Пути повышения эффективности бизнес плана

Качественное повышение эффективности организации — к этому вопросу рано или поздно приходят многие руководители. Подразумевается не только экономический фронт работы, здесь есть много аспектов, на которые стоит обращать внимание.

Создавая свое предприятие, каждый хочет получить как можно больше выгоды при минимальных затратах. И если в начале такие результаты возможны, то со временем активность может начать снижаться. Нужно понимать причины, по которых это происходит. Зная источники новоявленных проблем их легко устранить.

Для повышения эффективности нужно разработать действенный план, приносящий результат. Он должен учитывать внутренние задачи и работу фирмы, а также все изменения внешней обстановки. Сочетая это с особенностями производственных моментов, вы найдете способы повышения эффективности и получите желаемый результат достаточно быстро.

Что такое эффективность деятельности

По сути, эффективность работы любой организации — это экономика деятельности. Чем больше доход при минимальных затратах — тем выше считается эффективность. Но это еще не все, к этой же категории относится еще несколько условий:

• рост темпа производства.
• минимизация выбросов в окружающую среду.
• повышение количества и скорости производства.

Кроме этого, существуют другие факторы, определяющие продуктивность и развитие предприятия. Эти пункты позволяют понять, насколько высока рентабельность того или иного производства. К ним относится:

• результативность производства по новым технологиям.
• рост финансового оборота при выпуске новой продукции.
• возможность экономии различных ресурсов, используемых организацией.

Условия эффективности

Как правило, стремясь повысить качественный рост производства, руководство делает упор на финансовую сторону дела. Это не всегда приносит результат, поскольку такой подход может навредить обороту поставляемых товаров или услуг. В таком случае получается совсем обратный результат, который очень сложно изменить в будущем.

Повышение эффективности деятельности предприятия считается действительно продуктивным при следующих условиях:

• прочная конкурентоспособность. Когда полученные вами результаты значительно выше, чем у ваших конкурентов на рынке.
• Рост показателей финансовой стороны повышается значительно быстрее, нежели у аналогичных предприятий и фирм.
• Образовывается достаточное количество незадействованных ресурсов, которые можно вложить в обновления и изменения внутри организации.

Развитие и соответствие запросам потребителей — важнейшая сторона в работе любой организации. Пока ваш уровень не будет полностью соответствовать современным требования, эффективность работы предприятия остается на нейтральном уровне. Важно, чтобы каждый отдел трудился на высокий результат. Только в этом случае вы сможете достигать действительно высоких целей.

Инструменты для повышения эффективности

Каждая организация должна выбирать правильный путь развития, сугубо индивидуальный для любой фирмы. Можно выделить только несколько основных правил, применимых к любой из них.

1. снижение затрат, не отражающееся на качестве производства. Многие управленцы решают этот вопрос путем сокращения штата или закупкой более дешевых материалов. В этом случае стоит обращать внимание на то, что может значительно упасть скорость, и работа организации потеряет прибыль.
2. Модернизация и автоматизация рабочего процесса. Это стоит делать только после детального анализа производительности. Хозяйственный и производственный отделы чаще всего нуждаются в таких обновлениях.
3. Поиск новых путей организации управленческих моментов. Обновление на уровне руководства поможет привнести свежие идеи и новые силы для реализации прибыльных проектов.
4. Правильный маркетинг. Реклама играет важную роль в повышение финансового оборота компании. Правильно проработанная схема привлечения клиентов способна принести большой доход при сравнительно низких затратах.

Детализация каждого из этих аспектов может принести желаемый результат. Но не стоит забывать также о том, что любая фирма это в первую очередь люди, работающие в ней. Стоит поощрять инициативу сотрудников, награждать за удачные идеи. В таком случае вы получите коллектив, заинтересованный в продвижении предприятия на всех уровнях.

Что влияет на эффективность: факторы и нюансы

Занимаясь поиском пути повышения эффективности организации, обращайте внимание на все аспекты, которые могут хоть как-то касаться вашего дела. В первую очередь это внутренняя проблема и способы ее решения. Также важно не упускать из вида условия внешней среды, непосредственно или косвенно относящейся к делам фирмы.

Рассмотрим более подробно каждый фактор, на который нужно обращать внимание в процессе улучшения работы компании.

