BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на , консультантов по внедрению BSC и .

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние ;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние »: В каких мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности . Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу () физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ в России

Рад представить проект моих друзей и партнеров InCoSol Group — уникальный курс, разработанный авторами Сбалансированной Системы Показателей (ССП) Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Курс Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ создан специально для экспертов, занимающихся разработкой и реализацией стратегии бизнеса.

Это единственная в мире программа, которая позволяет получить знания по ССП от первоисточника, без посредников и искажений.

С 2013 года InCoSol Group и компания Дэвида Нортона и Роберта Каплана Palladium Group впервые организует Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ в России.

Занятия пройдут со 2 по 6 декабря в Москве.

Обучение будут проводить эксперты международного уровня — практики, обладающие многолетним опытом внедрения систем стратегического управления в крупнейших компаниях мира. Участники получат знания и навыки в области разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ кардинально отличается от всех российских обучающих программ по стратегии.

• Нигде больше не удастся получить столь полные знания о Сбалансированной Системе Показателей. Информацию, представленную в рамках курса, нельзя найти в книгах или на просторах Интернета, она никогда не будет публиковаться в периодике.
• Участие в программе откроет доступ в международное онлайн-сообщество экспертов в области стратегического управления.
• Цель курса – приобретение знания и навыков по ССП, которые в дальнейшем можно применить для повышения эффективности собственной компании.

Главное — по итогам программы каждый участник может сдать экзамен и получить международный сертификат Palladium Group от Нортона и Каплана.

Подтверждаемый им статус Certified Graduate — Сертифицированный Специалист — давно стал мировым «золотым стандартом» оценки экспертов по стратегическому управлению.

В соответствии с международной практикой проведения курса Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™, для сохранения качества обучения состав группы ограничен — максимум 50 участников. И с каждым днем количество свободных мест сокращается.

Программа впервые пройдет на русском языке, поэтому мы ожидаем участников не только из России, но и из Беларуси, Украины, Казахстана, других стран СНГ.

Именно эти люди станут ведущими профессионалами-стратегами. Пора присоединяться!

Шаблоны стратегических карт ССП

Создатели методологии ССП разработали шаблоны карт ССП для типовых стратегий конкурентного преимуществ, взяв за основу концепцию поведения на конкурентном рынке Трейси-Вирсема.

Можно их использовать как основу для разработки собственной карты ССП

В версии Роберта Каплана в начале 2000-х годов они выглядели так:

Операционное превосходство (лидерство по издержкам) Близость к клиенту (лидерство по клиенту) Лидерство по продукту

Технология разработки ССП. Шаг 3 — Определить состав и структуру перспектив карты ССП

Этот шаг не обязателен, если мы разрабатываем карту ССП для классической коммерческой СБЕ. В этом случае нам будет достаточно классических четырех перспектив, но иногда возникает необходимость изменить последовательность или состав используемых перспектив.

Перспективы — это одно из основных ключевых отличий методологии ССП от предшествовавших ей концепций построения «деревьев целей». Перспективы придают создаваемому дереву целей многомерность.

Перспективы — это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и развитие. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии.

Если отвлечься от их наименований, то структура перспектив всегда следующая:

Первая (верхняя) перспектива отражает требования владельца системы — НАДСИСТЕМЫ. В коммерческих организациях это, как правило, финансовая перспектива, но состав целей этой перспективы часто будет зависеть от того, кто ставит эти цели: собственник-физическое лицо, собственник-юридическое лицо, управляющая компания. Принято считать, что увеличение стоимости компании — это универсальная финансовая цель верхнего уровня, но в зависимости от намерений владельца, она может быть и иной. Встречались ситуации, когда финансовой целью верхнего уровня в стратегии бизнес-единицы было обеспечение безубыточности и самофинансирования. Кроме того, возможны ситуации, когда требования владельца вообще не связаны с финансовыми результатами компании.

Вторая перспектива отражает цели в отношении внешней среды. Она включает в себя цели в области предложения ценности, в обмен на которые компания получит ресурсы из внешней среды. В стандартной структуре карты ССП — это клиентская перспектива, но возможны ситуации, когда в этой перспективе могут оказаться цели в отношении не только клиентов, но и в отношении других субъектов внешней среды: государства, местного сообщества, СМИ и т.п.

Третья перспектива отражает требования к функционированию самой компании. Эти цели, в первую очередь, отражают требования к исполнительным органам управления компании. В классической ССП — это перспектива Внутренние процессы. Основным стейкхолдером этой перспективы является высший менеджмент компании.

