Организация бизнес-планирования на предприятии

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного предпринимательства в Кыргызстане заняты уже миллионы людей. Однако бизнес — этот совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которыми во всем мире принято начинать любое коммерческой предприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам, потребителям, инвесторам, сотрудникам фирм, желающим оценить свои перспективы и задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идей, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана, вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, т.к. возможность неудачи будет слишком велика.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всем областях коммерческой деятельности и для различных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовится, обойти потенциальные трудности и опасности.

Актуальность темы. В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как на предприятии, так и вне его. Бизнес-план необходим руководству предприятия для ориентации в условиях акционерной собственности и в определенной мере при создании товарищества. Именно при помощи бизнес-плана руководство предприятия принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры предприятия, в частности при обосновании уровня централизации и ответственности.

Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских предприятий, организовать совместное планирование развития групп фирм, связанных с кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. В этом случае может иметь место встречный процесс. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития производства у предприятий-партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования узлы, детали, являющиеся частями технологического процесса. Либо обоснование изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурсов, определяет необходимость соответствующего изменения операций по производству финального (конечного) продукта. В любом случае предприятия — участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование на основе бизнес-плана.

Как новую форму внутрифирменного планирования производственной .

. предприятием усилий; формирует систему целевых показателей деятельности для последующего контроля; целевой бизнес план финансирование готовит предприятие к возможным внезапным рыночным переменам; демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц; способствует также привлечению инвестиций в . конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуг) на определенном рынке в .

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов, спонсорских вложений и пр.

Объектом работы является Общество с Ограниченной Ответственностью «Газпром Нефть Азия», основной деятельностью которой является реализация ГСМ.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в изучении процесса разработки и системы бизнес-плана: ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ», а также в оценке его эффективности.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. Проанализировать основные методы оценки бизнес-плана;

2. Провести оценку и анализ эффективности инвестиционного бизнес проекта.

• Ближе познакомиться с методикой подготовки и расчета бизнес-плана по налаживанию производства и сбыта продукции на примере ОСОО «Газпром Нефть Азия».

Предмет выпускной квалификационной работы — процесс разработки инвестиционного бизнес проекта ОсОО «Газпром Нефть Азия».

Структура выпускной квалификационной работы:

Данная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, определяются цели и задачи, способствующие ее достижению.

В первой главе выпускной квалификационной работы представлены теоретико — методологические основы процесса бизнес-планирования.

Вторая глава посвящена непосредственно анализу и оценке бизнес проекта — «Газпром Нефть Азия».

В третей главе выпускной квалификационной работы проблемы и рекомендации по выбору стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия», пути совершенствования бизнес среды предприятия.

В заключении приводятся краткие выводы по изученной теме.

ГЛАВА I. БИЗНЕС — ПЛАН КАК ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

1 Понятие бизнес-плана. Роль бизнес — идеи в развитии бизнеса

Для эффективного ведения бизнеса в сфере производства и услуг необходимо разрабатывать и использовать методы делового планирования и инвестиционного анализа, отвечающие современным требованиям и важнейшим тенденциям в международном бизнесе.

Как показывает исторический опыт, отправная точка в предпринимательской карьере и планировании развития существующего или создании нового предприятия — это идея нового продукта или услуги, которые предприятие будет производить. Где взять идею, которая сыграет столь большую роль в судьбе предпринимателя? В природе идей бесконечное множество. К бизнес-идее можно прийти самостоятельно, перерабатывая информацию из разных источников, в ходе целенаправленного творческого поиска, но можно заимствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь, приобретая существующие предприятия, поглощая и создавая совместные предприятия или выкупая их. Независимо от того, каким образом идея получена, нужно очень тщательно ее взвесить и оценить, дабы убедиться, что она действительно может лечь в основу успешного предприятия.

Адаптация предприятия к работе в рыночных условиях

. курсовой работы является изучение на основании исследования литературных источников и практики работы предприятия способности предприятия к адаптации в изменяющихся условиях функционирования, в частности, в рыночных условиях. Для достижения названной цели в работе . поддержку малому бизнесу, способному наиболее чутко и оперативно реагировать на все изменения в запросах потребителей. В течение всего .

Источники бизнес-идей. Самыми полезными источниками новых идей являются:

• § отзывы потребителей;
• § продукция, выпускаемая конкурентами;
• § мнения работников отделов маркетинга и сбыта, оптовой и розничной торговли;
• § публикации правительства;
• § результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

Испытывая радость от возникновения идеи, вы становитесь жертвой самого губительного заблуждения, в какое только можно впасть, начав заниматься бизнесом.

Вы делаете предположение, которое делают все специалисты в определенной области, начинающие заниматься бизнесом, и оно заранее прочерчивает маршрут этого предприятия от презентации до ликвидации, причем в тот самый момент, когда это предположение сделано.

Это роковое предположение таково: если вы понимаете техническую сторону работы некоего вида бизнеса, вы якобы разбираетесь и в нем самом. Роковым оно является потому, что совершенно ошибочно и служит основной причиной банкротств большей части предприятий.

Техническая сторона работы в бизнесе и сам бизнес — две совершенно разные вещи. Но предприниматель-специалист, который открывает свое дело, не всегда способен это заметить, Поскольку бизнес для него — всего лишь офис, в который можно ходить на работу. Инженер начинает заниматься производством полупроводников; редактор покупает типографию; музыкант открывает магазин музыкальных инструментов. Все они полагают, что, разбираясь в содержательной стороне своего бизнеса, оказываются сразу же и в высшей степени подготовленными для занятия бизнесом, в котором проводится эта работа. На самом деле вместо того, чтобы быть их единственным крупным достоинством, знание технической стороны дела становится величайшим их недостатком. Если бы специалист не знал, как должна выполняться техническая работа на его предприятии, ему пришлось бы этому научиться. Кроме того, он вынужден учиться еще и тому, как заставить работать свой бизнес, а не выполнять требуемую работу самому.

Настоящая трагедия заключается в том, что, когда специалист становится жертвой рокового предположения, бизнес, который, по идее, должен освободить хозяина от ограничений, связанных с работой, на самом деле закабаляет его. Внезапно в дополнение к работе, которая ему хорошо знакома, специалист получает десяток других занятий, которые ему совершенно не известны.

Все это происходит потому, что, хотя разработке проекта и способствовала хорошая бизнес-идея, на работу начинает ходить специалист. И тогда идея и мечта предпринимателя превращаются в кошмар специалиста.

Что покупают организации и люди

Оценивая бизнес-идею, предпринимателю следует помнить одну из самых важных вещей: люди покупают пользу, а не свойства.

Предприниматель часто испытывает искушение сосредоточить все внимание на технических характеристиках продаваемой продукции. Но организации и люди делают покупки исходя из того, чем данная продукция или продающее ее предприятие могут быть полезны для них.

Бизнес-план как модель инвестиционного проекта

. бизнес — линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес — план может быть нацелен как . сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период. В бизнес-плане . проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется анализ бизнес идеи. В рыночной экономике бизнес .

Каждый приобретаемый продукт имеет три элемента. Ядро основного продукта (его сердцевину) составляют те достоинства, которые видит в нем покупатель. Они и лежат в основе принятия им решения о покупке. Чарльз Ревлон, основатель фирмы «Ревлон», объяснял это следующим образом: «На фабрике мы производим косметику, в магазинах мы продаем надежду».

Основной продукт. Умелый предприниматель понимает, что должно входить в число достоинств продукта, и старается перечислить их, потому что именно они составляют основу решения о приобретении. Например, сообщение: «Вентиляторы наших теплообменников имеют стекловолоконные лопатки, и при этом используется зубчатая передача» — содержит некоторые интересные факты, но в нем не перечислены никакие достоинства. В сообщении же «благодаря тому, что в наших вентиляторах для теплообменников мы используем определенные детали, они служат дольше и более эффективны в эксплуатации, чем у конкурирующих моделей» — подчеркивается достоинство, которое ложится в основу принятия решения о покупке.

Формальный продукт — это и есть само изделие, предназначенное для продажи. Его характеризуют марка, тип и параметры. Представляя его, предприниматель должен обсудить с потенциальным покупателем свойства этого изделия, которые должны быть увязаны с его достоинствами. Если этого не сделать, то все превратится в скучное перечисление фактов и цифр, которые не помогут убедить клиента, что ваше изделие имеет лучшие характеристики, чем другое. Организуйте визуальную поддержку (покажите фотографию, рисунок изделия), которая позволит продемонстрировать характеристики и преимущества данного изделия по сравнению с другими изделиями и объяснить, какую пользу получит покупатель.

Дополнительный продукт — это все, что вы можете предложить покупателю, чтобы он использовал данное изделие наиболее эффективно. Речь идет о гарантии качества, ремонте, пакете услуг и кредите. На первый взгляд это может показаться не столь важным, но зачастую именно эти факторы составляют единственное различие между конкурирующими изделиями. Например, стиральные машины «Whirlpool» и «Кеnmоге». Принимая во внимание то, что обычно покупатели предпочитают те марки изделий, которые производятся государственными, а не частными компаниями, можно ожидать, что будет выбрана марка «Whirlpool». Однако часто покупатели приобретают машины «Kenmore», потому что при этом предоставляются дополнительные услуги — продажа в кредит и доставка. Производителям товаров необходимо понять роль дополнительного продукта в процессе принятия покупателем решения о покупке и сообщать обо всех дополнительных элементах, относящихся к продаваемым ими изделиям.

Три рассмотренных элемента в совокупности и составляют то, что мы называем продуктом. Каждый из них играет свою роль в принятии решения о покупке. Чтобы эффективно преподнести информацию о продукте, его будущий производитель должен разбить его на три составляющих элемента и разрабатывать каждый из них в бизнес-плане в отдельности.

Система и классификация бизнес-планов

Классификация бизнес-планов. Бизнес-планы, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно многообразны. Их можно классифицировать по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она весьма полезна. Выделим следующие основания классификации бизнес-планов:

• тип проекта — по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект;
• класс проекта — по составу и структуре проекта и его предметной области;
• масштабы проекта — по размерам проекта, численности его участников и степени влияния на окружающий мир;
• длительность проекта — по продолжительности периода осуществления проекта;
• сложность проекта — по степени финансовой, технической или другой сложности;
• вид проекта — по характеру предметной области проекта.

Рассмотрим основные виды планов, сгруппированные по предложенным основаниям.

Тип проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

Класс проекта: монопроекты (гиперссылка — отдельные проекты различного типа, вида и масштаба), мультипроекты (гиперссылка — комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие применения многопроектного управления), мегапроекты (гиперссылка — целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, состоящие из ряда моно- и мультипроектов)

Масштабы проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный. (Это разделение проектов условное. Масштабы проекта можно конкретизировать — межгосударственный, международный, национальный, межрегиональный и региональный, межотраслевой и отраслевой, корпоративный, ведомственный, проект одного предприятия).

Длительность проекта: краткосрочный (до трех лет), среднесрочный (от трех до пяти лет), долгосрочный (свыше пяти лет).

Сложность проекта: простой, сложный, очень сложный.

Большая часть бизнес-планов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-планов, зависит от всех перечисленных оснований их классификации, прежде всего от масштаба, длительности и сложности.

К инвестиционным обычно относят проекты, главной целью которых является вложение средств в различные виды бизнеса для получения прибыли. В этой группе бизнес-планов выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие организационно-экономических систем.

Возможны и другие способы классификации проектов, например, в качестве оснований группировки можно взять четыре признака: 1) класс; 2) тип; 3) вид; 4) длительность проекта.

Особенности различных типов и видов бизнес-планов

В соответствии с классификацией бизнес-планов по видам можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие различать эти виды (гиперссылка — (рис. 2)).

Инновационные исследования и развития. Разработка нового продукта, исследования в области менеджмента и маркетинга или разработка нового пакета программного обеспечения характеризуются следующими особенностями:

• главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;
• срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение;
• однако они должны корректироваться в зависимости от промежуточных результатов и общего прогресса в реализации проекта;

В составе инновационных бизнес-планов можно выделить некоторые типы. Опишем три главных.

• Организационные проекты — реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума.

Эти проекты имеют следующие характерные черты:

• цели заранее определены, однако результаты количественно и качественно достаточно трудно определить, поскольку они, как правило, связаны с организационным улучшением системы;
• срок и продолжительность проектов задаются предварительно;
• ресурсы предоставляются по мере возможности;
• расходы на проекты фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере реализации.

2. Экономические проекты — (гиперссылка — приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов)

Особенности этих проектов таковы:

• главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере осуществления проектов;
• то же самое относится к срокам проектов;
• ресурсы предоставляются в различных пределах по мере необходимости;
• расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере осуществления.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

• Социальные проекты — (гиперссылка — реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений)

Эти проекты имеют свою специфику:

• цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценки существенно затруднены;
• сроки и продолжительность проектов зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
• расходы на проекты, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;
• ресурсы выделяются в разумных пределах по мере необходимости.

Социальные проекты характеризуются наибольшей неопределенностью.

1.2 Основные стратегические принципы бизнес — планирования

Разработка успешных стратегий может быть основана на трех общепризнанных принципах, описываемых ниже, причем принципы эти справедливы вне зависимости от отрасли, типа или размера бизнес-плана.

Концентрация усилий. Это, пожалуй, самый важный принцип стратегического планирования. Инвестиционные бизнес-планы планируют с тем, чтобы, насколько это возможно, избежать слабых сторон и сконцентрировать силы на областях вероятного успеха. Силы могут концентрироваться на отдельных комбинациях «продукт — рынок» и на приобретении существенных навыков, а также обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсов. Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлением целей и средств.

При установлении завышенных целей предприятию может не хватить ресурсов еще до того, как эти цели будут достигнуты. Однако если цели занижены, не будет задействован и использован весь потенциал предприятия, что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.)

Баланс риска. Всякая стратегия содержит риск, который должен быть указан в предварительном ТЭО бизнес-плана. Идентификация рисков позволяет определять, как управлять этими рисками и минимизировать их. Если это неосуществимо, то решение об инвестировании принимать не следует. Баланс риска означает, что ресурсы не полностью сконцентрированы на конкретной стратегии и что разработка бизнес-плана требует баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и экономической политике.)

Сотрудничество. Часто формирование средств и навыков, необходимых для достижения целей бизнес-плана, — трудоемкий и дорогостоящий процесс. Существуют различные формы сотрудничества: соглашения о партнерстве; создание совместных венчурных предприятий, холдингов; приобретение или слияние предприятий и др. В предварительном ТЭО должны быть проанализированы вероятности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.

По этим принципам и разрабатываются стратегии

Разработка стратегии бизнес-плана, как и функциональной стратегии, является основной задачей управляющего проектом и не может быть делегирована кому-либо из персонала. Однако навыки формирования стратегии должны разрабатываться и постигаться в ходе учебной работы, с привлечением уже на ранних этапах внедрения бизнес-плана линейных менеджеров. В предынвестиционных исследованиях разработку всякой стратегии следует организовывать в соответствии с шагами, описанными в приводимой ниже процедуре стратегического планирования.

1. Формирование общих целей бизнес-плана.

o Что является ведущей идеей (видение плана)?

o Каковы взгляды на основные стратегические принципы и каковы предпочтения?

2. Определение ближайших целей проекта.

o Какие продукты и услуги будут предложены?

o На каких рынках?

o Какого положения на рынке и каких показателей роста предстоит достичь?

o Каковы цели функциональных подразделений предприятия (отделов маркетинга, производственного, снабжения, финансового, управления персоналом и организационного)?

o Какой политики в отношении дохода и риска следует придерживаться?

o Какова должна быть политика в отношении сотрудничества, приобретения и слияния предприятий?

3. Выбор стратегии проекта.

o Какова наиболее соответствующая целям основная стратегия (географический район, доля рынка, лидерство в затратах и т.д.)?

o Каков масштаб проекта?

o Каковы основные (решающие) ресурсы и комплектующие производства?

o Каково место расположения предприятия?