• Мотивация сотрудников. Кроме премий и поощрения за переработку, не забывайте о такой важной вещи как повышение квалификации. Подбор правильных курсов значительно повысит компетентность работников. Это гораздо проще, чем искать новых людей с более высоким уровнем знаний и навыков.
• Больше власти местным управленцам. Если ваша фирма достаточно большая и имеет филиалы в разных городах, одному человеку становится сложно контролировать все уровни. Стоит возлагать больше ответственности и власти на местных управленцев. Это же относится и к начальникам разных отделов. Это поможет управлять всеми сторонами работы с точки зрения компетентного сотрудника.
• Использовать прогресс во благо. Не ленитесь посещать различные выставки и ярмарки, где представляют новые разработки и технологии. Вовремя обновляя производственный аспект предприятия, вы сможете увеличить объемы выработки при прежних затратах ресурсов.
• Привлечение инвесторов. Вливание денег заинтересованных людей поможет обновить и значительно улучшить рентабельность всей компании.
• Повышение лояльности и эффективности сотрудников. Многие работодатели не обращают внимание на такой аспект, как правильный отдых сотрудников. Организовывайте своим работникам возможность посещать различные санатории и базы отдыха по сниженным ценам. Это поможет значительно сократить количество больничных и повысить работоспособность людей. Не забывайте о корпоративах в честь важных дат. Совместно проведенное мероприятие способно крепко сплотить коллектив.

С чего нужно начать

Прежде чем приступать к планированию изменений в любом направлении компании, нужно правильно и четко проанализировать стиль фирмы. Это даст возможность лучше понимать, в каком направлении стоит двигаться. Грамотный руководитель знает, что современное предприятие — это целый комплекс обновлений, без которых нельзя обойтись для максимальной продуктивности работы.

Для детального понимания ситуации внутри компании, вам понадобится:

• статистика предыдущих лет работы формы. К этому пункту относится: количество выпускаемой продукции, продажи, пополнение ил сокращение штата, рентабельность, уровень колебания зарплат.
• Средние и высшие показатели оборота в нужной вам отрасли.
• Полноценное сравнение своей фирмы с конкурентами по прибыли и расходам.
• Тщательный анализ всех факторов, приводящим к упадку или финансовым потерям вашего предприятия.
• Назначение ответственных за проведение инноваций и реформ на местах.

Нередко подробная оценка общей информации показывает, что реформы стоит начинать с самой верхушки. В таком случае руководству стоит пересмотреть методы управления и менять их. Кардинальные изменения нередко приносят результат уже на первом этапе. Очень важно правильно оценивать собственные действия. Признать ошибки — значит сделать первый шаг к успешному выполнению поставленных задач. Тогда прогресс не станет вашим врагом, а будет работать во благо фирмы.

Не забывайте также о том, что любое предприятие начинается с его руководителя. В первую очередь следует развивать собственную эффективность. Для этого стоит сперва оценить собственную способность развиваться и меняться. Для этого можно заказать ДНК-анализ, который покажет вам полное описание ваших внутренних возможностей. На основе этого вы сможете понять, каким путем следует развивать собственную эффективность.

Где заказать анализ компании и ее работы

Многие консалтинговые фирмы предлагают провести подробный технический анализ всех сторон работы фирмы. В этом случае от вас потребуется только предоставить статистические данные, на их основе будет сделана подробная оценка. Что касается исследования ДНК, то здесь нужно обращаться к тем, кто точно знает, как исследовать совокупность генов в вашем организме.

Специалисты нашей компании помогут вам провести ДНК-тест и расшифровать его значение. На основе полученных данных мы поможем составить действенный план, следуя которому вы сможете поработать над повышением собственного потенциала. Повышение эффективности и получение стабильно высокого дохода обеспечено тем, кто не боится что-то менять с целью будущего развития. Успешный руководитель поддержит изменения во благо, и будет меняться сам.

Оценка экономической эффективности бизнес-планов является одной из актуальных задач управления финансами: предприятия осваивают новые технологии и продукты, а инвесторы ведут поиск эффективных направлений вложения средств.

Методические подходы к расчетам эффективности проектов — западные и российские — известны, доступны и освоены специалистами российских компаний. Однако, как показывает практика, разработка и оценка инвестиционных проектов не может ограничиваться рамками расчетов. На различных этапах работы с инвестиционным проектом — от появления первоначальной идеи до анализа итоговых результатов расчета — необходимо использование элементов бизнес-анализа, необходимого для определения, правильного направления вложения средств, а также для подготовки достоверных исходных данных и грамотной оценки конечных результатов.

Рассмотрим этапы разработки и оценки инвестиционных проектов и эффективности проектного бизнес-планирования.

