1. Блок формирования персонала компании с потребными параметрами. В него входят планирование персонала, установление необходимости набора, привлечение, отбор, наем, аренда, адаптация, сокращение, высвобождение и аутплейсмент.
2. Блок развития персонала. В настоящую группу входят функции по обучению, планированию карьеры и продвижения, ротации и резервирования персонала.
3. Блок обеспечения рационального и производительного труда. В данном блоке реализуются аттестации и оценка, мотивация персонала и нормирование труда.

Планирование персонала делится на стратегическое и операционное. В основных блоках не учтены две функциональных компоненты: поддержание и развитие корпоративной культуры, а также кадровое делопроизводство и учет. Функции по управлению персоналом делят между собой HR, функциональный и проектный руководители. Структура трудоемкости управления примерно одинакова вне зависимости от того, производится управление персоналом в функциональной деятельности или проектной.

Относительно проектной организации следует отметить, что функциональный состав системы управления персоналом един как для компании в целом, так и для проектных команд, которые являются концентраторами персонала для исполнения проектных задач. Тем не менее, часто функции СУП в проекте соизмеряют с бизнес-процессами управления человеческими ресурсами в проекте. Природа функций и процессов различна.

Функции по своей природе ближе к компетенциям, навыкам и умениям. Они не имеют ни начала, ни конца. За функции очень сложно спросить и одновременно очень легко спрашивать, так как единственным основанием для спроса является должностная инструкция. Иными словами, в силу своей природы, функции – прекрасный объект для встречного манипулирования между субъектом и объектом управления.

Другое средство управления – бизнес-процессы. Совокупность взаимосвязанных работ, приводящих к четко очерченному результату. Циклическая задача, имеющая начало (входы) и конец (выходы), – бизнес-процесс разительно отличается от функций. Поэтому путать их не следует. Единственная функция управления персоналом проекта, которая выделяет его в общей среде управления компанией, – это функция внутреннего найма персонала в команду проекта. Об этом подробнее поговорим в следующем разделе.

Процессы управления персоналом в проектах

Управление человеческими ресурсами в проекте – один из ключевых блоков в Руководстве PMBOK. Вся модель управления персоналом выстроена в процессной парадигме. В центре внимания процессов – команда проектов, участникам которых в проекте придаются роли, сферы полномочий и ответственности. Члены команд набираются из функциональных подразделений предприятия или нанимаются со стороны. Тем не менее, костяк команды – внутренние сотрудники, имеющие свои функции (навыки, компетенции) на рабочих местах.

В проекте сотрудники начинают в большей степени оперировать иными понятиями, чем функция: операция, работа, задача. Мотивация по своей природе также меняется, стимулируются эффективность и результативность в значительно большей, концентрированной форме. В этой связи несколько меняется состав процессов управления персоналом, который включает следующее:

• планирование управления человеческими ресурсами;
• набор команды проекта;
• развитие команды проекта;
• управление командой проекта.

Следует помнить, что состав команды проекта может быть плавающим не только из-за первоначального плана по привлечению персонала. В ходе работ над ИСР может возникнуть потребность либо в увеличении численного состава, либо в изменении состава требуемых компетенций. Может потребоваться учет дополнительных рисков и дополнительных ресурсов на подготовку новых членов команды.

Система управления человеческими ресурсами в проекте также касается и других групп проекта, например, команды управления проектом. На нее вполне распространяются указанные выше процессы. Динамика внутренних процессов системы, применяемых инструментов и методов представлена далее.

Расставим небольшие акценты на двух аспектах планирования. БП «Планирование управления человеческими ресурсами» предполагает налаживание связей и использование теории организации. Обеспечение проекта эффективным персоналом требует налаженных внутренних и внешних связей в формальном и неформальном взаимодействии между профессионалами одной отрасли, в сообществе или внутри компании. Налаженные связи помогают на старте проекта подобрать лучший персонал с очевидной ценностной ориентацией. Польза проявляется также и при расширении профессионального видения в контексте решаемых проектных задач.