4. Определение функциональных целей и стратегий

o Каковы рыночные цели, стратегии и действия (маркетинговая концепция)?

o Каковы цели и стратегии поставок (материалы и комплектующие), маркетинг поставок:

§ производственные цели и стратегии,

§ технологические цели и стратегии (исследования и разработки),

§ финансовые цели и стратегии,

5. Формирование верного (конкурентоспособного) сочетания функциональных целей и стратегий

6. Планирование реализации стратегии (планирование и оптимальное комбинирование необходимых ресурсов).

• Контроль и адаптация стратегии во время внедрения и функционирования бизнеса.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ

Рынки; продукты; маркетинг; производительность

Действия на рынке; цена; работа с рынком; сбыт

Производство и поставки

Производство; производительность; поставки

Методы организации производства; методы его расположения; инвестирование; поставки; ресурсы; запасы; инвентарь

Внутреннее и внешнее развитие; патентная деятельность; лицензирование

Финансирование; доходы; эффективность; ликвидность; риск и безопасность

Ориентированные на персонал и рабочих

Прием на работу; оклады и заработная плата; социальная сфера; внешние социальные стратегии

Системы; средства и методы

Участие, поглощение и сотрудничество

Участие; поглощение; сотрудничество

Поглощение; участие; сотрудничество; объединение

Какое бы новое предприятие ни планировалось и какое бы большое инвестирование ни предполагалось на действующем предприятии, в каждом случае оптимальное долгосрочное положение бизнес-плана должно быть проанализировано и определено в исследовании осуществимости. Важно отметить, что стратегия бизнес-плана определяет объем производства, необходимые ресурсы, технологию и место расположения предприятия.

Следует четко представлять себе масштабы бизнес-плана, чтобы быть в состоянии подготовить обоснованные прогнозы по инвестиционным, производственным и маркетинговым затратам. Поскольку проекты зачастую выходят за границы производственной площадки родительской организации, необходимо определить предельные возможности этих проектов, т.е. выполнить расчеты затрат и необходимые оценки, а также сформулировать предложения относительно поставок комплектующих и вывоза продукции. Поэтому масштабы бизнес-плана должны охватывать всю деятельность, планируемую на строительной площадке предприятия; вспомогательные операции, относящиеся к производству; удалению и обработке отходов; внезаводские перевозки и хранение комплектующих и продукции; жилищное строительство; образовательную и рекреационную деятельность.

Основной причиной такой тщательной подготовки является необходимость контроля за материальным и продуктовым потоками и не только в ходе производства, но и на предыдущих и последующих этапах. К тому же это позволяет решить, следует осуществлять внешние перевозки самому инвестору или передать их третьим сторонам — поставщикам комплектующих либо дистрибьюторам готовой продукции.

Для лучшего понимания содержания, структуры и масштабов бизнес-плана, а также облегчения расчетов инвестиционных, производственных и маркетинговых затрат необходимо разбить бизнес-план на функциональные компоненты, такие, как производственные цехи, склады, административные здания и вспомогательные помещения, включая электрические, газовые, телефонные сети, водоснабжение, внутренние дороги, системы контроля качества, эксплуатационные подразделения и мастерские.

Даже основное оборудование (например, вращающийся барабан на цементном заводе или большой вертикальный башенный сверлильный станок на машиностроительном предприятии) можно рассматривать как компоненты.

Расчет затрат по бизнес-плану можно упростить, рассматривая компоненты как предпроекты, сумма которых даст предынвестиционные, производственные и маркетинговые затраты по бизнес-плану в целом. При определении масштабов бизнес-плана особое внимание следует уделять возможному воздействию на окружающую среду. Таким образом, безотходные технологии (например, замкнутые процессы) и технологии охраны окружающей среды (например, фильтры и системы удаления окиси азота) становятся важными компонентами проекта.

Безусловно, инвестиционные, производственные и маркетинговые затраты должны определяться или оцениваться максимально точно. Вместе с тем время и затраты, необходимые для получения таких данных, не всегда оправданы. Поэтому следует опираться на допущения и, когда необходимо, давать примечания. В предынвестиционном исследовании всегда должны цитироваться источники данных для возможной последующей проверки их надежности и исправления.

Оценки инвестиционных затрат выполняются следующим образом:

• подготавливаются заявки по спецификациям в соответствии с количеством и ценами на единицу оборудования. Это наиболее точный, но и наиболее дорогой и трудоемкий метод;
• используются цены из схожих проектов для расчета затрат, основанных на спецификациях и счетах на оборудование;
• применяются параметры единичных затрат, выводимые из сравнимых действующих проектов, измеряемых, например, в затратах на кубический метр замкнутого пространства или квадратный метр возводимой площади;

— оцениваются общие затраты на группы оборудования или функциональные части проекта. Такая оценка основана на затратах сравнимых функционирующих проектов. В этом случае степень точности уменьшается, а вероятность упустить существенные части проекта возрастает.

Оценки инвестиционных затрат, основанные на параметрах затрат и общих суммах, следует корректировать, принимая в расчет:

• ежегодные темпы инфляции, изменения курсов валют;
• различия в местных условиях, например климат, что может потребовать дополнительных расходов на кондиционирование воздуха;
• различные законы и нормы, например безопасности;
• доступность строительной площадки;
• возможные ошибки из-за нехватки надежных данных, неточностей в разработке предварительного проекта, методологии, непредвиденных обстоятельств и т.д.

Надежность оценок производственных затрат зависит от наличия данных о материалах, персонале и накладных расходах. Последние сложно оценить, особенно на этапе исследования возможностей инвестирования и предварительных ТЭО исследований проекта.

1.3 Методы оценки бизнес — проектов

Главная цель оценки бизнес — проекта — обоснование его коммерческой (предпринимательской) состоятельности. Последняя предполагает выполнение двух основополагающих требований:

• Полное возмещение вложенных средств.
• Получение прибыли, размер которой оправдывает отказ от любого иного способа использования ресурсов и компенсирует риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата.

Следует различать две составляющих коммерческой состоятельности бизнес — проекта, ее необходимое и достаточное условия, соответственно: ,

• Экономическая эффективность инвестиций.
• Финансовая состоятельность проекта.

Экономическая оценка или оценка эффективности вложения капитала направлена на определение потенциальной возможности рассматриваемого проекта обеспечить требуемый или ожидаемый уровень прибыльности.

При выполнении инвестиционного анализа задача оценки эффективности капиталовложений является главной, определяющей судьбу проекта в целом.

Финансовая оценка направлена на выбор схемы финансирования проекта и тем самым характеризует возможности по реализации имеющегося у проекта экономического потенциала.

При выполнении оценки следует придерживаться экономического подхода и рассматривать только те выгоды и потери, которые могут быть измерены в денежном эквиваленте.

Стадии оценки бизнес — проекта

Цикл разработки бизнес — проекта может быть представлен в виде последовательности трех этапов:

• Формулирование идеи проекта
• Оценка инвестиционной привлекательности проекта
• Выбор схемы финансирования проекта

На каждой стадии решаются свои задачи. По мере продвижения по этапам представление о проекте уточняется и обогащается новой информацией.

Таким образом каждый этап представляет собой своего рода промежуточный финиш: результаты, полученные на нем, должны служить подтверждением целесообразности осуществления проекта и, тем самым, являются «пропуском» на

На первой стадии происходит оценка возможности осуществления проекта с точки зрения маркетинговых, производственных, юридических и других аспектов. Исходной информацией для этого служат сведения о макроэкономическом окружении проекта, предполагаемом рынке сбыта продукции, технологиях, налоговых условиях и т.п. Результатом первой стадии является структурированное описание идеи проекта и временной график его осуществления.

Как уже было сказано выше, на этом этапе проводится ряд исследований и ведется подготовка к началу осуществления проекта. Степень подробности исследований, в мировой практике называемых «предынвестиционными» (pre-investment studies), может варьироваться в зависимости от требований инвестора, возможности их финансирования и времени, отведенного на их проведение. Принято выделять три уровня исследований:

• (1)исследование возможностей (opportunity studies);

(2)подготовительные или предпроектные (pre-feasibility) исследования:

(3)оценка осуществимости или технико-экономические исследования (feasibility studies).

Различие между уровнями предынвестиционных исследований достаточно условно. Как правило, поэтапная подготовка окончательного решения необходима только в случаях достаточно крупных проектов, типа проектов строительства нового предприятия или организации нового производства. Важно отметить факт безусловной необходимости проработки всех опросов, связанных с осуществлением инвестиционного проекта, так как это в значительной степени определяет успех или неудачу проекта в целом (естественно, при условии:- что не будет допущено серьезных ошибок на следующих стадиях).

Недостаточно или неправильно обоснованный проект будет обречен на серьезные трудности при его реализации, независимо от того, насколько успешно будут предприниматься все последующие действия.

Стоимость проведения предынвестиционных исследований в общей сумме капитальных затрат довольно велика. По данным ЮНИДО, она составляет от 0.8 % для крупных проектов до 5 % при небольших объемах инвестиций.

Структура информации, прорабатываемой в ходе исследований, выглядит

(1) цели проекта, его ориентация и экономическое окружение, юридическое обеспечение (налоги, государственная поддержка и т.п.);

• (2) маркетинговая информация (возможности сбыта, конкурентная Среда, перспективная программа продаж и номенклатура продукции, ценовая политика);
  • (3) материальные затраты (потребности, цены и условия поставки сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей);
  • (5) проектно-конструкторская часть (выбор технологии, спецификация оборудования и условия его поставки, объемы строительства, конструкторская документация и т.п.);
    • (6) организация предприятия и накладные расходы (управление, сбыт и распределение продукции, условия аренды, графики амортизации оборудования и т.п.):
    • (7) кадры (потребность, обеспеченность, график работы, условия оплаты, необходимость обучения);
      • (8) график осуществления проекта (сроки строительства, монтажа и пуско-наладочных работ, период функционирования); коммерческая финансовая и экономическая) оценка проекта.

      Вышеприведенная структура в целом соответствует структуре бизнес-плана инвестиционного проекта. В самом общем случае под бизнес-планом понимается текст, содержащий в структурированном виде всю информацию о проекте, необходимую для его осуществления. Следует, однако, отметить, что понятие «бизнес-план» может трактоваться в более широких пределах, а его содержание будет зависеть от назначения этого документа. Например, бизнес-планом может быть назван инвестиционный проспект, направленный на предоставление информации о проекте потенциальным инвесторам.

      Последний блок из приведенного перечня — коммерческая оценка — имеет ключевое значение для принятия решения о состоятельности инвестиционного проекта. Далее будут подробно рассматриваться вопросы подготовки исходных данных, процедуры и методы обработки и анализа имеющейся информации, а также интерпретация результатов, полученных в ходе расчетов.

      Вторая стадия оценки проекта в большинстве случаев оказывается решающей. Здесь происходит оценка эффективности инвестиций и определение возможной стоимости привлекаемого капитала. Исходная информация для второй стадии — это график капитальных

      вложений, объемы продаж, текущие (производственные) затраты, потребность в оборотных средствах, ставка дисконтирования. Результаты этого этапа чаще всего оформляются в виде таблиц и показателей эффективности инвестиций: чистая современная ценность (NPV), срок окупаемости, внутренняя ставка доходности (IRR).

      Смысл общей оценки инвестиционного проекта ((investment) project evaluation appraisal) заключается в представление всей информации о последнем в виде, позволяющем лицу, принимающему решение, сделать заключение о целесообразности (или нецелесообразности) осуществления инвестиций. В этом контексте особую роль играет коммерческая оценка (commercial evaluation = финансово-экономическая оценка).

      Оценка коммерческой состоятельности — заключительное звено проведения инвестиционных исследований. Она должна основываться на информации, полученной и проанализированной на всех предшествующих этапах работы. Коммерческая оценка олицетворяет собой интегральный подход к анализу инвестиционного проекта. Как следствие, информация именно этого раздела бизнес-плана является ключевой при принятии потенциальным инвестором решения об участии в проекте.

      Ценность результатов, полученных на данных этих стадиях исследований, в равной степени зависит от полноты и достоверности исходных данных и от корректности методов, использованных при их анализе.

      Очевидной представляется необходимость применения стандартизированных методов оценки инвестиций. Это, во-первых, позволит уменьшить влияние уровня компетентности экспертов на качество анализа, а. во-вторых, обеспечит сопоставимость показателей финансовой состоятельности и эффективности для различных проектов.

      Последняя — третья — стадия связывается с выбором оптимальной схемы финансирования проекта и оценкой эффективности инвестиций с позиции собственника (держателя) проекта. Для этого используется информация о процентных ставках и графиках погашения кредитов, а также уровне дивидендных выплат и т.п. Результатами финансовой оценки проекта должны быть: финансовый план осуществления проекта, прогнозные формы финансовой отчетности и показатели финансовой состоятельности.

      Любая методика инвестиционного анализа предполагает рассмотрение проекта как условно самостоятельного экономического объекта. Поэтому на первых двух стадиях разработки инвестиционный проект должен рассматриваться обособленно от остальной деятельности предприятия, его реализующего.

      Обособленный (локальный) характер рассмотрения проектов исключает возможность корректного выбора схем их финансирования. Это связано с тем, что решение о привлечении того или иного источника для финансирования капиталовложений принимается, как правило, на уровне предприятия в целом или его самостоятельного в финансовом отношении подразделения. При этом в первую очередь учитывается текущее финансовое состояние этого предприятия, которое практически невозможно отразить в локальном проекте.

      Таким образом, на крупных предприятиях задача выбора схемы финансирования инвестиционного проекта (по крайней мере, для проектов, относимых к категории «крупных») с необходимостью уходит на высший уровень управления. На уровне среднего управленческого звена остается задача выбора наиболее эффективных, то есть наиболее потенциально прибыльных проектов из имеющегося перечня.

      Кратко их можно обозначить как «финансовая состоятельность» (финансовая оценка) и «эффективность» (экономическая оценка).

      Оба указанных подхода взаимодополняют друг друга.

      В первом случае анализируется ликвидность (платежеспособность) проекта в ходе его реализации.

      Во втором — акцент ставится на потенциальной способности проекта сохранить покупательную ценность вложенных средств и обеспечить достаточный темп их прироста.

      Международная практика оценки эффективности инвестиций существенно базируется на концепции временной стоимости денег и основана на следующих принципах:

      1. Оценка эффективности использования инвестируемого капитала производится путем сопоставления денежного потока (cash flow), который формируется в процессе реализации инвестиционного проекта и исходной инвестиции. Проект признается эффективным, если обеспечивается возврат исходной суммы инвестиций требуемая доходность для инвесторов, предоставивших капитал.

      Рисунок 1.1. Методы оценки коммерческой состоятельности инвестиционного проекта

      1. Инвестируемый капитал, равно как и денежный поток приводится к настоящему времени или к определенному расчетному году (который, как правило, предшествует началу реализации проекта).

      2. Процесс дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков производится по различным ставкам дисконта, которые определяются в зависимости от особенностей инвестиционных проектов. При определении ставки дисконтаучитываются структура инвестиций и стоимость отдельных составляющих капитала.

      Суть всех методов оценки базируется на следующей простой схеме: Исходные инвестиции при реализации какого-либо проекта генерируют денежный поток CF1, CF2, …, CFn — Инвестиции признаются эффективными, если этот поток достаточен для

      • возврата исходной суммы капитальных вложений
      • обеспечения требуемой отдачи на вложенный капитал.

      Наиболее распространены следующие показатели эффективности капитальных вложений:

      дисконтированный срок окупаемости (DPB).

      Данные показатели, равно как и соответствующие им методы, используются в двух вариантах:

      • для определения эффективности независимых инвестиционных проектов (так называемая абсолютная эффективность), когда делается вывод о том принять проект или отклонить,
      • для определения эффективности взаимоисключающих друг друга проектов (сравнительная эффективность), когда делается вывод о том, какой проект принять из нескольких альтернативных.

      Метод дисконтированного периода окупаемости

      Метод дисконтированного периода окупаемости основан на сравнении продолжительности периода необходимого для окупаемости вложенных в инвестиционный проект инвестиций через дисконтированные значения денежных доходов предприятия вследствие реализации инвестиционного проекта. На основе результатов сравнительных расчетов делается вывод о том, что данный проект лучше, так как имеет меньший дисконтированный период окупаемости.