Четвертая перспектива — это перспектива потенциала, ресурсная перспектива. В классическом варианте перспектива называется Learning&Development, в русском переводе наименование не устоялось: «Обучение и развитие», «Сотрудники и инфраструктура» и т.п. Основное ее содержание — это требования к компетенциям и технологиям, необходимым для обеспечения должного функционирования бизнес-процессов компании.

Само содержание перспектив может отличаться от классической, но структура всегда будет следующей:

Верхняя — требования владельцев, вторая — цели в отношении внешней среды, третья — требования к функционированию, четвертая — требования к потенциалу компания.

Прежде, чем переходить к формулировке целей компании, нужно определить содержание всех четырех перспектив.

После того, как будут выполнены эти три подготовительных шага, можно переходить к следующим шагам постановки системы сбалансированных показателей.

Продолжение следует. Начало здесь

Технология разработки ССП. Шаг 2 — Определить подразделения, для которых будет разрабатываться ССП

Ограничения «классической» стратегической карты ССП

Первое, что нужно учесть при разработке стратегической ССП — это ее фундаментальное ограничение: качественная стратегическая карта ССП может быть разработана только для отдельного бизнеса — стратегической бизнес-единицы (СБЕ).

Качественно, разработанная карта ССП предполагает в первую очередь качественно проработанную клиентскую перспективу. Клиентская перспектива стратегической карты ССП должна содержать уникальное предложение ценности для целевого клиентского сегмента СБЕ, а это означает, что в ней не должно быть целей «универсального предложения», как то: «Удержание существующих клиентов» или «Повышения удовлетворенности клиентов». Эти цели могут выступать только в качестве агрегирующих, но основу этой перспективы должны составлять цели, характеризующие предоставление ценности клиенту: «Постоянное наличие товара на полке», «Выполнение заказов в срок», «Короткое время реакции», «Отсутствие недовозов и пересортов» и т.п.

Из этого фундаментального ограничения есть два следствия:

• количество разрабатываемых карт ССП равно количеству стратегических бизнес-единиц;
• интеграция карт для диверсифицированных холдингов без потери качества карты ССП невозможна;

Определяем структуру стратегических бизнес-единиц

Итак, первое, что мы должны сделать — это определить количество стратегических бизнес-единиц в компании. Задача, с одной стороны простая, с другой — нетривиальная.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать трем условиям:

• во-первых, для нее должен существовать внешний, по отношению к компании, рынок;
• во-вторых, клиенты и конкуренты должны быть уникальными, т.е. не такими как у других бизнес-единиц;
• в-третьих, иметь право самостоятельно реализовывать бизнес-стратегию.

Очевидно, что первые два условия являются необходимыми, но только наличие третьего делает подразделение — СБЕ.

Типовые структуры СБЕ

Стратегическая бизнес-единица — может быть как крупным подразделением, типа дивизиона в холдинге, дочерним или зависимым предприятием, так и подразделением или группой подразделений в составе предприятия.

Например, если в розничной торговой сети есть несколько форматов торговых точек, то скорее всего эти форматы окажутся различными СБЕ, поскольку реализуют различную потребительскую ценность: супермаркет и передвижной автоприлавок удовлятворяют различные ценности у разных покупателей.

Другой пример: продажа продукции на рынках b2b и b2c — это разные бизнес-единицы, так как структура потребительской ценности, проблемы и способы принятия решений различны.

При этом остальные подразделения могут быть общими для различных СБЕ и обеспечивать их функционирование и достижение результатов.

Можно выделить следующие типовые структуры СБЕ:

Структура с несколькими независимыми СБЕ Вертикально-интегрированная структура Горизонтально-интегрированная структура

Чаще всего встречается горизонтально-интегрированная структура СБЕ.

ВАЖНО: требования от различных СБЕ к обеспечивающим подразделениям должны быть одинаковыми. Например, логистические подразделения должны доставлять или максимально дешево, или точно в срок, или максимально быстро. Эти требования трудно совместимы в одном подразделении. Если в вашем случае, требования к обеспечивающим подразделениям различны — подразделения должны быть разделены между бизнес-единицами.

Основания для выделения СБЕ

Технология выделения СБЕ — это отдельная большая тема. С точки зрения разработки системы сбалансированных показателей нам важен только один вопрос: что является основой для выделения СБЕ, что ляжет в основу разрабатываемой стратегической карты ССП?

В основе каждой стратегической карты ССП лежит уникальное предложение ценности — основа конкурентного преимущества. Именно поэтому основание для выделения СБЕ — это концентрация на целевом клиентском сегменте.

С точки зрения построения ССП основанием для выделения клиентского сегмента не могут выступать географические, социально-демографические или иные формальные признаки сегментирования.