Эффективность планирования СУП в проекте, качество выхода процессов планирования повышаются с использованием постулатов теории организации. Они позволяют сократить длительность, трудозатраты и расходы на процедуры планирования управления человеческими ресурсами в проекте. В ходе реализации бизнес-процессов системы управления персоналом в проектах входы к процедурам планирования поступательно преобразуются в выходы результатов управления командой. Динамика таких преобразований представлена далее.

Отдельные этапы управления персоналом в командах

План обеспечения персоналом проектной команды – составная часть плана управления человеческими ресурсами в проекте. Вопросы задействования имеющихся человеческих ресурсов в команде или их набора извне, бюджетные вопросы, связанные с персоналом, находят отражение в разделе «Набор персонала» плана обеспечения персоналом. В разделе также отрабатываются вопросы требуемой для проекта квалификации и параметры поддержки команды службой персонала.

Ресурсные календари участников команды дают возможность PM оперативно отслеживать доступность персонала для работ и коллективных мероприятий проекта. Примеры ресурсных календарей могут носить индивидуализированный вид или коллективное представление. Один из таких примеров в форме гистограммы ресурса показан ниже.

Отдельное место в плане обеспечения персоналом уделяется процедурам высвобождения персонала из проекта, планируемой реализации потребностей в обучении, признанию заслуг членов команды и их вознаграждению. В плане дополнительно отражаются императивные предписания законодательных и внутрикорпоративных норм в сфере труда.

Процедуры набора команды настолько важны, что в PMBOK им выделен отдельный процесс. Несмотря на то, что департамент управления персоналом обычно подключается к набору персонала в команду со стороны и к переговорам с функциональными руководителями, вся ответственность за набор лежит на руководителе проекта. Успех проекта во многом зависит от того, может ли PM набрать в заданные сроки необходимые человеческие ресурсы. Менеджер проекта должен уметь в случае необходимости привлекать альтернативные ресурсы, обладать навыками интервьюера и переговорщика.

Виртуальные команды как современный тренд проектной организации деятельности, с одной стороны, стоит в авангарде процессов с применением новейших коммуникационных технологий. Часто эффективность работы за счет повышения уровня команды возрастает. С другой стороны, модели виртуальных команд предъявляют дополнительные требования к определению ожиданий участников, установлению более адаптированных правил поведения и рабочих процедур в команде. Самое главное, набор в команду проекта усложняется.

Развитие команды проекта – весомая позиция в ответственности менеджера. Управление персоналом проекта обязывает PM создавать условия, чтобы коммуникации между членами проектной группы были эффективными, своевременными, доступными и результативными. Для этого каждый член команды должен обладать специальными навыками и компетенциями, а сама команда как объект – обладать рядом целевых параметров.

Критерии эффективности СУП

Вспомним систему сбалансированных показателей, широко применяемую и на Западе, и в России. Четвертая перспектива BSC «Персонал и системы» – самая нижняя, но и самая базовая в иерархии нацеливания компании на финансовые результаты и соответствующие КПР/KPI. Мы поддерживаем для целей настоящей статьи тождественность результативности и эффективности, хотя это не совсем так.

Ключевые показатели эффективности СУП также трудно разделить на общеуправленческие и чисто проектные. Эффективность везде определяется соотношением полученных результатов и вложенных усилий и средств. Ниже приведем типовые примеры показателей эффективности СУП.