      Существенным недостатком метода дисконтированного периода окупаемости является то, что он учитывает только начальные денежные потоки, именно те потоки, которые укладываются в период окупаемости. Все последующие денежные потоки не принимаются во внимание в расчетной схеме. Так, если бы в последующие годы ожидаются дополнительные денежные потоки, то результат расчета дисконтированного периода окупаемости не изменился бы, хотя совершенно очевидно, что проект станет в этом случае гораздо более привлекательным.

      Метод чистого современного значения (NPV- метод)

      Этот метод основан на использовании понятия чистого современного значения (Net Рresent Value)

      NPV = — CF0 + CF1/(1+r) + CF2/(1+r)2 +…+ CFn/(1+r)n = E(CFk/(1+r)k)

      где CF, — чистый денежный поток, r — стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта.

      В соответствии с сущностью метода современное значение всех входных денежных потоков сравнивается с современным значением выходных потоков, обусловленных капитальными вложениями для реализации проекта. Разница между первым и вторым есть чистое современное значение, величина которого определяет правило принятия решения.

      Шаг 1. Определяется современное значение каждого денежного потока, входного и выходного.

      Шаг 2. Суммируются все дисконтированные значения элементов денежных потоков и определяется критерий NPV.

      Шаг 3. Производится принятие решения:

      • для отдельного проекта: если NPV больше или равно нулю, то проект принимается;
      • для нескольких альтернативных проектов: принимается тот проект, который имеет большее значение NPV, если только оно положительное.

      Сейчас уместно остановиться на интерпретации значения NPV. Очевидно, что положительная сумма представляет собой некоторый «запас прочности», призванный компенсировать возможную ошибку при прогнозировании денежных потоков.

      Для полноты представления информации, необходимой для расчета NPV, приведем типичные денежные потоки.

      Типичные входные денежные потоки:

      • дополнительный объем продаж и увеличение цены товара;
      • уменьшение валовых издержек (снижение себестоимости товаров);
      • остаточное значение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта (так как оборудование может быть продано или использовано для другого проекта);
      • высвобождение оборотных средств в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытие счетов дебиторов, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акций и облигаций других предприятий).

      Типичные выходные потоки:

      • начальные инвестиции в первый год инвестиционного проекта;
      • увеличение потребностей в оборотных средствах в первый год инвестиционного проекта (увеличение счетов дебиторов для привлечения новых клиентов, приобретение сырья и комплектующих для начала производства);
      • ремонт и техническое обслуживание оборудования;
      • дополнительные непроизводственные издержки (социальные, экологические и т.

      Однако необходимо помнить, что в зависимости от масштаба деятельности, проявляющийся в «физических» объемах инвестиций, производства или продаж большее значение NPV не всегда будет соответствовать более эффективному варианту капиталовложений. В подобных случаях рекомендуется использовать показатель рентабельности инвестиций, называемый также коэффициентом чистой текущей стоимости (net present value ratio, NPVR).

      Указанный показатель представляет собой отношение чистой текущей стоимости проекта к дисконтированной (текущей) стоимости инвестиционных затрат (present value of investment, PVI):

      Влияние инфляции на оценку эффективности инвестиций

      Анализ влияния инфляции может быть произведен для двух вариантов:

      • темп инфляции различный по отдельным составляющим ресурсов (входных и выходных),
      • темп инфляции одинаковый для различных составляющих затрат и издержек.

      В рамках первого подхода, который в большей степени отвечает реальной ситуации, особенно в странах с нестабильной экономикой, метод чистого современного значения используется в своей стандартной форме, но все составляющие расходов и доходов, а также показатели дисконта корректируются в соответствии с ожидаемым темпом инфляции по годам. Важно отметить, что произвести состоятельный прогноз различных темпов инфляции для различных типов ресурсов представляется чрезвычайно трудной и практически неосуществимой задачей.

      В рамках второго подхода влияние инфляции носит своеобразный характер: инфляция влияет на числа (промежуточные значения), получаемые в расчетах, но не влияет на конечный результат и вывод относительно судьбы проекта.

      Прежде всего, необходимо учесть влияние инфляции на требуемое значение показателя отдачи.

      В общем случае, если гр — реальная процентная ставка прибыльности, а Т — темп инфляции, то номинальная (контрактная) норма прибыльности запишется с помощью формулы:

      Для нахождения величины потока необходимо рассчитать величину критерия NPV с учетом инфляции, т.е. пересчитать все денежные потоки и продисконтировать их с показателем дисконта.

      Так как при этом корректируется на инфляцию как входной поток денег, так и показатель отдачи, то величина денежного потока при учете инфляции и без учета являются идентичными. По этой причине большая часть фирм западных стран не учитывает инфляцию при расчете эффективности капитальных вложений.

      Внутренняя норма прибыльности (IRR)

      Под нормой рентабельности, или внутренней нормой прибыли, инвестиции (IRR) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:

      IRR = r, при котором NPV = f (r) = 0

      Экономический смысл внутренней нормы прибыльности состоит в том, что это такая норма доходности инвестиций, при которой предприятию одинаково эффективно инвестировать свой капитал под IRR процентов в какие-либо финансовые инструменты или произвести реальные инвестиции, которые генерируют денежный поток, каждый элемент которого, в свою очередь, инвестируется по IRR процентов.

      Если IRR › СС, то проект следует принять;

      • Если IRR ‹ СС, то проект следует отвергнуть;
      • Если IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный;

      — Интерпретационный смысл показателя IRR состоит в определении максимальной ставки платы за привлекаемые источники финансирования проекта, при которой последний остается безубыточным. В случае оценки эффективности общих инвестиционных затрат, например, это может быть максимальная процентная ставка по кредитам, а при оценке эффективности использования собственного капитала — наибольший уровень дивидендных выплат.

      С другой стороны, значение IRR может трактоваться как нижний гарантированный уровень прибыльности инвестиционных затрат. Если он превышает среднюю стоимость капитала в данном секторе инвестиционной активности и с учетом инвестиционного риска данного проекта, последний может быть рекомендован к осуществлению.

      Наконец, третий вариант интерпретации состоит в трактовке внутренней нормы прибыли как предельного уровня окупаемости (доходности) инвестиций, что может быть критерием целесообразности дополнительных капиталовложений в проект.

      Объективность, отсутствие зависимости от абсолютных размеров инвестиций и богатый интерпретационный смысл делают показатель внутренней нормы прибыли исключительно удобным инструментом измерения эффективности капиталовложений.

      Сравнение NPV и IRR методов

      К сожалению NPV и IRR методы могут конфликтовать друг с другом. При произведении оценки сравнительной эффективности двух проектов с одинаковыми исходными инвестициями, но с различными входными денежными потоками можно получить ситуацию, когда по критерию внутренней нормы доходности предпочтение следует отдать одному проекту, как имеющему большее значение IRR, в то же время как NPV-метод неоднозначно дает вывод в пользу другого проекта.

      В этом случае получается, что:

      • если r > IRR, оба метода дают одинаковый результат,
      • если r < IRR, методы конфликтуют.

      Следует отметить, что этот конфликт имеет место только при анализе взаимоисключающих друг друга проектов. Для отдельно взятых проектов оба метода дают один и тот же результат, положительное значение NPV всегда соответствует ситуации, когда внутренняя норма доходности превышает стоимость капитала.

      Индекс доходности инвестиции (PI)

      Индекс доходности инвестиций (PI) или индекс рентабельности инвестиций тесно связан с показателем чистой современной ценности инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций.

      Индекс доходности инвестиций (PI) рассчитывается по следующей формуле:

      где TIC — полные инвестиционные затраты проекта.

      Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.

      Показатель PI наиболее целесообразно использовать для ранжирования имеющихся вариантов вложения средств в условиях ограниченного объема инвестиционных ресурсов.

      Принятие решения по критерию наименьшей стоимости

      Существуют инвестиционные проекты, в которых трудно или невозможно вычислить денежный доход. Подобного рода проекты возникают на предприятии, когда оно собирается модифицировать технологическое или транспортное оборудование, которое принимает участие во многих разноплановых технологических циклах и невозможно оценить результирующий денежный поток. В этом случае в качестве критерия для принятия решения о целесообразности инвестиций выступает стоимость эксплуатации.

      Для этого необходимо рассчитать все издержки, которые понесет предприятие, приняв каждую из альтернатив. Для принятия окончательного решения эти издержки приводятся к настоящему моменту времени (продисконтируем издержки) и выберется та альтернатива, которая соответствует меньшему значению дисконтированных издержек.

      Применяется также и аналитический способ расчета точки безубыточности. Для этого необходимо разделить текущие (производственные) затраты на условно-переменные (связанные с объемом производства) и условно-постоянные (фиксированные), а затем, подставить эти значения в следующую формулу:

      ВЕР = FC / (SR — VC)

      где ВЕР — точка безубыточности, FC — условно-постоянные расходы (fixed costs), SR -выручка от реализации (sales revenues), VC — условно-переменные расходы (variable costs).

      По-иному значение точки безубыточности трактуется как объем производства, при котором маржинальная прибыль равна условно-постоянным затратам.

      Несмотря на простоту и высокую интерпретационную ценность, метод расчета точки безубыточности имеет единственный и очень существенный недостаток, заключающийся в использовании только одного «среза» исходных данных для заключения об устойчивости проекта на всем протяжении срока жизни.

      Допущения, принятые при оценке эффективности

      Отметим одно важное для понимания инвестиционных технологий обстоятельство: какие допущения принимаются при расчете показателей эффективности и в какой мере они соответствуют реальной практике.

      При использовании всех методов существенно были использованы следующие два допущения:

      — Потоки денежных средств относятся на конец расчетного периода времени. На самом деле они могут появляться в любой момент в течение рассматриваемого года. В рамках рассмотренных выше инвестиционных технологий мы условно приводим все денежные доходы предприятия к концу соответствующего года.

      — Денежные потоки, которые генерируются инвестициями немедленно инвестируются в какой-либо другой проект, чтобы обеспечить дополнительный доход на эти инвестиции. При этом предполагается, что показатель отдачи второго проекта будет по крайней мере таким же, как показатель дисконтирования анализируемого проекта.

      ГЛАВА II. АНАЛИЗ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-СРЕДОЙ ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ

      2.1 Общая финансово-экономическая характеристика предприятия

      Нефтяная компания ОсОО «Газпром нефть Азия» — 100% дочернее предприятие ОСОО «Газпром нефть» — осуществляет свою деятельность на рынке нефтепродуктов Кыргызской Республики с августа 2006 года. Компания является крупнейшим оператором на оптовом и розничном рынках нефтепродуктов, а также сжиженного углеводородного газа. В активах компании насчитывается 8 нефтебаз, 99 автозаправочных комплексов (из них 2 автоГАЗОзаправочных станции), 2 кустовые базы сжиженного углеводородного газа. С 2008 года осуществляется запуск новых автозаправочных комплексов в Нарынской, Таласской и Ошской областях. Таким образом, на сегодняшний день сетью АЗС компании охвачены уже все регионы Республики. Кроме рынка Кыргызстана, компания«Газпром нефть Азия» представлена также на рынках Таджикистана и Казахстана в лице своих дочерних предприятий: «Газпром нефть-Таджикистан» и «Газпром нефть-Казахстан».

      Поставки ГСМ и газа осуществляются напрямую с Омского нефтеперерабатывающего завода, одного из наиболее высокотехнологичных заводов России и входящего в число крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий в мире. Преимуществом ОНПЗ является самая высокая в России глубина переработки, что в свою очередь говорит об очень высоком качестве производимого топлива.

      Деятельность«Газпром нефть Азия» строится на двух приоритетах — высокое качество продукции и приемлемая цена на него. Реализуя только качественные энергоносители из России, «Газпром нефть Азия» устанавливает такой уровень цен, при котором маржа компании является минимальной. Этим самым компания старается максимально снизить ценовую нагрузку на своих клиентов.

      В настоящий момент ведется строительство, ребрендинг и автоматизация автозаправочных комплексов компании. Автозаправочные станции будут соответствовать всем общепринятым мировым стандартам качества и безопасности. АЗС такого типа представлены на рынке Кыргызстана впервые.

      Отличительной чертой построенных «Газпром нефть Азией» автозаправочных станций, прежде всего, является принцип самообслуживания клиентов(клиенты оплачивают покупку ГСМ в кассе операторской).

      Такой вид оплаты является переходной ступенью для введения полной системы самообслуживания на АЗС в будущем, которая сейчас функционирует во многих странах мира, включая Россию и США. На всех вновь построенных АЗС клиенты кроме покупки качественных ГСМ могут также воспользоваться услугами мини-маркетов, автомоек и вулканизаций — составляющих сопутствующего и придорожного сервиса.

      Впервые на Кыргызстанском рынке на АЗС «Газпром нефть» началась реализация бензинов марок Премиум Евро-95 и Супер Евро-98. Эти марки бензина относятся к стандарту Евро-3, широко используемому на мировых рынках.

      Поставка (импорт), оптовая и розничная реализация нефтепродуктов (автомобильный бензин, дизельное топливо и сжиженный газ).

      2. Производственные мощности:

      1. Нефтебазы — 8 ед.

      • Автозаправочные станции (АЗС) — 108 ед. (из них 5 автоГАЗОзаправочных станции)
      • Кустовые базы сжиженного газа — 2 ед.

      3. Основные результаты деятельности за 2011 год:

      ОсОО «Газпром нефть Азия» удерживает устойчивые позиции одного из лидеров по перечислению налогов и сборов в бюджет страны. Не смотря на сложности 2011 года, «Газпром нефть Азия» заплатила в бюджет страны около 2 миллиардов сомов налогов, таможенных платежей и сборов. Таким образом, дочернее предприятие российской ОсОО «Газпром нефти» — ОсОО «Газпром нефть Азия» можно причислить к бюджетообразующим компаниям Кыргызстана.

      

      Рисунок 2.1. Организационная структура ОсОО «Газпром нефть Азия».

      Платежи в бюджет КР.

      1 444 649 743,57

      2 104 906 692,90

      1 411 398 046,92

      1 621 622 743,43

      1 904 568 004,28

      7 084 495 154,22

      Объемы реализации нефтепродуктов ОсОО «Газпром нефть Азия» показывает растущую динамику и уверенное вхождение Компании на рынок республики, в качестве крупнейшего и стабильного оператора на рынке нефтепродуктов. Реализация нефтепродуктов осуществляется оптом через нефтебазы, в розницу — через автозаправочные станции (АЗС), по топливным картам, талонам и банковским картам, и частично осуществляется транзитная продажа.

      В данной работе анализ финансового состояния предприятия основывается на анализе годовой бухгалтерской отчетности, включающей в себя следующие формы документов: Бухгалтерский баланс; Отчет о прибылях и убытках; Отчет о движении капитала; Отчет о движении денежных средств; Приложение к бухгалтерскому балансу.

      Процедура финансового анализа представляет расчет качественных и количественных параметров, которые затем сравниваются с аналогичными данными по предприятиям схожего профиля деятельности, что позволяет составить представление об относительном финансовом положении анализируемого объекта. Результаты финансового анализа непосредственно влияют на следующие составляющие оценки бизнеса:

      • на определении рыночной стоимости чистых активов предприятия;
      • на прогнозировании доходов и расходов предприятия,
      • на определении ставки дисконта
      • на расчете значений оценочных мультипликаторов.

      Анализ финансового состояния предприятия должен проводиться на основе баланса-нетто, очищенного от регулирующих статей. Действующая в настоящее время отчетная форма в отдельных случаях: относит синтетические счета к разделам баланса недостаточно корректно.

      Аналитический баланс ОСОО «Газпром нефть Азия», тыс. сом.

      Основные средства и прочие внеоборотные активы

      Прочие внеоборотные активы

      Запасы и затраты

      Расчеты с дебиторами

      Прочие оборотные активы

      Фонды собственных средств

      Долгосрочные ссуды и займы

      Краткосрочные ссуды и займы

      Расчеты с кредиторами

      Собственный оборотный капитал

      В зависимости от соотношения величин показателей материально-производственных запасов, собственных оборотных средств и источников формирования запасов можно предварительно выделить следующие типы финансовой устойчивости.