Самое важное для выделения клиентского сегмента — это структура потребительской ценности, состав проблем клиента, которые компания решает с помощью своего предложения: продукта или услуги.

Всегда есть клиенты, для которых самое важное это цена, но также точно всегда есть клиенты, готовые заплатить больше за срочность, точность, сервис.

Задача выделения СБЕ — это концентрация на конкурентном преимуществе в достаточно узком клиентском сегменте.

«Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом…» Джеральд И. Кенделл

Возьмите на вооружение этот подход и это даст вам правильное основание для выделения СБЕ.

Технология разработки ССП. Шаг 1 — Определить цели и задачи ССП

За 20 лет существования концепции ССП она обросла различными мифами. Один из самых распространненных мифов — это мнение, что ССП — исключительно система стратегического управления.

Это — неправда. ССП появилась как инструмент управленческого учета, необходимый для оценки и обеспечения должного уровня функционирования компании (английское слово performance означает совсем не эффективность, это понятие, характиризующее качество работы компании). Понадобилось четыре года, чтобы Нортон и Каплан опубликовали работу об использовании ССП в системе стратегического управления.

По сути, система сбалансированных показателей — это инструмент многомерной постановки и формализации целей, учитывающий интересы различных стейкхолдеров.

Применение ССП для оперативно-тактической постановки целей по прежнему возможно и накладывает на разработчика значительно меньше ограничений, нежели использование ССП для формализации бизнес-стратегии.

Если вы намерены использовать ССП исключительно как инструмент оперативно-тактического целеполагания и управленческого учета, вам следует учитывать только логику построения перспектив карты — и все, никаких прочих ограничений для разработки ССП.

Но все-таки чаще всего ССП действительно используется как инструмент формализации и фокусировки на бизнес-стратегии. Это и понятно, так как правильная стратегия способна повысить результативность компании на порядки, а сопоставимых альтернатив ССП как инструмента для формализации, фокусировке на бизнес-стратегии и упралении ее достижением до сих пор не разработано — все разработки, по сути, являются развитием и модернизацией методологии ССП.

Описание всей последовательности тут

Последовательность разработки Системы Сбалансированных показателей

Спасибо внешним стимулам. Наконец-то нашлось время сформулировать последовательность шагов в разработке Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard):

Вы решили начать внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) и не знаете с чего начать? Давайте попробуем пройти этот путь вместе. Разработка ССП — это пошаговая технология, предполагающая строгую последовательность действий.

Технология построения ССП состоит из следующих шагов:

: предполагается использование ССП как инструмента стратегического управления или как инструмента управленческого учета для оперативно-тактического управления; (или группы подразделений), для которых будет разрабатываться ССП; (в соответствии с функциональными стандартами ССП перспектив может быть не обязательно четыре, более того, они могут отличаться от классических);
• сформулировать цели для каждой перспективы;
• проверить причинно-следственные связи между целями, на основании их формулировок;
• разработать результирующие показатели для каждой сформулированной цели;
• проверить причинно-следственные связи между результирующими показателями целей карты ССП, другими словами — проверить вертикальную сбалансированность карты ССП;
• проверить наличие, а при необходимости — разработать, опережающие показатели для каждой цели ССП — проверить горизонтальную сбалансированность карты ССП;
• проверить баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями (в идеале их соотношение должно быть 40/60 соответственно);
• определить целевые значения, а также допустимые и недопустимые отклонения для каждого показателя;
• определить и формализовать процессы учета (процессы обратной связи) для каждого показателя;
• определить ответственных за достижение результирующих и опережающих показателей;
• определить контролёров для каждого показателя и проверить, чтобы контролёр и ответственный не совпадали;
• разработать комплекс мероприятий (стратегических инициатив) по достижению целевых значений показателей;
• принять решение о использовании показателей ССП для системы мотивации в компании;
• если показатели ССП будут использоваться для системы мотивации (а это как правило целесообразно), разработать систему мотивации;
• разработать план управления изменениями при внедрении ССП;
• запустить проект по управлению изменениями и внедрению ССП.

Как видите, начиная внедрение системы сбалансированных показателей, вы оказываетесь в начале длинного пути, который вам предстоит пройти.

Китайская мудрость гласит: «Дорога в тысячу ли, начинается с первого шага», давайте сделаем его вместе

Источник https://www.businessstudio.ru/articles/article/bsc_sbalansirovannaya_sistema_pokazateley_i_busine/

Источник https://egorovde.ru/archives/category/management_tools/balanced_scorecard

Источник

Источник