Оценка инвестиционного проекта подразумевает ответ на вопросы, эффективны ли эти инвестиции (когда окупятся первоначальные вложения и какой доход обещают), какие источники финансирования и в каком объеме необходимы для реализации проекта. Однако прежде чем отвечать на вопрос, эффективен ли этот проект, необходимо определить, стоит ли рассматривать именно этот проект.

К примеру, на предприятии разработан набор инвестиционных проектов, которые должны быть оценены с целью выбора наиболее эффективных, обеспечивающих предприятию наибольший из возможного прирост прибыли. Наиболее эффективные проекты, выбранные по результатам оценки, сформируют инвестиционную программу предприятия на ближайшее время. Под эту программу будут изыскиваться источники финансирования.

Значительная доля проектов предприятия связана со снижением затрат (проекты строительства собственных источников энергии, актуальные для многих предприятий на сегодняшний момент).

По ходу работы с предприятием выяснилось, что проекты снижения затрат инициированы по причине падения объема продаж. Объемы продаж, в свою очередь, сокращаются по причине низкого качества продукции. За последние годы от продукции предприятия отказались несколько постоянных заказчиков, в том числе зарубежных. Причиной потери заказчиков в значительной мере является низкое качество сборки продукции. При этом причиной низкого качества сборки являются не исходные комплектующие или технология, но неудовлетворительное выполнение самой технологической операции сборки.

Дальнейшее углубление в поиск причин низкого качества продукции упирается в небезызвестный лозунг: «Кадры решают все». В последние годы предприятие периодически испытывало финансовые трудности и в качестве рычага оптимизации текущего финансового положения использовало задолженность по заработной плате — невыплаченная заработная плата направлялась на покрытие затрат на приобретение материалов и финансирование инвестиционных вложений. Перманентная задолженность по оплате труда, наблюдающаяся не один год, вынудила многих специалистов-производственников покинуть предприятие. Низкий уровень заработной платы и возникающие по сей день сбои в ее уплате делают работу на предприятии малопривлекательной для молодых специалистов.

Сравнивая недополученные доходы от потери покупателей и эффект проектов снижения затрат, выяснилось, что они соизмеримы. Кроме того, с учетом среднего возраста рабочих основных специальностей (50 лет) и низкой возобновляемости кадров, долгосрочный прогноз предприятия выглядит неутешительно. Через 7-10 лет предприятие может попасть в ситуацию серьезного кадрового кризиса, при котором нивелируется успешность любого реализуемого проекта.

Таким образом, при рассмотрении инвестиционных проектов возник вопрос, насколько верно расставлены приоритеты инвестирования средств. Не упущен ли важный элемент вложения средств — инвестиции в персонал, профессионализм и, как следствие, в качество продукции? Возможно фонд оплаты и стимулирования персонала должен рассматриваться не как один из источников финансирования текущих расходов предприятия, но как направление инвестирования средств со всеми вытекающими особенностями: программа пополнения профессионального состава за счет дополнительного материального стимулирования студентов профильных учебных заведений, регулярные выплаты с перспективой повышения заработной платы, создание благоприятных условий труда профессиональному составу, а также поиск источников финансирования.

Выбрав и обосновав приоритетные для компании инвестиционные проекты, необходимо в виде конкретных расчетов представить, какие доходы принесет тот или иной проект, то есть оценить его коммерческую состоятельность. Первым шагом работы с конкретным проектом является сбор исходной информации. На данном этапе также могут быть востребованы элементы бизнес-анализа.

Для проведения оценки любого инвестиционного проекта, независимо от отрасли, масштаба и направленности, необходимо подготовить четыре блока исходных данных: доходы (выручка от реализации), затраты на производство продукции, инвестиционные затраты (затраты на подготовку производства к работе) и источники финансирования (кредиты, собственные средства). Нередко к «наполнению» перечисленных блоков исходных данных подходят формально, не вникая в суть рассматриваемого проекта.

Еще один практический пример. Компания, владеющая зданием в престижном районе города, желает провести реконструкцию этого здания под создание бизнес-центра. Для реализации проекта данная компания обращается к холдингу с предложением участвовать в финансировании проекта создания бизнес-центра. Для принятия решения об участии в проекте холдингу необходимо провести оценку проекта. Для проведения расчетов необходим сбор исходной информации.

Описание исходных данных будет зависеть от вопроса, будет ли холдинг участвовать в управлении бизнес-центром либо ограничится предоставлением средств с целью дальнейшего их возврата и преумножения.