      Абсолютная финансовая устойчивость:

      • Материально-производственные запасы < Собственные оборотные средства

      Данное соотношение показывает, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е. предприятие не зависит от внешних кредиторов.

      Нормальная финансовая устойчивость:

      • Собственные оборотные средства <
      • Материально-производственные запасы <
      • Источники формирования запасов

      Приведенное соотношение соответствует положению, когда успешно функционирующее предприятие использует для покрытия запасов различные «нормальные» источники средств — собственные и привлеченные средства на приемлемых условиях.

      Неустойчивое финансовое положение:

      • Материально-производственные запасы > Источники формирования запасов

      Данное соотношение соответствует положению, когда предприятие для покрытия части своих запасов вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся в известном смысле «нормальными», т.е. обоснованными.

      Критическое финансовое положение

      Характеризуется ситуацией, когда в дополнение к предыдущему неравенству предприятие имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность. Данная ситуация означает, что «предприятие не может вовремя расплатиться со своими кредиторами.

      Предварительный анализ финансового положения ОСОО «Газпром нефть Азия», тыс. сом.

      Собственный оборотный капитал

      Запасы и затраты

      Степень покрытия запасов собственным оборотным капиталом

      Степень покрытия запасов источниками формирования запасов

      Результаты предварительного анализа позволяют судить о наличии у объекта финансового анализа следующего характера финансовой устойчивости:

      01.01.07: нормальная финансовая устойчивость (источники формирования запасов превышают материально-производственные запасы на 60,3%).

      Рисунок 2.2. Графический анализ состояния активов и пассивов ОСОО «Газпром нефть Азия»

      Рисунок 2.3. Графический анализ состояния пассивов ОСОО «Газпром нефть Азия»

      Финансовое состояние предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения. Характеристику о качественных изменениях в структуре средств и их источников можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

      Рисунок 2.4. Графический анализ изменения собственного капитала предприятия

      Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников.

      Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).

      Следует отметить, что в условиях инфляции ценность результатов горизонтального анализа снижается.

      Вертикальный анализ баланса предприятия за рассматриваемый период представлен в табл. 2.4.

      Вертикальный анализ баланса ОСОО «Газпром нефть Азия»

      Основные средства и прочие внеоборотные активы

      Прочие внеоборотные активы

      Запасы и затраты

      Расчеты с дебиторами

      Прочие оборотные активы

      Фонды собственных средств

      Долгосрочные ссуды и займы

      Краткосрочные ссуды и займы

      Расчеты с кредиторами

      Собственный оборотный капитал

      Вертикальный анализ баланса показал следующие результаты:

      1. За анализируемый период удельный вес, приходящийся на основные средства, уменьшился на 20,1% (с 01.01.07г. по 01.01.11г.).

      В сумме снижение произошло на 30,3% что объясняется увеличением «прочих внеоборотных активов», «запасов и затрат», «расчетов с дебиторами».

      • В составе оборотных средств наибольший удельный вес приходится:

      01.01.07- на расчеты с дебиторами (22,8%);

      01.01.08 — на расчеты с дебиторами (30,7%);

      01.09 — на расчеты с дебиторами (38,7%);

      01.10 — на расчеты с дебиторами (49,3%);

      01.11 — на расчеты с дебиторами (52,0%).

      В составе оборотных средств наименьший удельный вес приходится:

      01.01.07 — на денежные средства (4,0%);

      01.08 — на денежные средства (12,6%);

      01.09 — на денежные средства (13,0%);

      01.10 — на денежные средства (0,5%);

      01.11 — на денежные средства (0,5%).

      При этом прочие оборотные активы за весь анализируемый период, кроме 01.01.10г (2,1%) составляли 0%.

      Проведем горизонтальный анализ баланса предприятия за рассматриваемый период (табл. 2.5.)

      Изменение статей баланса в абсолютных показателях, тыс. сом.

      Основные средства и прочие внеоборотные активы

      Прочие внеоборотные активы

      Запасы и затраты

      Расчеты с дебиторами

      Прочие оборотные активы

      Фонды собственных средств

      Долгосрочные ссуды и займы

      Краткосрочные ссуды и займы

      Расчеты с кредиторами

      Собственный оборотный капитал

      Проведем горизонтальный анализ имущественного положения предприятия (табл. 2.6.)

      Горизонтальный анализ имущественного положения ОСОО «Газпром нефть Азия»

      на 01.01.07г. (базис)

      Всего имущества, в том числе:

      мобильные активы, в т.ч.

      запасы и затраты

      расчеты с дебиторами

      прочие оборотные активы

      Горизонтальный анализ баланса показал следующие результаты:

      1. В составе активной части баланса положительные сдвиги произошли по статьям:

      • 01.01.08-01.01.08:
      • основные средства — незначительное снижение;
      • прочие внеоборотные активы — значительный рост;
      • запасы и затраты — значительный рост;
      • расчеты с дебиторами — значительный рост;
      • денежные средства — значительный рост.
      • 01.01.09-01.01.09:
      • основные средства — не изменились;
      • прочие внеоборотные активы — значительный рост;
      • запасы и затраты — незначительное снижение;
      • расчеты с дебиторами — значительный рост;
      • денежные средства — не значительный рост.
      • 01.01.10-01.01.10:
      • основные средства — значительный рост;
      • прочие внеоборотные активы — без изменения;
      • запасы и затраты — незначительное снижение;
      • расчеты с дебиторами — значительный рост;
      • денежные средства — значительное снижение.
      • 01.01.11-01.01.11:
      • основные средства — незначительное снижение;
      • прочие внеоборотные активы — без изменения;
      • запасы и затраты — значительный рост;
      • денежные средства — незначительный рост.

      В практике проведения финансового анализа используются следующие показатели:

      • коэффициент текущей (общей) ликвидности или коэффициент покрытия;
      • коэффициент быстрой ликвидности или «критической оценки»;
      • коэффициент абсолютной ликвидности.

      Результаты расчета показателей ликвидности приведены ниже в табл. 2.7

      Показатели ликвидности ОСОО «Газпром нефть Азия»

      Коэффициент общей ликвидности

      Коэффициент быстрой ликвидности

      Коэффициент абсолютной ликвидности

      Произведенные расчеты свидетельствуют о недостаточном уровне платежеспособности на протяжении всего анализируемого периода. Это подтверждается следующими фактами:

      • Ликвидность активов не позволяет обслуживать наиболее срочные обязательства в своевременном порядке. В составе оборотных средств преобладают ликвидные активы — дебиторская задолженность и денежные средства.
      • Нормативному значению не соответствует:
      • показатель общей ликвидности — отставание от норматива на 1,1%;
      • показатель быстрой ликвидности — отставание от норматива на 32,6%;
      • показатель абсолютной ликвидности — отставание от норматива на 93,8%.

      Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Стабильность работы предприятия связана с его общей финансовой структурой, степенью его зависимости от внешних кредиторов и инвесторов (табл. 2.8)

      Показатели, характеризующие соотношение собственных и заемных средств

      Коэффициент финансовой зависимости

      Коэффициент заемных средств

      Коэффициент покрытия инвестиций

      Проведенные расчеты показали следующие результаты:

      • Автономность предприятия характеризуется как:
      • на 01.01.07 — практически не зависимо;
      • на 01.01.08 — сильная зависимость;
      • на 01.01.09 — сильная зависимость;
      • на 01.01.10 — сильная зависимость;
      • на 01.01.11 — сильная зависимость.

      2. Соотношение собственного и заемного капитала показывает:

      • на 01.01.07 — преобладание заемного капитала;
      • на 01.01.08 — преобладание заемного капитала;
      • на 01.01.09 — преобладание заемного капитала;
      • на 01.01.10- преобладание заемного капитала;
      • на 01.01.11 — преобладание заемного капитала.

      3. В целом наблюдается динамика снижения доли собственного капитала и увеличение зависимости от заемного капитала.

      Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли.

      Показатели, характеризующие рентабельность капитала ОСОО «Газпром нефть Азия»

      Рентабельности активов по балансовой прибыли, %

      Рентабельности активов по чистой прибыли, %

      Рентабельность собственного капитала по балансовой прибыли, %

      Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, %

      Проведенные расчеты показали следующие результаты:

      • Эффективность использования активов характеризуется:
      • на 01.01.08 — низким уровнем;
      • на 01.01.09 — низким уровнем;
      • на 01.01.10 — неэффективным уровней;
      • на 01.01.11 — эффективность близка к нормативу.

      2.Эффективность использования собственных средств характеризуется:

      • на 01.01.08 — низким уровнем;
      • на 01.01.09 — эффективное использование;
      • на 01.01.10 — низким уровнем;
      • на 01.01.11 — низким уровнем.

      В целом показатели рентабельности капитала позволяют судить о низком уровне использовании финансовых ресурсов.

      2. Расчет показателей, характеризующих рентабельность продаж произведен в табл. 2.10.

      Показатели, характеризующие рентабельность продаж

      Коэффициент общей рентабельности (по балансовой прибыли)

      Коэффициент общей рентабельности (по чистой прибыли)

      Коэффициент рентабельности основной деятельности (норма прибыли)

      В целом наблюдается снижение рентабельности продаж.

      Результаты финансового анализа ОСОО «Газпром нефть Азия» позволяют сделать следующие выводы:

      • Предприятие относится к материалоемким субъектам хозяйствования.

      На протяжении последнего года стоимость основных средств на предприятии незначительно увеличилась за счет приобретения транспортных средств, источником финансирования которых в 2011 году были собственные средства и амортизационных фонд предприятия.

      — В настоящее время предприятие испытывает дефицит собственного оборотного капитала для покрытия потребностей текущего производства, но полученное результаты свидетельствуют о использовании предприятием различных «нормативных» источников средств для успешного функционирования.

      Структура текущих активов в большей степени представлена ликвидными активами «Расчеты с дебиторами» (52%) и «Запасам и затратами» (30,5%).

      В общем, прослеживается увеличение скорости оборота средств, что при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала предприятия.

      • Рентабельность основной деятельности характеризуется низкими показателями, рентабельность собственного капитала больше рентабельности активов.
      • В целом показатели рентабельности капитала позволяет судить о удовлетворенном использовании финансовых ресурсов.

      2.2 Анализ и исследование бизнес-плана предприятия

      Общая емкость нефтяного рынка г. Бишкек изменялась в течение последних пяти лет следующим образом: 2006 г. -18 млн. долл. в месяц, 2007-2008 гг. — 22-25 млн. долл. в месяц (по разным оценкам), к концу 2011 г. — до 57 млн. долл. в месяц.

      История развития нефтяного рынка г. Бишкек показывает, что 2007 г. стал по многим позициям продаж рекордным для нефтяного рынка, и именно к его началу окончательно сформировалась «Большая пятерка»: ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ», ЗАО «Бишкекская нефтяная компания», ЗАО «Мунай Мырза», «ШНОС», ОАО «Кыргызнефтегаз». С 2008 г. общие обороты рынка ежемесячно падали из-за нарастающих кризисных явлений — начала 2007 гг. (около 16 млн. долл. в месяц).

      По оценкам самих участников рынка, осенью 2008 г. продажа продукции составлял (в долларовом эквиваленте) 50-60% от показателей соответствующего периода 2007 г. С начала 2009 г. и по сей день наблюдается более или менее устойчивый рост продаж, весной 2010 г. рынкообразующие компании преодолели докризисный (2008 г.) уровень продаж. В отличие от Бишкекского рынка, находящегося на перекрестке торговых путей, рынки других областных центров Кыргызстана имеют, как правило, на порядок меньшие масштабы. Так, рынок Ошской области в 5-6 раз меньше Бишкекского. Исключение составляет Чуйская область — по некоторым оценкам, в ближайшем будущем здесь могут произойти серьезные перемены, связанные, во-первых, с окончанием периода экстенсивного развития рынка, а во-вторых, с экспансией кыргызских и зарубежных компаний.

      За базовую величину емкости нефтяного рынка г. Бишкек в 2011 году можно принять цифру 900 тыс. тонн в год. По многим оценкам, именно этот объем продаж является предельным.

      Кыргызстан имеет очень ограниченные запасы нефти и зависит от импорта для удовлетворения внутреннего снабжения. Достоверные запасы нефти составляют только 40 млн. баррелей (данные на январь 2010 г.).

      Общий объем добычи в 2009 и 2008 г.г. оставался стабильным, примерно 960 баррелей/день.

      Кыргызстан имеет пять нефте- и газоносных бассейнов (Ферганская долина, Чуй, Алай, Иссык-Куль и Ат-Баши).

      Нефтеперерабатывающий сектор Республики представлен Джалалабадским нефтеперерабатывающим заводом, принадлежащим Кыргызской нефтяной компании, с объемом производства 250 000 тон/год.

      В целом, почти все жидкое топливо, импортируемое в страну, поступает из Узбекистана и Казахстана, за исключением незначительного количества сжиженного нефтяногогаза, импортируемого из России. Общий объем импорта нефти составил 12850 баррелей/день в 2008 г. и 14000 баррелей/день в 2009 г. Экспорта сырой нефти или переработанных продуктов нет.

      Существует около 60 компаний, занимающихся розничной торговлей переработанными продуктами — самая крупная из них, ОсОО «Газпром Нефть Азия», приобрела, имеет и проводит эксплуатацию 74 газовых станций (14 из которых находятся за пределами Бишкека), 8 складов для переработанных продуктов, 2 хранилищ сжиженного нефтяного газа и распределительной сети. Она также арендует еще два склада для переработанных продуктов.

      Общий объем потребления нефти составил 15000 баррелей/день в 2009 г. и 14000 баррелей/день в 2008 г.

      На месторождениях нефти и газа в Ферганской долине существует нефтесборная и транспортная трубопроводная система, построенная, в основном, в 1960-е годы. Она была спроектирована для поставок нефти от месторождений до нефтеперерабатывающих заводов в Узбекистане. В настоящее время существует около 60 компаний, занимающихся импортом переработанных продуктов, крупнейшей из которых является ОсОО «Газпром Нефть Азия», 100% дочерняя компания ОАО «Газпромнефть» (Россия).

      По результатам исследований нефтяного рынка, опубликованным за последний год, можно структурировать следующим образом:

      • бюджетные организации — до 25% в общем объеме потребления. Последние два года потребление в этом сегменте падало по известным причинам;
      • крупные корпорации с числом сотрудников в несколько сотен: акционерные общества и частные компании- 35-40% от общего объема потребления, причем в этом сегменте наблюдается явная тенденция к росту;
      • средний и малый бизнес: как правило, это частные компании с числом работающих от одного до нескольких десятков человек — около 35%;
      • Жилые здания — порядка 40%.

      Учитывая тенденции, происходящие на нефтяном рынке, проведем анализ бизнес-окружения в соответствии с методами, рассмотренными в предыдущем разделе.

      Лист конкурентов для ОсОО «Газпром нефть Азия»

      Опасность появления новых фирм

      Рыночная власть производителей

      Экономия на масштабе

      Концентрация относительно отрасли клиентов

      Доступность продуктов заменителей

      Потребность в капитале

      Важность клиента для производителя

      Дифференциация продуктов производителя

      Контроль каналов распределения

      Стоимость переориентации клиента

      Опасность прямого объединения производителями

      Доступ к материалам

      Доступ к государственным субсидиям

      Рыночная власть клиентов

      Темп роста отрасли

      Ориентация клиента на соответствующего производителя

      Затраты на складирование

      Дифференциация поставляемых продуктов

      Опасность обратного объединения клиентами

      Знание клиентов о структуре затрат производителей

      Барьер для выхода

      Величина дохода клиентов

      Экономия затрат на поставляемых продуктах

      Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя

      Опасность продуктов заменителей

      Доля общих затрат клиента на продукцию производителя

      Вероятность появления заменителя

      Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям

      Как видно из таблицы 2.11 на нефтяном рынке наблюдается высокий уровень конкуренции. Однако барьеры входа в отрасль для новых фирм невысокая, так как данная отрасль требует больших капиталовложений от производителя и посредника вследствие высокой стоимости техники. Развитие новых технологий способствует увеличению дифференциации продуктов на рынке. Высока вероятность появления продуктов-заменителей.