1. Норматив бюджета на персонал, в процентах от валовой выручки.
2. Удельный вес расходов на персонал от выручки на одного сотрудника компании, в долях единиц.
3. Средняя длительность заполнения вакансии, в днях.
4. Текучесть сотрудников компании в течение первого года работы.
5. Уровень текучести персонала.
6. Доля фонда оплаты труда от валового оборота, в процентах.
7. Соотношение темпов роста производительности труда и ФОТ, в долях единицы.
8. Процент сотрудников, прошедших за год повышение квалификации труда.
9. Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала, в долях единиц.
10. Консолидированная оценка линейных руководителей службы персонала по срокам и качеству удовлетворения заявок на подбор, по десятибалльной шкале.
11. Темпы роста производительности труда на одного сотрудника компании.
12. Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности.
13. Размер средних расходов на адаптацию одного сотрудника, рублей.
14. Сумма валовой выручки на одного сотрудника, рублей.

Как мы видим, эффективность управления персоналом измеряется в нескольких направлениях: с акцентом на бюджет службы персонала, с вниманием на повышение производительности персонала, с упором на эффективность подбора, адаптации и развития персонала. Примерами показателей эффективности работы по подбору персонала могут служить:

• соотношение закрытых и открытых вакансий за период;
• соотношение вакансий, закрытых внешними и внутренними кандидатами;
• средняя продолжительность закрытия вакансии специалистами службы персонала компании;
• средние издержки на закрытие одной вакансии.

Совершенствование СУП в современных условиях

Эффективность современной СУП определяется тремя основными посылами. Во-первых, управление персоналом должно быть эффективным. Иными словами, каждый рубль, вложенный в управление персоналом, должен иметь многократную отдачу в форме роста выручки и прибыли предприятия. Во-вторых, СУП должна самовоспроизводиться и обновляться на регулярной основе. В-третьих, персонал компании за счет качеств системы должен быть эластичным к внешним изменениям, сохранять лояльность к компании и демонстрировать устойчивость.

Еще пятнадцать лет назад такие термины, как «управление человеческими ресурсами» (УЧР), «управление человеческим капиталом» (УЧК), «теория интеллектуального капитала», казались для отечественной управленческой школы чем-то далеким. В начале 2000-х годов службы персонала с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве органов управления, а не обеспечения. В настоящий момент новые тенденции уже не кажутся фантастичными. Развитие системы управления персоналом направлено в сторону теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала. Совершенствование системы управления персоналом сегодня реально происходит по ряду направлений.

1. Приоритет социально-психологических, культурологических и медико-биологических характеристик кандидатов перед составом навыков и умений для обеспечения экономической эффективности.
2. Человек выходит во главу ресурсной основы стратегии компании, а его комплексное отношение к труду становится главным капиталом.
3. Инвестиции в человеческий капитал обретают двунаправленную природу от менеджмента компании и от самого сотрудника, объединяясь в единую зону интересов.
4. Компания превращается для работников в площадку решения внутренних задач по развитию навыков, квалификации через призму решенных задач компании.
5. СУП начинает рассматриваться как самостоятельный инфраструктурный актив.
6. Нарабатываются базы знаний, опыта в форме кейсов поведения сотрудников в сложных ситуациях (стрессов, командных взаимодействий и т.п.).
7. Проекты как относительно новая парадигма деятельности компании выступают катализатором процессов внедрения названных выше теорий.

Современная СУП компании – сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты. Развитие системы управления персоналом – один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику.

Как задача проект диктует динамику планированию персонала и управлению им, предъявляет условия к эффективности набора команды, ее своевременного роспуска, ротации членов и их развития. Менеджер проекта в любой момент может оказаться один на один со всеми функциями СУП в проекте, потому что пока службы персонала оказывают содействие РМ по остаточному принципу. Поэтому хочется надеяться, что знания в данной области принесут вам реальную пользу.

Источник https://kartaslov.ru/%D0%BA%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B8/%D0%9D_%D0%9D_%D0%9A%D0%BE%D0%B7%D0%B0%D0%BA_%D0%9A%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0_%D0%91%D0%B8%D0%B1%D0%BB%D0%B8%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%BA%D0%B0_%D1%82%D0%BE%D0%BF-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%80%D0%B0/1

Источник http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/sistema-upravleniya-personalom.html

Источник

Источник