Если холдингу предлагается предоставить средства на условиях участия в управлении бизнес-центром, доходами проекта будут выступать арендные платежи съемщиков площадей центра; текущими затратами — затраты на содержание здания: оплата коммунальных услуг, услуг охранных организаций, оплата труда обслуживающего и управленческого персонала, затраты на ремонт здания, арендные платежи за землю.

Таким образом, для проведения расчетов необходимо подготовить данные о планируемой загрузке площадей бизнес-центра, назначаемой для арендаторов стоимости различных категорий площадей, величине всех затрат по эксплуатации бизнес-центра. Кроме того, в составе платежей из прибыли необходимо предусмотреть выплаты второму собственнику — Компании-владельцу здания.

Если планируется, что холдинг не участвует в управлении бизнес-центром, но лишь выступает в роли кредитора, предоставляющего компании-владельцу средства на возвратной и платной основе, то набор исходной информации для расчетов будет выглядеть иначе. Доходами проекта будет выступать средства (с процентами), возвращаемые холдингу компанией-владельцем здания. Текущие затраты по проекту в данном случае отсутствуют. Производимый продукт — это возвращаемые компанией-владельцем средства с процентами; для получения которых никаких текущих затрат по холдингу не требуется. Таким образом, для проведения расчетов необходимо уточнить график возврата средств и проценты за пользование предоставленными средствами, установленными холдингом для компании-владельца здания. В обоих случаях инвестиционными затратами, связанными с подготовкой проекта к работе, являются средства, предоставляемые холдингом компании-владельцу на реконструкцию здания.

Проведя корректный сбор исходной информации о проекте, необходимо провести его оценку с точки зрения эффективности инвестиций, финансовой состоятельности компании и рисков осуществления проектов.

Чтобы минимизировать риск банкротства проекта, необходимо закладывать в расчет реальные данные. Это касается, прежде всего, доходов проекта. Желательно, чтобы заложенные в расчетах объемы реализации продукции были подтверждены предварительными договорами.

Рассмотрим реальный инвестиционный проект. Задача контроля объемов реализации, заложенного в расчетах данного проекта, облегчалась тем фактом, что 90% продукции предприятия планировалось поставлять одному покупателю. Достоверность существующих соглашений на поставку продукции была подтверждена покупателем, а также сторонним анализом, проведенным юристами. Платежеспособность покупателя также не вызывала сомнений. Проект был принят к реализации и получил кредит банка. В первое время реализации проекта можно было наблюдать, как точно осуществляется разработанный финансовый план проекта.

Однако через некоторое время проект столкнулся с непредвиденным обстоятельством, которое можно представить так: на предприятии-покупателе произошла смена собственника и связанная с этим переориентация на другого поставщика аналогичной продукции. При наличии высокой конкуренции по данной продукции предприятие не смогло восполнить потерянный объем продаж. В результате проект оказался на грани банкротства.

Упущением в проработке данного проекта, ориентированного на монопокупателя, явилось то, что анализ последнего ограничился проверкой юридических аспектов договоров. Анализ покупателя должен был сопровождаться прогнозом стабильности управленческой ситуации на предприятии.

В качестве итога хотелось бы отметить, что в вопросах оценки инвестиционных проектов не существует «жестких трафаретов», которые без осмысления можно было бы применять в любой ситуации.

Пять направлений повышения эффективности в кризисные времена

17 января 2016

Пять направлений повышения эффективности в кризисные времена

Независимый консультант по управлению и организационному развитию, активно работающий в данной области с 1997 года. Основная специализация — структурирование деятельности предприятий, постановка процессов управления и контроля, повышение операционной эффективности, организация управления на основе KPI. Отдельной сферой профессиональной деятельности является помощь собственникам в выстраивании оптимальной для них модели управления.

Какие типичные шаги предпринимают компании в сложных экономических условиях? В целом можно выделить пять основных направлений, на которые ориентируется большинство предприятий, стремясь выжить в жёсткой экономической ситуации: сокращение инвестиций в развитие, сокращение операционных затрат, повышение эффективности продаж (читайте также, как проанализировать продажи), оптимизация материальных запасов и повышение эффективности работы персонала. То, что именно этим направлениям руководитель должен уделять пристальное внимание, очевидно. Но не всегда очевидны те решения, которые необходимо принять и которые принесут компании действительно полезный эффект, а не нанесут еще больший урон. Эта статья — обобщение моего опыта работы в условиях кризиса 2008—2009 годов, а также последующих лет, когда многие компании задумались о более глубоких инструментах повышения бизнес-эффективности. Надеюсь, она поможет руководителям компаний понять, какие именно технологии и решения сейчас могут быть наиболее полезны, а какие могут оказаться рискованными.