      Профильная матрица конкурентов

      Бишкекская нефтяная компания

      ЗАО «Мунай Мырза»

      Лояльность клиентов/ покупателей

      Основными конкурентами ОсОО «Газпром нефть Азия» на рынке г. Бишкек можно назвать ЗАО «Бишкекская нефтяная компания», ЗАО «Мунай Мырза», ОАО «Кыргызнефтегаз». В таблице 2.12 представлена профильная матрица конкурентов ОсОО «Газпром нефть Азия».

      Как видно из табл. 2.12, наиболее сильным конкурентом для ОсОО «Газпром нефть Азия» является «ОАО «Кыргызнефтегаз», ЗАО «Мунай Мырза» по результатам рейтинга относится к наименее сильным конкурентам, однако имеет неоспоримое преимущество — сеть АЗС г. Бишкек. Это делает предприятие более доступным для потребителей — физических лиц. ЗАО «Бишкекская нефтяная компания» и ОАО «Кыргызнефтегаз» же напротив, больше сотрудничают с фирмами, хотя и имеет собственные сети АЗС.

      

      Рисунок 2.5. Структура нефтяного рынка г. Бишкек

      В данном случае анализ конкуренции на рынке проводился лишь по одному из направлений деятельности ОсОО «Газпром нефть Азия». В действительности, компания также занимается оптовыми поставками через нефтебазы, в розницу — через автозаправочные станции (АЗС).

      По данным направлениям являются ЗАО «Бишкекская нефтяная компания» и ОАО «Кыргызнефтегаз».

      В целом, структуру нефтяного рынка обеспечения, можно представить на рисунке

      Оценку влияния внешних факторов на деятельность ОсОО «Газпром нефть Азия» можно провести с помощью PEST-анализа (таблица 2.13).

      1 Изменение налогового законодательства может оказать непредсказуемое влияние на деятельность ОсОО «Газпром нефть Азия»: повышение налогов ухудшает финансовые результаты фирмы, вынуждая ее поднимать цены на продукцию, в то же время изменение налогового законодательства действует и на конкурентов, поэтому не дает конкурентных преимуществ

      1 Уровень инфляции может оказать непредсказуемое влияние: повышение инфляции снижает благосостояние населения, увеличивает издержки, однако оказывает влияние и на конкурентов

      1 Повышение спроса на товары может вызвать повышение уровня конкуренции в отрасли, в то же время для фирм, пользующихся лояльностью потребителей может способствовать повышению объемов продаж

      1 Появление новых технологий увеличивает конкурентоспособность продукции

      2 Изменение таможенного законодательства влияет непредсказуемо: повышение таможенных пошлин увеличивает издержки, следовательно, способствует повышению цен и снижению спроса

      2 Появление новых конкурентов увеличивает уровень конкурентной борьбы, способствует повышению качества продукции

      2 Увеличение рождаемости может вызвать спрос на услуги в прогнозном варианте

      2 Появление ноу-хау у конкурентов снижает конкурентоспособность продукции ОсОО «Газпром нефть Азия»

      3 Государственное регулирование ввоза продукции повышает издержки, связанные с доставкой материалов и товаров из-за рубежа, в то же время повышает качество продукции

      3 Курс валют оказывает непредсказуемое влияние, так как увеличение курса увеличивает уровень цен и снижает спрос

      3 Увеличение благосостояния населения повышает спрос и увеличивает конкурентную борьбу

      3 Устаревание оборудования снижает конкурентоспособность продукции и соответственно спрос

      Таким образом, из таблицы 2.13 можно сделать вывод, что повышению спроса на продукцию ОсОО «Газпром нефть Азия» способствуют такие факторы, как снижение налогов, снижение таможенных пошлин, снижение уровня инфляции, увеличение благосостояния населения. Снижению спроса и повышению конкурентной борьбы в отрасли способствуют такие факторы, как появление ноу-хау (технологических) у конкурентов. Оценку влияния внешних факторов на деятельность ОсОО «Газпром нефть Азия» можно представить в таблице 2.14.

      Матрица определения приоритетных внешних факторов

      Степень влияния на компанию

      Изменение курса доллара

      Увеличение уровня инфляции

      Изменение таможенного законодательства

      Появление новых технологий

      Увеличение спроса на продукцию

      Появление новых конкурентов

      В таблице 2.15 представлен метод рейтинговых оценок поставщиков на примере поставщиков ОсОО «Газпром нефть Азия».

      Метод рейтинговых оценок поставщиков

      Удельный вес критерия

      Газпромнефть-Омский нефтеперерабатывающий завод

      ЗАО «Нефтяная Страховая Компания» (НСК) от «Казахнефтегаз»

      Восточная Нефтяная Компания

      1. Надежность поставки

      3 Качество товара

      4. Условия платежа

      5. Возможность внеплановых поставок

      6. Финансовое состояние поставщика

      Таким образом, из таблицы 2.15 видно, что наиболее надежными поставщиком для ОсОО «Газпром нефть Азия» является Газпромнефть-Омский нефтеперерабатывающий завод.

      На заключительном этапе проведем анализ стратегии ОсОО «Газпром нефть Азия» в условиях внешней среды с помощью SWOT — анализа (таблица 2.16).

      Форма матрицы SWOT — анализаанализ

      Возможности: Дальнейшее развитие филиальной сети; Дальнейшее укрепление рейтинга; Использование новых форм работы с корпоративными клиентами: кредиты малому и среднему бизнесу, Привлечение большего количества клиентов за счет эффективной ценовой политики

      Угрозы: 1. Угроза конкуренции в собственной филиальной сети 2. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 3.Возрастание конкуренции на рынке; 4. переманивание кадров конкурентами; 5. снижение внутренней эффективности «за спиной сильного лидера»

      Сильные стороны: Развитая сеть филиалов Долгое функционирование на рынке Известность торговой марки и лидирующая позиция на рынке Стабильность финансового положения Крепкие связи с поставщиками

      Поле СИВ 1. Использование собственных средств для расширения филиальной сети 2.Использование положительного имиджа для развития филиальной сети 3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование авторитета для укрепления связей с властями

      Поле СИУ 1. Подкрепление положительного имиджа качеством продукции и услуг 2. Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли 3. Стимулирование кадров 4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента

      Слабые стороны: 1.Недостаточно развитая корпоративная культура; 2.Низкая мотивация кадрового состава 3. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам университета;

      Поле СЛВ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет появления новых услуг, повышения спроса и прибыли 3. Стимулирование персонала

      Поле СЛУ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет укрепления материальной базы 3. Использование квалификации кадров для повышения качества услуг 4. Стимулирование персонала

      Из таблицы 2.16 видно, что ОсОО «Газпром нефть Азия» при высоком уровне конкуренции занимает достаточно сильную позицию на рынке, что достигается такими сильными сторонами предприятия как долгое функционирование на рынке, благоприятная репутация, сильный кадровый потенциал, надежные связи с поставщиками. Однако для удержания сильной позиции на рынке компании в условиях конкурентной борьбы необходимо постоянно совершенствовать деятельность. Одной из возможных угроз со стороны внешней среды является переманивание кадров ОсОО «Газпром нефть Азия» конкурентами, что, безусловно, ослабит позицию предприятия на рынке. Поэтому руководству ОсОО «Газпром нефть Азия» необходимо стимулировать персонал, развивать корпоративную культуру.

      Также следует отметить, что сильная в настоящее время позиция ОсОО «Газпром нефть Азия» на рынке способствует укреплению связей с поставщиком продукции. Для поддержания данных связей компании необходимо поддерживать и совершенствовать стратегию развития, обеспечивать высокий уровень сервиса, гибкую ценовую политику.

      3 Анализ и оценка внешней внутренней среды ОсОО «Газпром нефть Азия»

      В данном разделе составим матрицу STEP-анализа внешней среды организации ОсОО «Газпром нефть Азия» — таблица 2.17.

      Матрица STEP-анализа внешней среды организации

      Факторы внешней среды (глобальные проблемы)

      Краткая характеристика вариантов развития экономики

      • рост реальных доходов населения;
      • изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы;
      • улучшение демографической ситуации в регионе;
      • изменение потребностей и вкуса покупателей (потребительских предпочтений).

      • появление научно-технических достижений;
      • сырьевая ситуация и ресурсный потенциал региона;
      • развитие конкурентных технологий;
      • потенциал инноваций.
      • улучшение экономической ситуации в регионе;
      • появление новых конкурентов;
      • рост активности конкурентов;
      • снижение покупательской способности;
      • обменные курсы валют;
      • сезонность.
      • ужесточение государственной политики в области сертификации;
      • ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

      Таким образом, при оптимистичном развитии экономики Кыргызстана среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических — улучшение экономической ситуации в регионе.

      Для позиции А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

      Для позиции А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

      Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

      Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).

      Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

      

      Рисунок 2.7 — Матрица GE «Привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия»

      Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

      Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

      Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

      Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

      Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» — В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

      Бизнес ОсОО «Газпром нефть Азия» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

      Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

      Оценка привлекательности отрасли

      Относительный вес (ОВ)

      Оценка привлекательности (ОП)

      1. Размер и темп роста рынка

      2. Острота конкуренции

      3. Концентрация потребителей

      4. Уровень концентрации поставщиков

      5. Зависимость спроса от цены

      6. Уровень насыщения спроса

      7. Невмешательство государства

      8. Низкая степень устаревания продукции

      9. Технологическая стабильность

      11. Барьеры для входа и выхода

      Оценка привлекательности отрасли

      ОсОО «Газпром нефть Азия» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации — создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

      Далее оценим конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции.

      Оценка конкурентной позиции

      Основные факторы успеха

      Относительный вес (ОВ)

      Оценка привлекательности (ОП)

      1. Относительная доля на рынке

      2. Система сбыта

      3. Развитие производственных процессов

      4. Издержки (затраты)

      5. Техническая оснащенность

      6. Качество продукции

      7. Деловые связи

      8. Финансовые возможности

      Оценка конкурентной позиции

      Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

      ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

      Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

      Далее проведем анализ внутренней среды ОсОО «Газпром нефть Азия».

      Как было отмечено выше, к основным элементам внутренней среды организации относятся: миссия организации, цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы и технологии. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлечет и изменение других. Всякая организация имеет свое предназначение, т.е. это можно выразить как миссия организации.

      Миссия организации — Занимать в нефтегазовой промышленности Кыргызстана ведущую позицию, работать в интересах заказчиков нефте продукции, работников компании, используя для этого накопленные знания и опыт.

      Для достижения своей миссии любая организация должна ставить определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

      Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи между целями, определением их относительной важности, нахождением путей достижения этих целей приобретают особое значение при принятии стратегических решений.

      Основной целью создания Компании является обеспечение нефте продукцией Кыргызстан.

      Процесс формирования целей ОсОО «Газпром нефть Азия» состоит из:

      1) Анализа исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

      • Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности представления о будущем. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния;
      • б) разрабатывается модель будущего состояния.

      2) Декомпозиция целей. Декомпозиция глобальной цели организации ОсОО «Газпром нефть Азия» на стратегические цели подсистем.

      

      Рисунок 2.8. Цели и критерии развития ОСОО «Газпром нефть Азия»

      Таким образом, конъюнкция этих подцелей определяется в конечную цель.

      Основные задачи деятельности ОсОО «Газпром нефть Азия»:

      • расширение спектра и улучшение качества нефте продукции для конечных потребителей;
      • развитие долгосрочного сотрудничества за счет территориальной близости, как к потребителям, так и к заводам-производителям;
      • организация новых направлений продаж.

      Следует отметить, что конечный результативный показатель деятельности ОсОО «Газпром нефть Азия» зависит от эффективной работы персонала организации. Поэтому проанализируем обеспеченность предприятия кадрами за период 2010-2011гг.

      Обеспеченность трудовыми ресурсами за 2010-2011 гг. (чел.)

      Среднесписочная численность производственного персонала, чел.

      В том числе инженерно-технические работники, чел.

      Административные служащие, чел

      Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

      Распределение работников по возрасту ОсОО «Газпром нефть Азия»

      Группы рабочих по возрасту, лет

      Численность работников на конец года, чел.

      Распределение работников по образованию

      Группы рабочих по образованию:

      Численность работников на конец года, чел.

      В целом качество использования трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия» является высоким и имеет положительную динамику. В качестве общих рекомендаций для повышения производительности труда ОсОО «Газпром нефть Азия» можно предложить следующие мероприятия на долгосрочную перспективу: совершенствование организации управления и труда, экономическое, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда, внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

      При реализации предложенных выше рекомендаций для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия», мы будем наблюдать синергический эффект от их применения.

      ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет хорошую конкурентную позицию в бизнесе нефтегазовой промышленности, с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

      ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

      ГЛАВА III. Пути СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ» С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ Бизнес СРЕДЫ

      1 Проблемы и рекомендации по выбору стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия»

      С самого возникновения управления бизнес средой в ней господствовала вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, суть которой состоит в представлении бизнеса как совокупности функциональных подразделений. Перед подразделениями ставятся конкретные планы и задачи, после чего на базе отчетов контролируется их исполнение. Такой метод управления широко используется до сих пор, несмотря на присущие этой модели проблемы. Наиболее острые из них таковы:

      • конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии;
      • непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;
      • перекладывание ответственности;
      • узкие места (проблема «бутылочного горлышка»);
      • неполнота и недостаточная достоверность консолидированной отчетности.

      В последнее время из-за таких факторов, как возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в новых подходах, способных реально увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды.

      Сформировалась ситуация, когда «старый» функциональный метод управления исчерпал ресурсы развития и не может дать ничего, что могло бы способствовать повышению эффективности бизнеса. Скорее наоборот: те отрицательные эффекты, которые присущи вертикально-иерархической модели, начинают проявляться ярче, возможен даже кумулятивный эффект, когда не успевают решать проблемы, возникающие из-за «пороков» функционального метода управления, а между тем уже возникают новые. Все это в конечном итоге приводит к постоянному увеличению и усложнению рабочих процедур и используемых в компаниях бизнес-процессов.

      Ответом на этот вызов явилось возникновение процессного подхода к управлению бизнесом — фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001:2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Основная мысль заключается в том, что в рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его бизнес-процессов. В этом случае управление бизнесом должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных подразделений.

      Можно выделить три необходимые составные части, определяющие эффективную работу компании при использовании процессного подхода к управлению бизнесом:

      • система «целеположения», то есть тот механизм, который управляет бизнесом посредством задания целей и стратегий;
      • система управления бизнес-процессами — СУБП (в западной терминологии Business Process Management, BPM), организующая движение к целям и реализующая стратегию;
      • процессная среда (окружение), позволяющая СУБП эффективно функционировать для достижения поставленных целей.

      Система «целеположения» подразумевает комплекс организационных и технических мер и ресурсов, в том числе управленческих, направленных на правильную постановку бизнес-задач, оценку результатов, корректировку процессов, выработку целей, определение стратегии и т. п. Под процессной средой понимается окружение, которое является основой эффективного процессного управления и включает в себя такие категории и системы, как правильно организованная структура компании, достаточное ресурсное обеспечение, существующая система стандартизации, системы отчетности, управления качеством и т. п. С обеими этими составляющими в определенной степени всё ясно, более того, они уже внедрены многими компаниями. Так, в качестве системы «целеположения» можно назвать советы и комитеты по стратегическому планированию или, например, институт вице-президентов либо директоров по стратегическому развитию или процессному управлению. Можно также отметить, что в крупных компаниях в большинстве своем есть список стратегических целей, определены миссии и конкретные цели в области производства, экологии, в социальной сфере. Процессная среда там также сформирована и функционирует на базе регламентов, должностных инструкций, прописанных бизнес-процессов, систем управления качеством, корпоративных информационных систем (КИС) и интеграционных платформ.

      СУБП выполняет важнейшую и основную функцию — исполнителя и контролера бизнес-процессов. Иными словами, после того как заданы цели, определены стратегии и подготовлена среда (окружение) для эффективного функционирования, возникает необходимость в самом механизме, реализующем управление бизнес-процессами. В роли такого механизма и выступает СУБП. Однако с внедрением и использованием этой составляющей не все так гладко.