По сути, все перечисленные выше направления располагаются в пространстве двух векторов (рис. 1):

• сокращение расходов;
• повышение отдачи.

Первый вектор направлен на то, чтобы максимально снизить затраты компании и тем самым, возможно, повысить ее текущую прибыль. Но платой за этот шаг может стать потеря доли рынка и снижение эффективности компании в будущем. Второй вектор направлен на то, чтобы повысить доходную часть. Но увеличение доходной части скорее всего потребует дополнительных вложений.

Поэтому, выбирая тот или иной путь повышения эффективности, в первую очередь важно понять:

• какую цель преследует компания сейчас и в долгосрочной перспективе?
• какие ресурсы имеются у компании и каков потенциал этих ресурсов?

В статье я хочу остановиться на каждом из путей более подробно и показать, какие возможности и риски он несет для компании, а также на что нужно обратить внимание руководителю, чтобы принять наиболее верное решение при выборе того или иного пути повышения эффективности.

Рис. 1. Пять направлений повышения эффективности компании.

1. Повышение эффективности работы персонала

Эта стратегия, как правило, в большинстве компаний применяется в первую очередь. И здесь есть два пути:

• сокращение персонала;
• повышение отдачи от сотрудников.

К сожалению, многие предприятия направляют основные усилия на сокращение численности персонала, забывая при этом о возможных рисках. В силу того что рынок зарплат катастрофически перегрет, сокращение численности персонала и, соответственно, затрат на ФОТ становится существенным способом оптимизации. Основным тонким моментом при таком подходе остается вопрос: кого сокращать? Как правило, компания оставляет сотрудников, которые были наиболее успешны в стабильное время либо соответствовали корпоративным стандартам. Но в сложной «боевой ситуации» на передний план выходят совсем другие качества: нестандартность мышления, способность самостоятельно принимать решения (иногда идя против правил), умение вести за собой (в противовес соблюдению иерархии) и т. п. Кроме того, старый и опытный сотрудник может быть, с одной стороны, носителем уникальных знаний, а с другой стороны — очагом сопротивления изменениям, которые так необходимы.

Пример. Фармацевтическая компания, желая увеличить продажи в кризисных условиях, выдвинула на руководящую позицию сотрудника, который долгое время строил региональные сети в крупных фармдистрибьюторах. Его естественной стратегией стало увеличение штата региональных представителей с большими окладами. Так принято на этом рынке. Привело ли это к увеличению продаж? Нет. А вот к увеличению затрат — да.

Поэтому, задумываясь о сокращении сотрудников, важно понять:

• какие именно навыки и качества будут наиболее эффективны в текущей экономической ситуации и рыночных условиях и насколько эти навыки и качества соотносятся с общей корпоративной культурой компании (то есть насколько компания готова и хочет поддержать таких сотрудников);
• какие знания и технологии станут конкурентным преимуществом компании сейчас и в перспективе, кто из сотрудников не только является носителем этих технологий, но и готов делиться ими.

Второй путь — повышение отдачи от сотрудников. Он не связан напрямую с сокращением, и именно его необходимо использовать предприятиям в первую очередь. В последние несколько лет многие компании активно занимались разработкой и внедрением системы KPI в свою практику, и сейчас интерес к использованию этой системы продолжает расти. Возможно, компании придется пересмотреть показатели или их значение, но использование KPI для оценки результатов работы сотрудников, мотивации их на достижение измеряемых (в первую очередь финансовых) результатов может стать для руководства хорошим инструментом повышения эффективности в кризисной ситуации.
При построении системы KPI также важно учитывать несколько моментов:

• не надо пытаться охватить все показатели сразу; сначала надо выделить только те, которые являются наиболее значимыми для повышения эффективности компании;
• необходимо проанализировать влияние показателей друг на друга и последствия внедрения каждого из них. Каждый показатель имеет свои «побочные эффекты», которые могут привести не к повышению, а к снижению эффективности. Например, ставя в приоритет показатель по повышению рентабельности для сервисных служб (например, ремонт проданной техники), вы можете получить ситуацию, когда компания начнет терять «невыгодных» клиентов.

Кроме того, правильное внедрение системы KPI приводит к «естественному» сокращению штатов: сотрудники, которые привыкли получать зарплату «просто так», сами уходят из компании.