      Причины слабого использования СУБП в практике компаний связаны с несколькими факторами, прежде всего с технологическими ограничениями. Бизнес-процессы являются динамическими объектами, а управление такого рода объектами и их контроль возможны только в реальном времени, то есть в том случае, если практически все действия, совершаемые при исполнении бизнес-процесса, приводят к соответствующим транзакциям в информационных системах. Только такая ситуация позволяет отслеживать эти действия, а в конечном итоге и бизнес-процесс в целом автоматически, в режиме реального времени. Однако современный уровень автоматизации бизнеса во многих компаниях фактически является «тотальным», т. е. все действия, совершаемые в рамках бизнес-процессов, отражаются в информационных системах, а для небольшого количества процедур, совершаемых «вручную», в рамках СУБП существует особый механизм — «Human workflow», позволяющий обойти ограничения, налагаемые «тотальной» автоматизацией. Вторым по значимости фактором, тормозящим распространение СУБП, является недостаточное понимание того, как внедрение этой системы влияет на эффективность бизнеса. При процессном подходе к управлению бизнесом в качестве основного показателя его эффективности можно рассматривать оптимальность бизнес-процессов с точки зрения скорости их прохождения (исполнения) и количества затрачиваемых на их выполнение ресурсов. Соответственно для повышения эффективности бизнеса с точки зрения процессного подхода необходимо добиться создания совокупности оптимальных бизнес-процессов с максимальной скоростью прохождения и минимальными ресурсными затратами. Как следует из законов экономики, увеличение скорости исполнения операций (действий в рамках бизнес-процесса) ведет к повышению производительности труда, а сокращение ресурсов на их выполнение — к уменьшению затрат.

      Другим интересным фактором, влияющим на эффективность бизнеса при использовании СУБП, является контроль в реальном времени достижения результатов в рамках исполнения бизнес-процесса. Другими словами, при использовании СУБП мы видим не только, какие результаты достигнуты, но и как они достигались. В качестве примера можно привести тот факт, что при использовании СУБП становится невозможной ситуация, когда 80% необходимых квартальных работ совершаются в последние две недели отчетного периода, так как система критических оповещений (alarming) мгновенно сообщит о неполадках в бизнес-процессе, а система визуального мониторинга (Business Activities Monitor) покажет отклонения от заданных параметров его выполнения в масштабе реального времени.

      Ну и наконец есть психологическая составляющая использования СУБП, которая влияет на эффективность бизнеса. Речь идет о том, что при мониторинге выполнения бизнес-процессов фактические исполнители находятся под прямым и неусыпным наблюдением СУБП, что позволяет свести к минимуму безответственное и халатное отношение сотрудников к своим обязанностям.

      Методические рекомендации, разработанные в процессе написания данной работы, предполагают реализацию следующей программы действий по совершенствованию стратегии развития:

      — Изменение организационной структуры. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления компании, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.

      — Для обеспечения независимости службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

      — Основное внимание требуется уделить совершенствованию работы с затратами. Помимо данного положения на предприятиях необходимо разработать целостную систему базовых документов, на основе которых и осуществлялось внедрение контроллинга. Среди них:

      • предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры информационной системы) и их обоснование;
      • рекомендации по выделению внутри компании центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной
      • концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
      • развернутый план мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы управленческого учета (на следующие этапы работы);
      • оценка экономического эффекта от внедрения намеченных мероприятий.

      Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

      С целью нивелирования перечисленных проблем предлагается модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия (рисунок 3.1).

      

      Модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга ОсОО «Газпром нефть Азия»

      В рамках подсистемы генерального целевого планирования и стратегического планирования на основании результатов исследования макроокружения, изучения рынка определяется стратегическая позиция, осуществляется выбор направления развития, должны вырабатываться миссия, стратегическая концепция, стратегические цели и показатели деятельности предприятия.

      Принятые стратегические цели должны детализироваться до уровня текущих действий (мероприятий) и различного сервисного обеспечения этих действий (мероприятий).

      Данная деятельность осуществляется в рамках подсистемы оперативного и финансового планирования.

      Операции в рамках каждой подсистемы увязываются в единую систему посредством различных систем показателей, которые реализуют функции стратегического контроллинга и позволяют отслеживать ход реализации стратегии.

      Интерактивно используемые системы показателей требуют непрестанного участия менеджмента, постоянно «подгоняют» предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей системы.

      Затрагивая вопросы совершенствования системы стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия» основное внимание было акцентировано на устранение недочетов в работе службы контроллинга.

      Так среди главных направлений работы по совершенствованию системы контроллинга анализируемого предприятия было предложено провести ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы управленческого учета, как одного из наиболее слабых мест в системе контроллинга товарищества.

      Также были предложены менее существенные, но необходимые мероприятия совершенствования системы контроллинга предприятия, такие как создание совета по стратегическому развитию, создание отдела по стратегическому планирования и внедрение практики проведения координационных совещаний по стратегическому развитию.

      2 Пути совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия» в условиях кризиса

      Для совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия», можно определить формированием конкурентной среды, обеспечивающие результативность и эффективность протекающих в ней конкурентных процессов:

      • обеспечение высокого уровня удовлетворения конкурентного потребительского спроса (по критерию максимума цена/качества) за счет производителей важнейших видов промышленной продукции, минимизация присутствия импорта на внутреннем рынке, импортозамещение;
      • обеспечение минимума непроизводительных (не относящихся к конкурентной деятельности) затрат ресурсов в деятельности промышленных предприятий;
      • обеспечение минимума уровней управления конкурирующими промышленными предприятиями и минимизация управленческих расходов;
      • обеспечение полного охвата сегментов конкурентного платежеспособного спроса;
      • обеспечение максимума поисковой и инновационной конкурентной активности, угнетение и дисквалификация конкурентно пассивных предприятий;
      • стимулирование конкурентного поведения покупателей;
      • предотвращение антиконкурентного поведения хозяйствующих субъектов и контактных аудиторий, последовательная и результативная борьба с его проявлениями, адвокатирование этой деятельности;
      • предотвращение недобросовестной конкуренции со стороны хозяйствующих субъектов и контактных аудиторий, последовательная и результативная борьба с его проявлениями, адвокатирование этой деятельности;
      • обеспечение непрерывного воспроизводства и развития конкурентных процессов в промышленности.

      Предлагаем дифференцировать методы формирования конкурентной среды на прямые (прямое участие государства в уставном капитале и управлении стратегическими промышленными предприятиями; управление отраслевой и корпоративной производственной мощностью промышленных предприятий) и косвенные (порядок доступа иностранных промышленных предприятий на внутренний рынок через создание совместных предприятий; сборочные предприятия; локализация производства комплектующих; создание промышленных кластеров; отраслевой информационный ресурс; отраслевой коммуникационный ресурс; государственные целевые комплексные программы в части развития поисковой и инновационно-конкурентной деятельности промышленных предприятий).

      Действия государственных структур стратегического управления промышленностью в части создания конкурентной среды на рынках важнейших видов промышленной продукции должны предусматривать поиск оптимального сочетания прямых и косвенных методов инжиниринга, обеспечивающего устойчивый рост конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий, отраслей, комплексов на внутреннем рынке и стимулирование их экспортной активности.

      Стимулирование конкурентного поведения потребителей на рынках важнейших видов промышленной продукции призвано создать у различных категорий потребителей устойчивый стереотип конкурентного поведения, направленный на анализ предложения конкурентного рынка, рациональный выбор и анализ конкурентных альтернатив, применение количественных методов оценки конкурентоспособности конкретных видов промышленной продукции. Мы предлагаем дифференцировать методы стимулирования конкурентного поведения по целевым группам потребителей, выделив потребительский рынок, корпоративный рынок, рынок государственных закупок.

      На потребительском рынке основой стимулирования конкурентного поведения потребителей должна стать деятельность государственных и частных рейтинговых и сертификационных агентств, направленная на объективное сравнение потребительских свойств важнейших видов промышленных товаров и адвокатирование конкурентного поведения посредством освещения результатов своей деятельности в СМИ.

      На корпоративном рынке стимулирование конкурентного поведения покупателей возможно на основе деятельности отраслевого коммуникационного ресурса (например, в виде интернет-портала с сопутствующими сервисами), обеспечивающего освещение специализированных отраслевых исследований эффективности аутсорсинга, рейтинга поставщиков и партнеров по уровню их деловой репутации.

      Наиболее сложная область методологии стимулирования конкурентного поведения потребителей — деятельность на рынке государственных закупок. Действенными методами в этой области могут быть: торговые площадки, обеспечивающие в своей деятельности анонимность заказчиков и поставщиков в ходе проведения тендеров на государственные закупки, что снижает уровень коррупционности подобных сделок.

      Методы администрирования конкурентной среды должны предусматривать результативное сочетание запретительных, ограничивающих и стимулирующих методов. При этом должны быть определены количественные индикаторы оценки эффективности администрирования конкурентной среды, достижение которых однозначно укажет на необходимый уровень конкурентного администрирования и обеспечит устойчивый рост результативности и эффективности конкурентных процессов в управляемой конкурентной среде в промышленности страны. Существующие методы, применяемые ФАС, могут быть дополнены за счет дисквалификации топ-менеджеров и собственников предприятий за антиконкурентные действия и недобросовестную конкуренцию; введения представителей государственной структуры управления промышленностью в структуры управления стратегическими предприятиями; применения процедур принудительной реструктуризации; государственных интервенций на внутренних рынках важнейших видов промышленной продукции. На основании проведенного анализа предложена в и обоснована методика оценки качества конкурентной среды в промышленности.

      В рамках совершенствования организационно-методического подхода к оценке качества конкурентной среды промышленных предприятий, направленного на обеспечение связи между стратегическими управленческими воздействиями на конкурентную среду промышленных предприятий и результатами, получаемыми ими, мной предлагается организация отраслевой информационной системы, позволяющей обеспечить количественными данными для анализа соответствующий управляющий орган (ведомство или министерство).

      Такая отраслевая информационная система должна быть организована на основе локальной вычислительной сети в следующей логической последовательности:

      • объединение в локальную сеть управляющей структуры и представительной выборки (в идеале — сплошной выборки промышленных предприятий выбранной отрасли), обеспечение безличного доступа к данным бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности предприятия, обеспечение прямого канала обратной связи, необходимого для корректирующих управленческих воздействий;
        • включение в созданную локальную сеть представительной выборки поставщиков предприятий выбранной отрасли, что обеспечит необходимую глубину мониторинга конкурентной среды и его комплексный характер, позволит учитывать и анализировать ближайшие и отдаленные последствия основных отраслевых трендов и корректирующих воздействий;

        — включение в созданную локальную сеть представительной выборки покупателей продукции выбранной отрасли, что позволит в автоматическом режиме осуществлять мониторинг конкурентоспособности продукции и предприятий, рассчитывать показатели состояния конкуренции, оценивать объем конкурентного рынка и состояние конкуренции в реальном измерении.

        В состав отраслевой информационной системы должны, по нашему мнению, входить, следующие структурные элементы:

        техническая инфраструктура, т.е. информационный центр, обеспеченный соответствующими средствами вычислительной техники и телекоммуникаций, способный в режиме реального времени осуществлять получение, обработку и анализ данных отраслевого развития и конкурентной среды;
        отдел программного сопровождения (обеспечивающий полный цикл разработки и сопровождения программного обеспечения для функционирования отраслевой информационной системы, в том числе обеспечение единства технических архитектурных и программных решений, проектирование и реализацию структуры программного обеспечения, разработку программного обеспечения отраслевой информационной системы, его отладку и администрирование, поддержание функциональной работоспособности отраслевой информационной системы, обеспечение защиты информационной системы от несанкционированного доступа);
        отдел информационного сопровождения (обеспечивающий интеграцию информационного потока с предприятия в общую систему мониторинга конкурентной среды и реализующий следующие функции: сопровождение процессов производственного планирования, поддержка процессов сбора, обработки и интерпретации отчетной информации промышленных предприятий, информационная поддержка деятельности промышленных предприятий, сопровождение процесса сбора и обработки первичной бухгалтерской и статистической информации);

        — информационно-аналитический отдел, осуществляющий мониторинг конкурентной среды и отраслевого развития в режиме реального времени и обеспечивающий высокую достоверность получаемых и анализируемых данных предприятий за счет возможности безличного доступа к их статистической и бухгалтерской отчетности, организации автоматических процессов мониторинга выделенных параметров корпоративных информационных систем.

        Одним из практических направлений активизации потенциала конкуренции является, на наш взгляд, создание кластеров, по сути представляющих собой конкурентную среду развития и позволяющих нивелировать сложившиеся барьеры для входа в отрасль, обеспечить ускорение основных отраслевых и корпоративных бизнес-процессов, в ускоренном режиме преодолеть имеющее место масштабное техническое и технологическое отставание, интегрировать национальный нефтяной комплекс в глобальное конкурентное пространство.

        Предлагаемый подход к реализации отраслевой информационной системы предусматривает повышение уровня мониторинга, анализа и оценки конкурентной среды промышленных предприятий за счет обеспечения безличного доступа к их бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности без посредников в лице Нац.стата и других министерств и ведомств. Созданная на базе отраслевого информационного центра система мониторинга конкурентной среды позволит отслеживать основные ее параметры в режиме реального времени, выявлять и своевременно корректировать проблемные области индустриального развития, резко повысить транспарентность корпоративных информационных систем и обеспечить управляемость народнохозяйственных систем отраслевого уровня. Функциональность отраслевой информационной системы обеспечит: сопровождение корпоративных систем отчетности с возможностью формирования отчетов о состоянии и динамике внешней среды в реальном времени, унификацию методологии ведения статистического, бухгалтерского и управленческого наблюдения в работе промышленных предприятий, единый подход к отображению механизмов формирования отчетности и сбора данных, единый стандарт учета в точках формирования первичных данных, возможность единовременной модернизации учетных комплексов при сохранении функциональности отраслевой информационной системы.

        3.3 Пути совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия»

        Наряду с осознанной необходимостью широкого применения стратегии развития в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие использование стратегических решений на предприятиях. Основные из них:

        • высокая степень неопределённости на кыргызском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

        2. незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

        • отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.

        Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеет ОсОО «Газпром нефть Азия». Он обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

        Для ОсОО «Газпром нефть Азия» можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

        вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

        государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

        Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

        Проведя оценку финансового состояния ОсОО «Газпром нефть Азия» мы выяснили, что на предприятии прослеживается ряд негативных моментов, поэтому нам необходимо разработать мероприятия для стабилизации финансового состояния.

        Итак, для того чтобы разработать мероприятия по укреплению финансового состояния, нам необходимо определить причины финансовой неустойчивости предприятия. Для этого составим дерево проблем.

        

        Далее рассмотрим основные этапы и мероприятия, предназначенные для решения вышеизложенных проблем.

        Для финансового оздоровления предприятия существуют определенные этапы и внутренние манизмы, представленные в таблице 3.1.

        Курсовая работа: Бизнес-планирование на предприятии

        В планировании нуждается любое предприятие, любое производство, экономика в целом. Спланировать бизнес — значит, оценить возможности, необходимость и объемы выпуска конкурентоспособной продукции, определить емкость рынка и его конкретного сегмента, оценить спрос на продукцию, выпускаемую фирмой, результативность ее работы на рынке.

        Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых продукции и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных компаний, повышение требовательности потребителей, увеличение объема и скорости получения информации, новых знаний — все эти и другие изменения в мире вынуждают хозяйствующие субъекты искать методы для лучшей адаптации к новым условиям. К этому следует добавить неопределенность, непредсказуемость и нестабильность внешней среды. Поэтому в настоящее время управление организацией принимает все более предпринимательский характер. Это проявляется в том, что в управлении возрастает роль предвидения, стратегического представления. Стимулирование направлено на поощрение инициативы, предприимчивости, новаторства.

        Плaниpoвaниe пpeдпpинимaтeльcкoй дeятeльнocти, шиpoкo пpимeняeмoe в зapyбeжнoй, a тeпepь и в oтeчecтвeннoй пpaктикe, ocнoвaнo нa бизнec- плaнe.

        Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые цели, свидетельствует о недостатках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности привлечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, достоверное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования фирмы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно меняющихся условиях внешней среды.

        Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес – плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес – плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес – плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

        Бизнес – план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

        — организационно – управленческая и финансово – экономическая оценка состояния предприятия;

        — выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

        — формирование инвестиционных целей на планируемый период.

        В бизнес-плане обосновываются:

        — общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

        — выбор стратегии и тактики конкуренции;

        — оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

        Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что успех деятельности компании на рынке в значительной степени зависит от того, способны ли ее руко- водство, менеджмент направить имеющиеся ресурсы на достижение цели и использовать их с максимальным эффектом. Руководитель предприятия, организации сможет добиться успеха, если он четко организует свою финансово-хозяйственную деятельность, активизирует сбор и анализ информации о ситуации на рынках, особенностях поведения на них конкурентов, будет взвешивать свои перспективы и возможности. Этому в немалой степени способствуют применение такого инструмента планирования, как бизнес-план.

        B тo вpeмя, кaк кpaткoвpeмeнныe ycпexи нe cвязaны нaпpямyю c cepьeзным плaниpoвaниeм в бизнece, cтaбильный pocт, paccчитaнный нa дoлгий пepиoд, вo мнoгoм зaвиcит oт ypoвня плaниpoвaния пpeдпpинимaeмыx шaгoв. Kaк пpaвилo, xopoший плaн являeтcя cyщecтвeнным фaктopoм длитeльнoгo выживaния фиpмы или кoмпaнии и ee прибыльности.

        В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план в таких условиях становится важным документом, помогающим высветить основные направления функционирования предприятия в течение определенного временного периода; он служит инструментом повышения степени осуществимости различных идей и проектов.

        Целью курсовой работы является исследование вопросов применения на предприятии такого инструмента планирования финансово-хозяйственной деятельности, как бизнес-план.

        В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены и решены следующие задачи:

        1. Дать определение понятию бизнес-план и исследовать его характерные черты;

        2. Рассмотреть сущность бизнес — планирования на предприятии;

        3. Исследовать структуру и содержание бизнес-плана;

        4. Проанализировать финансовое положение предприятия.

        Предметом исследования является ЗАО «Белгородразнобыт».

        Методика исследования. В качестве основных методов в работе использовались: изучение отечественной и переводной учебной, методической и справочной литературы по вопросам бизнес — планирования; ознакомление и анализ организационно-штатных, статистических и бухгалтерских документов ЗАО «Белгородразнобыт»; личное общение со специалистами данного предприятия.

        1. Бизнес – план как форма экономического управления

        1. 1 Понятие и сущность бизнес-плана

        Развитие рыночных отношений в нашей стране, по большей мере, происходило стихийно, и потребность в бизнес-планировании проявилась довольно поздно. Первые бизнес-планы, как «заморская диковина», появились в России лишь в начале 90-х годов, в то же время большинство предприятий продолжают использовать более привычные технико-экономические обоснования.

        Но по мере развития рыночной экономики и международных связей потребность в разработке бизнес-планов перестает вызывать сомнения. Уже в 1994-1995 гг. он становится обязательным документом, применяемым «в целях совершенствования методов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности вложений инвестиций»1 .

        Понятие бизнес-плана является русским эквивалентом английского «business plan», означающего план дела, бизнеса, коммерческой деятельности, торговли. В определенном смысле это понятие связывают с предпринимательской деятельностью, хотя в английском языке предпринимательство определяется как «enterprise», но сам предприниматель может обозначаться как «businessmen».

        Бизнес и предпринимательство, несомненно, имеют разное смысловое значение, хотя и тесно взаимосвязаны. Исходя из зарубежного опыта, предпринимательство может определяться как «интеллектуальная деятельность энергичного и инициативного. Бизнес и предпринимательство человека, который владеет полностью или частично какими-либо материальными ценностями, использует их для организации бизнеса, которым управляет» 2. Бизнес, сам по себе, — это сложный процесс, предусматривающий принятие комплекса ответственных решений, и успешность его ведения во многом зависит от владения специальными знаниями: управленческими, юридическими, финансовыми и др.

        «Предприниматели играют роль мощных катализаторов изменений в сфере бизнеса» [1].

        Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные действия. В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала).

        И сегодня в отечественной практике существует огромное многообразие его определений, отчасти заимствованных из зарубежного опыта. Но необходимо осознавать, что простого перевода содержательной его части для нас может быть недостаточно, равно, как и то, что многие из западных методик могут попросту не работать в российских условиях, если в них не будет учитываться специфика нашей экономики. Приведем несколько определений бизнес-плана, заимствованных из разных источников:

        «Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач»2.

        «Бизнес-план – объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией». 3

        «В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для вновь создаваемых и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства»[1].

        «Бизнес-план – это программа действий предпринимателя, обоснованная целевым анализом конъюнктуры рынка, инвестиций, товаров, услуг, собственных задач и ресурсов»[2].

        Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он актуален как для вновь создаваемых, так и для действующих фирм.

        Сама структура бизнес-плана не должна быть жесткой. Нет необходимости и слепого копирования его содержания из зарубежного опыта. Следует отметить, что и переводная литература по данной тематике, которой в последние годы в нашей стране издано огромное количество, этого не рекомендует, а лишь предлагает придерживаться некоторого образца, разработанного на основе анализа огромного множества планов. Структура бизнес плана «может видоизменяться в зависимости от ваших потребностей»3 — такие рекомендации можно встретить практически в любом издании.

        Заказчиком бизнес – плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес – плане. Разработчиками бизнес–плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

        При разработке бизнес – плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон:

        — заказчика (клиента) бизнес – плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займ, выпуска облигаций и т.п.;

        — муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;

        — подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес – плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском теологического процесса и т.п., сдачу объекта заказчику;

        — потребителя, использующего продукцию или услуги.

        Вообще круг адресатов бизнес-плана весьма широк.

        Самим разработчикам бизнес-план помогает продумывать и решать конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, маркетинга, организацией управления и контроля, поиском партнеров и источников финансирования и т.п. Управленческому персоналу фирмы бизнес-план помогает определить стратегические направления деятельности и перспективы достижения намеченных целей.

        Сотрудникам фирмы бизнес-план необходим для получения ясного представления о стратегических направлениях развития, о тактике руководства фирмы. Информация об этом позволяет персоналу предприятия определить свой диапазон рабочих обязанностей в решении общих проблем предприятия.

        Предпринимателям для осуществления своих программ нередко приходится привлекать финансовые средства извне, для чего с помощью бизнес-плана необходимо убедить потенциальных инвесторов в высокой степени надежности фирмы, перспективности, проработанности и окупаемости ее программы функционирования.

        Любому хозяйствующему субъекту, которому для его деятельности необходимы внешние источники финансирования, важно уметь на основе тщательного анализа рыночных и своих возможностей выбирать перспективные и реально осуществимые задачи, привлекательные для потенциального инвестора. Бизнес-план может быть использован и для внесения изменений в руководство фирмой.

        Объективно говоря, составление бизнес — плана не только мобилизует руководителей фирм на более тщательное изучение своей деятельности, в том числе в процессе воплощения планов, но и делает управление более эффективным.

        Любой бизнес-план включает в себя как минимум следующие сведения: описание фирмы (название, юридическую форму собственности, направление деятельности, производимые товары и услуги, управление, финансы), производственный план (для фирм, участвующих в производственной деятельности), маркетинг-план, финансовый план и приложения.

        1. 2 Бизнес-планирование и его место в стратегическом управлении фирмой

        Уcпexи в миpe бизнeca peшaющим oбpaзoм зaвиcят oт 3-х элeмeнтoв:

        1. пoнимaниe oбщeгo cocтoяния дeл нa дaнный мoмeнт;

        2. яcнoгo пpeдcтaвлeния тoгo ypoвня, кoтopoгo вы coбиpaeтecь дocтичь;

        3. плaниpoвaниe пpoцecca пepexoдa из oднoгo cocтoяния в дpyгoe.

        Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. В определенном смысле, бизнес-план, как форма планирования, позволяет повышать эффективность предпринимательской деятельности даже при отсутствии необходимого и достаточного профессионального опыта. Основной целью планирования можно считать формирование и развитие у предпринимателя стратегического мышления. В формализованном виде «стратегическое мышление синтезирует интуицию и творческие способности предпринимателя в видении будущего»1.

        Обычно целью разработки бизнес-плана является необходимость долговременного или краткосрочного планирования, которое осуществляется на базе изучения потребностей рынка и принятия решений по его дальнейшему освоению, собственному развитию фирмы. Но обойтись без него невозможно вовсе, если фирма принимает решение об открытии нового дела, при освоении производства нового продукта либо полном перепрофилировании деятельности, когда особенно велика потребность в инвестициях, и при выходе на внешний рынок.

        Однако поскольку «товары и технологии, в конечном счете, обычно устаревают», несмотря на то, что «запросы рынков могут оставаться неизменными довольно длительное время»1, вопрос о необходимости бизнес-планирования фактически может иметь исключительно положительный ответ. Более того, как отмечают зарубежные коллеги, «важность планирования переоценить невозможно»2.

        Ocнoвнyю poль в пpoцecce бизнec — плaниpoвaния, кaк пpaвилo, игpaют paзpaбoткa и peaлизaция бизнec — плaнa пpeдпpинимaтeльcкoгo пpoeктa, бизнec- плaнa paзвития фиpмы.

        Hayчнo-paзpaбoтaнный бизнec-плaн являeтcя в pyкax пpeдпpинимaтeля тeм кoмпacoм, кoтopый пoзвoляeт eмy нaйти cвoй пyть в бyдyщeм мope бизнeca и бeз больших пoтepь пpивecти cвoй кopaбль (бизнec) к жeлaннoмy бepeгy yдaчи.

        Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выполнения намеченных задач, то есть, важна не только их постановка, но и последующая реализация, без чего составление бизнес-планов, в сущности, теряет смысл. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное — бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности.

        Практика российских компаний убедительно свидетельствует о необходимости бизнес-планирования как инструмента, способствующего повышению эффективности предпринимательства, его стабилизации.

        Бизнес-план можно с полной уверенностью рассматривать в качестве формы планирования, определяющего содержание целей и задач, время и пути их достижения. Его значение обусловлено и возможностью использования бизнес-плана в качестве средства привлечения необходимых ресурсов.

        Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно – инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения.

        Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно – исследовательская и проектная работа. В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

        -конкретный проект производства определенного товара (услуг) — создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.) ;

        — всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

        — изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

        Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям.

        Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

        — обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы, целевые рынки, состав и показатели товаров и услуг, а также место, которое фирма может занять на этих рынках;

        — разработать взаимоувязанные производственные, маркетинговые организационные программы, обеспечивающие достижение сформулированных целей;

        — проанализировать наличие производственных ресурсов, резервов, которые могут быть задействованы, определить необходимые объемы финансирования;

        — предусмотреть трудности и проблемы, с которыми придется столкнуться руководству и коллективу фирмы в процессе осуществления планируемого проекта;

        — выявить обеспеченность фирмы квалифицированными кадрами и распределять обязанности со всей полнотой несения ответственности за исполнение;

        — оценить финансовое положение в соответствии с намеченными планами, реальность достижения целей с помощью собственных средств и возможность получения кредита со стороны;

        — определить состав маркетинговых исследований по изучению рынка, разработке каналов сбыта, мероприятий по рекламе и пр.;

        — организовать систему контроля за ходом реализации проекта;

        — подготовить развернутое обоснование, необходимое для привлечения инвесторов к финансированию проекта.

        Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов.

        Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Бизнес-план должен быть хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

        Естественно, что в любом случае бизнес-план должен корректироваться, поскольку условия деятельности фирмы, реализации конкретного проекта подвергаются постоянным изменениям. Более того, под влиянием внутренних и внешних факторов могут меняться направления деятельности компании. В связи с этим даже самый достоверный и подробно разработанный план может потерять смысл, если он не будет отражать происходящие изменения в экономической жизни страны и на рынке. Поэтому следует познать, оценить и понять происходящие изменения, влияние различных факторов, появление новых условий функционирования фирмы, последствия возможного риска и отразить в бизнес-плане. Это позволяет предпринимателям сохранять высокой степень вероятности успеха бизнеса.

        Becь пpoцecc плaниpoвaния пoкaзaн на рисунке (см. Приложение 1).

        Рассмотрев в данной главе бизнес-план как форму экономического управления, мы можем сделать вывод что, в конечном счете, бизнес-план может использоваться, во-первых, для управления коммерческим проектом и управления деятельностью самой фирмы. Такой план помогает обосновать экономическую целесообразность выбора направлений развития предприятия, определить источники финансирования реализации выбранной стратегии, профессиональный и численный состав персонала. Составление бизнес-плана заставляет предпринимателя осуществлять кропотливый и объективный анализ собственной деятельности, как бы взглянуть на себя со стороны глазами въедливого эксперта, предвидеть проблемы и вероятность столкновения с ними и, в соответствии с этим, предельно мобилизоваться. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию развиваться, расширять и укреплять свои позиции на рынке, составлять перспективные планы своего развития. Во-вторых, бизнес-план используется для привлечения инвесторов и кредиторов. С этой точки зрения, он призван продемонстрировать выгодность для них реализации предлагаемого проекта. Весьма часто предприятия сталкиваются с необходимостью привлечения средств инвесторов, использования кредитов и займов, поскольку собственных финансовых ресурсов для прибыльной предпринимательской деятельности обычно не хватает.

        2. Разработка бизнес-плана

        2.1 Структура и содержание бизнес плана

        Бизнес-план – это экономически обоснованный аналитический документ, показывающий реальность планируемого дела (проекта). С другой стороны, бизнес-план выступает как средство действенной рекламы для будущих инвесторов, партнёров. Поэтому он должен быть написан деловым языком, понятным финансистам, банкирам, партнёрам по бизнесу. Количественная информация, характеризующая разделы бизнес-плана должна быть чёткой, ёмкой, но в тоже время относительно краткой.

        На структуру бизнес-плана влияет ряд факторов. В первую очередь это касается специфики и перспектив развития самого предприятия, для которого разрабатывается бизнес-план, а также конъюнктуры рынка, на котором фирма работает.

        Ключевыми моментами при составлении бизнес-плана являются обоснование возможности, необходимости и объема выпуска продукции фирмы или предоставляемых ею услуг; определение конкурентоспособности продукта на рынках и рыночного сегмента для него; оценка критериев эффективности работы предприятия; обоснование достаточности капитала фирмы и выявление возможных источников финансирования. В связи с этим бизнес-план разрабатывается на перспективу.

        Бизнес-план целесообразно составлять на 3-5 лет: для первого года основные показатели рекомендуется рассчитать по месяцам, для второго — по кварталам; начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. В целом, время, в течение которого действует бизнес-план, зависит от характера и масштабов деятельности фирмы. Основное требование к нему: срок бизнес-плана должен быть достаточным либо для полного завершения реализации планируемого проекта, либо для выхода на расчетную мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложенных финансовых средств и их рентабельности.

        Разработке бизнес-плана предшествует огромная подготовительная деятельность специалистов, которая включает:

        — сбор и анализ информации о продукции, которую фирма предполагает производить или уже производит;

        — сбор и анализ информации о рынке сбыта продукции фирмы;

        — анализ состояния и возможностей компании вести конкурентную борьбу на рынке и оценку состояния и перспектив развития соответствующей отрасли общественного производства;

        — определение потребностей и возможностей обеспечения компании площадями, оборудованием, кадрами, другими факторами производства;

        — расчет требований финансовых ресурсов и определение источников их привлечения;

        — подготовку отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств, прогнозный баланс фирмы, другие финансовые документы;

        — определение направленности и масштабности предлагаемого проекта, расчет его эффективности;

        — разработку организационной структуры управления компанией, правового обеспечения и графика реализации проекта;

        — решение вопросов оценки риска и гарантий.

        Ocoбeннo вaжныe для пpeдпpиятия ceгмeнты pынкa или нaибoлee вaжныe кoнкypeнты для бoлee пpиcтaльнoгo изyчeния мoгyт быть вынeceны в ocoбый paздeл плaнa (см. Приложение 2).