Вывод: сочетание обоих подходов: вдумчивого сокращения сотрудников, с одной стороны, и повышения отдачи от тех, кто готов к изменениям, с другой стороны — позволяет компании максимально повысить эффективность в данном направлении.

2. Сокращение инвестиций в развитие

Это второе по популярности направление повышения эффективности, которое реализуют многие предприятия. При этом зачастую сокращаются инвестиции в направления, которые в будущем могут обеспечить компании конкурентные преимущества (например, новые технологии, разработку инновационных продуктов, выход на формирующиеся рынки).

Пример. Компания, развивая собственную торговую сеть, активно вкладывалась в строительство собственных точек продаж. Сейчас, когда банки существенно сократили финансирование и компания начинает испытывать дефицит свободных средств, появляется естественный соблазн заморозить, а возможно, и полностью прекратить строительство. Вот тут и возникает вопрос о целесообразности подобного решения не только «здесь и сейчас», но и на перспективу. Ведь если заморозить строительство нового объекта, который, например, оказался расположен в очень удачном месте, сохранив при этом несколько торговых точек в местах менее эффективных, выиграет ли при этом компания или проиграет? А следовательно, для принятия такого рода решений нужны определенные финансовые и маркетинговые расчеты (оценка рынка, оценка прибыли существующих торговых точек, анализ периода окупаемости и потенциальной прибыли нового места и так далее). Либо интуитивное понимание собственником перспектив развития рынка. Логичным решением в данной ситуации может стать поиск других источников финансирования или сокращение других, менее перспективных направлений с перераспределением высвободившихся ресурсов.

Другой пример. Компания, которая занималась оптовой и розничной продажей продуктов питания, кондитерских изделий и имела эксклюзивные региональные контракты, построила на этом сеть мелких торговых точек. В какой-то момент производители начали уходить от эксклюзива и выстраивать собственную региональную дистрибуцию. В компании начались «тугие времена». Однако, вместо того чтобы искать новые продуктовые группы и идти по старой схеме либо просто сократить магазины, компания закрыла мелкую торговлю, взяла кредит и открыла первый в регионе супермаркет премиум- класса. Тем самым захватив, по сути, новый рынок.

Вывод: в зависимости от того, как компания реализует подход сокращения инвестиций, этот путь может стать для нее не только сокращением расходов, но и повышением отдачи (в долгосрочной перспективе).

3. Сокращение операционных затрат

Это третье по популярности направление повышения эффективности. Его основное ограничение — данный путь позволяет сбросить балласт в краткосрочной перспективе, но не приводит к увеличению отдачи в будущем. К сожалению, часто руководители компании, приняв решение о сокращении затрат, начинают контролировать не только статьи, которые были избыточными, но и урезать те статьи, которые косвенно влияли на рост экономических показателей.

Пример. Одна компания запустила производство новой продукции и начала активно продвигать ее на рынке, выделив существенный рекламный бюджет. При этом все затраты на продвижение относились на себестоимость продукции. Когда коммерческий директор понял, что план продаж не выполняется, руководство приняло решение существенно сократить рекламный бюджет, чтобы хоть как-то обеспечить рентабельность продукции. В результате продукция так и не захватила адекватную долю рынка, и рынок достался конкурентам.

1. Пересмотрите учетную политику, оцените, какие статьи затрат корректнее исключить из операционных и отнести к затратам на развитие/инвестициям, поскольку эти затраты направлены на получение отдачи в долгосрочном периоде. В случае, если какая-либо статья затрат сейчас является существенной, но в ближайшей перспективе позволит компании получить значительный доход, возможно, вместо ее сокращения необходимо провести комплексное перераспределение финансирования по каждому направлению.
2. Регулярно проводите анализ операционных затрат, безотносительно внешней экономической ситуации. Адекватно оценивайте эффект от каждой статьи затрат по каждому центру ответственности. Например, оценку вложений в рекламу проводите не в целом, а по каждому рекламному каналу в разрезе количества обращений на вложенный бюджет, а затем сокращайте затраты только по тем каналам, которые не приносят полезного эффекта.
3. При сокращении затрат тщательно оценивайте назначение каждой статьи, в первую очередь сокращайте затраты, которые не повлияют на маркетинговые показатели, качество продукции или сервиса.

Система оценки себестоимости продукции в вертикально интегрированных холдингах

Занимаясь оптимизацией затрат, руководители предприятий часто упускают из виду один немаловажный факт. Большинство компаний среднего и крупного сегментов рынка давно не являются независимыми бизнес-единицами, а объединены в группы или находятся в составе холдингов. В целях мнимой оптимизации и получения дополнительной стабильности договорных отношений многие предприятия образовали холдинговую структуру, которая покрывает всю цепочку формирования добавленной стоимости. Одна компания закупает или добывает сырье, другая — производит, третья — продает, четвертая — занимается доставкой и хранением и т. д.

В результате такого разделения система финансового учета и расчета итоговой себестоимости продукции в этих холдингах усложняется и создает дополнительные трудности для объективной оценки. При детальном анализе выясняется, что затраты на единицу продукции часто превышают прибыль, поскольку никто не считает операционные издержки, когда вся логистическая цепочка принадлежит одной группе компаний. Каждая компания внутри холдинга обрастает своим административно-управленческим аппаратом, обеспечивающими службами, которые также ложатся затратами на стоимость продукции. В этом случае требуется оптимизировать как все группы компаний, так и каждый центр ответственности:

• выявить административные, обслуживающие, вспомогательные подразделения, которые можно объединить в единые центры обслуживания (например, кадры и управление персоналом, бухгалтерия и финансовая служба, юристы и т. п.);
• разработать адекватную методику классификации затрат и их отнесения на себестоимость продукции (прямые и косвенные производственные затраты, затраты на продвижение и сбыт, общефирменные и т. д.).

Как следствие, может выясниться, что холдингу выгоднее закупать сырье у сторонней организации или осуществлять перевозки за счет профессиональной логистической компании.

Проведение подобного анализа, тем более по всей группе компаний, — задача серьезная, но выгоды, которые предприятие может получить в результате такой работы, способны покрыть все затраты.

4. Оптимизация материальных запасов.

Как известно, основой риск-менеджмента является создание «подушки безопасности», а именно: товарный запас на складах, комплектующие, долгосрочные контракты с поставщиками с фиксированными условиями поставки. Наличие такой подушки позволяет менеджменту чувствовать себя стабильно и комфортно даже при низкой эффективности управления, поскольку не требует регулярного и быстрого реагирования на изменение внешних условий.

Когда же условия ужесточаются, а прибыль падает, возникает ловушка: с одной стороны, наличие товара на складе — это замороженные активы компании плюс затраты на хранение, потери при хранении и риски хищений. С другой стороны, тотальное сокращение запасов при невыстроенных в компании процессах закупки и поставки повышает риск потери клиента, особенно в кризис, когда за клиента идет серьезная борьба. Ведь если клиент не получит товар или услугу, когда это ему требуется, он тут же уйдет к другому поставщику.

В результате задача, которую необходимо решить, усложняется: нужно найти оптимальный баланс и выстроить логистическую цепочку так, чтобы минимизировать замороженные активы и при этом устранить наличие узких мест и обеспечить поставку в срок.

Достижение экономического эффекта не всегда требует существенных изменений. Может помочь и тактика точечных взаимоувязанных улучшений в наиболее узких и критичных для компании зонах.

Решение такой задачи требует от руководства компании принятия целого ряда управленческих решений:

• анализ оборачиваемости и нормирование складских запасов (причем отдельно по каждой номенклатурной группе или даже позиции);
• настройка информационной системы так, чтобы отслеживать состояние каждого заказа или контракта на поставку в режиме «здесь и сейчас»;
• регулярный анализ условий поставщиков, пересмотр условий и выбор поставщиков, наиболее соответствующих требованиям компании.

Но как быть, если компания находится в ситуации «выживания», у нее нет сил и ресурсов, чтобы радикально поменять бизнес-процессы или внедрить новые технологии? В этом случае поможет тактика точечных взаимоувязанных улучшений (нормирование запасов, увязка плана закупок с планом продаж, ввод корректирующих коэффициентов, сегментирование клиентов и создание системы приоритетов при комплектации и доставке заказов ). Такая технология при малых затратах на изменения может дать существенный эффект на коротком периоде, пока ситуация не станет более благоприятной для существенной перестройки бизнес-процессов.

Пример. В одной компании был проведен анализ складских запасов и сопоставление их с поставщиками, по которым эти запасы формировались. В результате выявили несколько поставщиков с невыгодными для компании условиями контрактов (незначительные скидки при разовой закупке большого количества «срочного» товара). Изменение условий контрактов с этими поставщиками позволило компании высвободить средства на сумму более 7 млн рублей. Кроме того, компания отказалась от ряда поставщиков, по которым прибыль на единицу продукции с учетом всех затрат оказалась отрицательной.

Как видите, данное направление повышения эффективности может привести не только к сокращению расходов, но и к повышению отдачи (см. рис. 1).

Вывод: достижение экономического эффекта не всегда требует существенных изменений. Иногда достаточно внимательно посмотреть на имеющиеся данные управленческого учета, сопоставить их между собой и принять одно-два ключевых решения в наиболее узких и критичных для компании зонах.

5. Повышение эффективности продаж

Сокращение расходов — не единственное направление повышения эффективности компании. Если компания планирует развиваться и сохранять свои позиции на рынке, ей необходимо реализовывать решения, лежащие в другом направлении — повышении отдачи. В первую очередь речь идет о повышении эффективности продаж, той области, которой многие серьезно не занимались, пока товар и услуги продавались «сами собой».

И здесь руководители совершают довольно типичные ошибки: увольняют «неэффективных» сотрудников и пытаются найти специалистов с готовой клиентской базой, переводят весь коммерческий персонал на оплату в виде процента с выручки, начинают активно искать новых потенциальных клиентов на высококонкурентном рынке.

Практика моей работы по постановке системы продаж показывает: зачастую упущенный доход буквально лежит у компании под ногами.

Пример 1. Компания, занимающаяся комплексными продажами «товар плюс последующее обслуживание» решила увеличить продажи в условиях жесткой конкуренции. Первое, что мы сделали — провели анализ существующих клиентов, которые когда-то приобрели продукцию компании: масштаб бизнеса, сфера деятельности, класс (сложность) приобретенного продукта. На выходе мы получили потенциал каждого клиента с точки зрения допродажи сервисных услуг или смежных товаров. Затем мы сопоставили эту информацию с количеством контактов с каждым клиентом за последний год. Результат был предсказуем: оказалось, что с клиентами, уже лояльными компании и имеющими потенциал развития, просто не велось никакой работы. В результате был разработан персональный план контактов для каждого менеджера по имеющейся клиентской базе.

Для увеличения продаж совершенно не обязательно усиливать маркетинговое воздействие. Проведя небольшой анализ, вы можете найти серьезные резервы внутри компании.

Пример 2. В компании с разветвленной сетью собственных региональных представителей основная система их мотивации заключалась в выплате процента с продаж. На мой вопрос, почему выбран именно этот единственный показатель, начальник отдела ответил: «Они же взрослые люди и дальше сами знают, что делать». В итоге сотрудники гонялись за одним-двумя крупными клиентами и потом спокойно сидели на проценте с полученного контракта, совершенно не развивая клиентскую базу и не уделяя внимания «менее денежным» клиентам. Логичным решением проблемы стал ввод в систему планирования и премирования нормативов по количеству привлеченных клиентов (заключивших договора) и постоянно действующих (совершающих закупки не менее N раз в год).

Вывод: для увеличения продаж совершенно не обязательно усиливать рекламное воздействие или бежать со всех ног за новыми клиентами. Проведя небольшой анализ, вы можете найти серьезные резервы внутри компании.

Помимо перечисленных в примерах, есть и другие решения, которые могут повысить эффективность продаж компании:

• провести анализ рентабельности клиентов, отказаться от, затратных или рискованных для компании клиентов либо перевести их на специальные условия (например, полную предоплату);
• ужесточить работу с дебиторами, ввести в показатели отдела продаж лимит по количеству дебиторов или сумме дебиторской задолженности в периоде, дифференцировать цены (для клиентов, регулярно имеющих задолженность, они должны быть выше);
• пересмотреть предлагаемые продукты и услуги, сделать их максимально адекватными актуальным потребностям клиентов в текущей ситуации;
• провести классификацию клиентов, выделить клиентов, целевых именно для вашей компании, и сфокусировать на них усилия (привязать премирование сбытового персонала не просто к выполнению нормативов, а к нормативам по целевым клиентам).

Перечисленные выше задачи — это лишь часть того, что могут сделать предприятия для повышения эффективности в жестких экономических условиях при усилении конкуренции. Важно выделить именно те зоны, которые помогут достичь вашей компании эффект максимально быстро и в наибольшем объеме.

Источник https://oroalbero.ru/puti-povyshenija-jeffektivnosti-biznes-plana/

Источник https://upr.ru/article/pyat-napravlenij-povysheniya-effektivnosti-v-krizisnye-vremena/

Источник

Источник