        Жecткo peглaмeнтиpoвaнныx фopм и cтpyктypы бизнec- плaнa нe cyщecтвyeт. Oднaкo, кaк пpaвилo, в нeм пpeдycмaтpивaютcя paздeлы, в кoтopыx pacкpывaютcя ocнoвнaя идeя и цeли бизнeca, xapaктepизyeтcя cпeцификa пpoдyктa пpeдпpиятия и yдoвлeтвopeния им пoтpeбнocтeй pынкa, дaeтcя oцeнка pынкa и ycтaнaвливaeтcя cтpaтeгия пoвeдeния фиpмы нa oпpeдeлeнныx pынoчныx ceгмeнтax, oпpeдeляeтcя opгaнизaциoннaя и пpoизвoдcтвeннaя стpyктypa, фopмиpyeтcя финaнcoвый пpoeкт дeлa, включaя cтpaтeгию финaнcиpoвaния и пpeдлoжeния по инвecтициям.

        Примерный макет бизнес-плана можно представить в следующем виде:

        Титульный лист: название фирмы, фамилия главы фирмы, адрес, номер телефона и факса фирмы.

        1. Концепция бизнеса (резюме).

        2. Цель деятельности.

        3. Характеристика товаров (услуг), производимый фирмой.

        4. Описание вида деятельности.

        5. Оценка рынка сбыта.

        6. Конкуренция и конкурентное преимущество.

        7. Организационная структура управления.

        8. Стратегия маркетинга.

        9. План производства.

        10. Оценка риска.

        11. Финансовый план.

        Приложения к бизнес-плану.

        В титульном листе отражается название фирмы и самого документа, кратко и четко формулируется цель бизнес-планирования, адрес фирмы и другие ее реквизиты, а также указывается составитель бизнес-плана, данные по экспертизе и согласованию. При запланированном получении кредита следует указать наименование банка или иного источника финансирования. Информация на титульном листе должна быть минимальной, но привлекательной и аккуратной по оформлению.

        1. Концепция бизнеса (резюме)

        По сути, концепция является сокращенной версией самого бизнес – плана.

        Порядок изложения концепции является достаточно свободным, однако ее необходимо начинать с главной цели предлагаемого бизнеса (как правило, получение прибыли) и назначения разрабатываемого бизнес – плана.

        Концепция бизнеса (резюме) составляется в конце написания бизнес – плана, однако находится в начале.

        Цель первого раздела бизнес-плана — резюме — дать сжатый, краткий обзор делового предложения, показать цель и возможности бизнеса, стратегию их реализации, перспективы деятельности фирмы, прогнозируемые результаты, возможные рынки сбыта, конкурентные преимущества фирмы, компетенцию и профессионализм управленческой команды, требуемый размер инвестиций.

        Здесь нужно продемонстрировать свои достаточно четкие представления о структуре и емкости рынка, глубокое владение необходимой информацией о конкурентах, обосновать возможности продаж на выбранных фирмой сегментах рынка, в которых она предполагает работать. Не менее важно убедить собственных сотрудников и партнеров в том, что избранная руководством фирмы стратегия продвижения продукции на рынок и методы борьбы с конкурентами обеспечат успешное позиционирование товара и планируемые объемы реализации продукции.

        В этом разделе обычно дается подробная характеристика направления деятельности предприятия, его место в технологической цепочке изготовления конечной продукции, оказываемых предприятием торговых, посреднических, сервисных и других услуг, краткое описание планируемых к производству продукции и услуг, способы организации сбыта.

        Важное место занимает также общая оценка состояния спроса на данную продукции, для чего предварительно проводится анализ рыночной ситуации и перспектив ее изменения в будущем.

        Определяются начало реализации проекта, период строительства (для нового предприятия), срок выпуск пробной продукции, выход предприятия на проектную мощность.

        В конечном итоге, задача резюме — доказать целесообразность знакомства с бизнес-планом, привлечь к нему внимание инвестора, дать четкое предварительное представление о проекте, убедить в его значимости и обоснованности, заинтересовать у инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению бизнес-плана.

        2. Цель деятельности.

        Этот раздел бизнес-плана посвящается целям предпринимательской деятельности, формулировке стратегии фирмы и ее подразделений. Здесь во внимание принимаются последние изменения на рынке, новейшие тенденции и перспективы на будущее. Для этого менеджеры собирают и анализируют необходимую информацию, что дает возможность сформировать, обосновать и утвердить цели компании.

        Главной целью предприятия является получение прибыли. Из общей цели фирмы вытекают основные задачи каждого ее структурного подразделения. Естественно, что в процессе бизнес-планирования задачи различных уровней взаимоувязываются в пределах структурных подразделений и в масштабах всей фирмы.

        3. Характеристика товаров (услуг), производимый фирмой.

        Этoт paздeл — oдин из нaибoлee вaжныx в мexaнизмe coздaния и фyнкциoниpoвaния фиpмы, пoэтoмy, пpeждe чeм нeпocpeдcтвeннo пepeйти к paзpaбoткe и xapaктepиcтикe фyнкциoнaльныx cтopoн дeятeльнocти фиpмы, пpeдпpинимaтeлю нeoбxoдимo cдeлaть пoлнoe вcecтopoннee oпиcaниe вcex тoвapoв (ycлyг), кoтopыe фиpмa нaмepeнa пpeдлaгaть пoкyпaтeлям (нa pынкe).

        Haпиcaнию дaннoгo paздeлa пpeдшecтвyeт знaчитeльнaя пpeдвapитeльнaя paбoтa по выбopy тoвapoв и ycлyг, кoтopыe дoлжны cтaть ocнoвoй бизнeca фиpмы. Heoбxoдимo oтвeтить нa cлeдyющиe вoпpocы:

        1) кaкиe тoвapы (ycлyги) бyдyт пpeдлaгaтьcя фиpмoй, иx oпиcaниe, xapaктepиcтики;

        2) нaгляднoe изoбpaжeниe oбpaзцa тoвapa (фoтo или pиcyнoк);

        3) нaзвaниe тoвapa;

        4) кaкиe пoтpeбнocти (нacтoящиe и пoтeнциaльныe) пpизвaны yдoвлeтвopять пpeдлaгaeмыe тoвapы (ycлyги);

        5) peгyляpнo ли пoкyпaютcя эти тoвapы (ycлyги);

        6) дopoгиe ли эти тoвapы (ycлyги);

        7) нacкoлькo дaнныe тoвapы (ycлyги) oтвeчaют тpeбoвaниям oбязaтeльнoй cтaндapтизaции и cepтификaции;

        8) кaк дoлгo эти тoвapы (ycлyги) бyдyт пpoдaвaтьcя нa pынкe;

        9) нa кaкиx pынкax и кaким oбpaзoм oни пpoдaютcя;

        10) пoчeмy пoтpeбитeли бyдyт oтдaвaть пpeдпoчтeниe дaнным тoвapaм (ycлyгaм). Чтo cocтaвляeт ocнoвнoe пpeимyщecтвo пpeдпoлaгaeмыx тoвapoв в глaзax пoтpeбитeлeй? В чeм иx нeдocтaтки?

        Именно в этом воплощается вся деятельность предприятий на рынке. Поэтому основная часть бизнес-плана фактически и начинается с раздела, посвященного подробной характеристике продукции и услуг, которые предлагаются покупателям на рынке. Здесь требуется так же описание формы, эстетического вида, физико-химических свойств материалов, из которых изготовлено изделие, технического уровня, качественных параметров производимой продукции, ее уникальных свойств, экологичности, безопасности, удобства обслуживания. По этим параметрам продукция фирмы сопоставляется с имеющимися и разрабатываемыми аналогами.

        В этом же разделе бизнес-плана приводятся сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками. Очень важно, чтобы продукция предприятия характеризовалась именно с точки зрения определенных преимуществ и выгод, которые получает потребитель в результате покупки данной продукции.

        В этом же разделе представляется и организация сервиса товара, особенно если речь идет о технически сложном изделии. Практика показывает, что непременным условием успеха реализации товара на конкурентном рынке служит высококачественный сервис. Он должен соответствовать запросам рынка и видам потребляемой продукции, учитывать стремительно меняющиеся требования рынка к потребительским свойствам продукции и услуг, то есть отличаться гибкостью.

        4. Описание вида деятельности.

        Характеристика направлений деятельности компании предполагает описание видов деятельности, которых у предприятия может быть несколько: маркетинг, производство, финансы, торговля, сфера услуг, венчурный бизнес или др.

        Несмотря на кажущуюся простоту содержательной части данного раздела, ему следует уделять серьезное внимание. По каждому направлению расставляются свои приоритеты, определяются цели и задачи, характер и механизм их достижения, ориентация на рентабельность, которая должна быть присуща даже некоммерческим организациям – для их выживания в рыночных условиях.

        5. Оценка рынка сбыта.

        Пpeдпpинимaтeльcкaя фиpмa paбoтaeт нa пoкyпaтeлeй, пoэтoмy пpeждe чeм пpoизвecти тoвap, нyжнo выявить eгo пoтeнциaльныx пoкyпaтeлeй, пpoвecти aнaлиз pынкa, нa кoтopый дaнный тoвap бyдeт «выбpacывaтьcя».

        Пpoцecc иccлeдoвaния пpeдпoлaгaeмoгo pынкa cбытa тoвapoв cocтoит из 4-х этaпoв:

        1) cлeдyeт oпpeдeлить дaнныe, кoтopыe пoзвoляют ycтaнoвить ycлoвия пpoизвoдcтвa и peaлизaции тoвapoв и пoтeнциaл бyдyщиx кoнкypeнтoв. B этoм paздeлe бизнec- плaнa цeлecooбpaзнo выявить пoтeнциaл вoзмoжныx кoнкypeнтoв, кoтopыe нa дaннoм pынкe пpoдaют тaкoй или aнaлoгичный вид тoвapa или взaимoзaмeняeмыe тoвapы. Koнкypeнтными мoгyт быть:

        • пpoизвoдитeли, кoтopыe выпycкaют и пpoдaют этoт тoвap нa «вaшeм» pынoчнoм пpocтpaнcтвe;

        • тopгoвцы, кoтopыe пoкyпaют тoвap внyтpи и зa пpeдeлaми pынoчнoгo пpocтpaнcтвa и пpoдaют eгo нa вaшeм pынкe.

        2) cлeдyeт oпpeдeлить иcтoчники пoлyчeния инфopмaции, кoтopыми мoгyт быть:

        • мecтныe (peгиoнaльныe, тeppитopиaльныe) тopгoвыe пaлaты (accoциaции пpeдпpинимaтeлeй) cвoиx oтpacлeвыx и тopгoвыx accoциaций.

        3) нeoбxoдимo пpoвecти aнaлиз cлeдyющиx дaнныx:

        • ктo, пoчeмy, в кaкoм кoличecтвe, кoгдa бyдeт гoтoв кyпить тoвap (пpoдyкцию) в ближaйшeй и дoлгocpoчнoй пepcпeктивe;

        • кaкoв пpимepный ypoвeнь poзничнoй цeны coбcтвeннoй пpoдyкции в ycлoвияx кoнкypeнции.

        Необходимо произвести сегментацию рынка, определить размеры и емкость рынков по продукции предприятия. Следует проанализировать, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке и обосновать возможности его дальнейшего расширения, а также основные факторы влияющие на это.

        6. Конкуренция и конкурентное преимущество.

        Конкурентоспособность — понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Поэтому возможность коммерчески выгодного сбыта товара на конкурентном рынке можно определить только с помощью сравнительной оценки продукции данной фирмы с продукцией конкурентов. Разработчикам бизнес-плана фирмы необходимо также учитывать индивидуальный оттенок конкурентоспособности продукции, поскольку у каждого потребителя свои критерии оценки и мотивации удовлетворения собственных потребностей.

        Пpи paзpaбoткe дaннoгo paздeлa бизнec- плaнa цeлecooбpaзнo дaть oтвeты нa вoпpocы:

        · Являeтcя ли oблacть дeятeльнocти фиpмы нoвoй, быcтpo мeняющeйcя или жe дaвнo cyщecтвyющeй и нe пoдтвepждeннoй быcтpыми измeнeниями?

        · Mнoгo ли фиpм пpeдлaгaют пoдoбныe тoвapы и ycлyги или жe в кoнкypeнтнoй бopьбe yчacтвyeт oгpaничeннoe иx чиcлo?

        · Kaкyю чacть pынкa кoнтpoлиpyют кpyпныe фиpмы? Kaкoвa динaмикa oвлaдeния этими фиpмaми pынкoв?

        · Kaкиe opгaнизaциoнныe cтpyктypы нaибoлee pacпpocтpaнeны нa фиpмax кoнкypeнтoв?

        · Kaк oбcтoят дeлa y фиpм- кoнкypeнтoв: c дoxoдaми, c внeдpeниeм нoвыx мoдeлeй, c пocлeпpoдaжным oбcлyживaниeм?

        · Kaкoвa кoнкypeнтocпocoбнocть кaждoгo тoвapa нa вceм pынкe и нa eгo ceгмeнтe?

        7. Организационная структура управления

        В основе структуры организации — координация функционирования ее подразделений. Без связей и их фактического взаимодействия не может быть организованного целого. Посредством этих связей и обеспечивается координация ролей и деятельности частей организации. Формирование организационной структуры управления компанией отражает складывающееся в ней разделение труда и взаимозависимость работ, выполняемых различными элементами, связано со стратегическим выбором, ориентацией компании на определенную группу потребителей.

        В этом разделе бизнес-плана обосновывается та форма, в которой предприниматель предполагает вести свой бизнес: частное владение, кооператив, товарищество, акционерная компания, совместное предприятие и т.п. Каждая из них обладает своими достоинствами и недостатками, спецификой, которая накладывает определенный отпечаток на процесс управления ими. Отмечается также, является ли данное предприятие вновь организуемым или действующим, в том числе расширяющим сферу деятельности, описывается принцип создания (возникновение в результате разделения, присоединения). Указываются дата образования и начала деятельности предприятия, рабочий график компании, сезонность (если деятельность носит соответствующий характер).

        В бизнес-плане нужно четко определить основные управленческие должности на предприятии, указать работников, которые эти должности займут, кто кому подчиняется, кто принимает окончательные управленческие решения, дать краткую характеристику их деловых качеств, свидетельствующих о способности менеджеров справляться со своими обязанностями.

        Управленческая деятельность требует не только хорошей организации и распределения обязанностей, налаженной системы обратной связи, но и компетентности управляющего персонала. Он оказывает активное воздействие на развитие самой организационной структуры для решения текущих и перспективных производственных задач.

        От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности персонала, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех фирмы.

        Не случайно руководители многих компаний уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей. Поэтому в бизнес-плане рекомендуется отразить принципиальную схему управления, а в некоторых случаях нелишне указать и состав управленческого аппарата с информацией об образовательном уровне, опыте работы, профессиональных достижениях каждого.

        Поскольку партнеры фирмы, а тем более инвесторы и кредиторы, заинтересованы в полноте информации, разработчики бизнес-плана включают в этот раздел подраздел «Персонал», в котором характеризуют штат сотрудников фирмы, работу руководства по организации их деятельности. Указывается также, какие специалисты, с каким образованием и квалификацией требуются фирме для успешного осуществления проекта. По возможности полно освещаются деловые качества уже работающих в фирме сотрудников, по крайней мере, ведущих специалистов, целесообразны краткие биографические справки со сведениями об их квалификации, прежнем месте работы. Обычно это оказывается весьма полезным в дальнейшем, при необходимости изменения кадрового состава. Практика свидетельствует, что наилучшей отдачи следует ожидать там, где профессиональные качества и личный интерес работника реализуются в деятельности фирмы. Формирование персонала — в целом уникальная функция управления, которая требует хорошего знания дела, понимания людей, их психологии, интересов и способностей.

        8. Стратегия маркетинга.

        Необходимость этого раздела бизнес-плана — плана маркетинга определяется тем, что он закладывает основу для эффективного управления деятельностью фирмы и для привлечения партнеров, инвесторов и кредиторов к сотрудничеству с ней.

        В этом разделе формулируются стратегия, цели и задачи маркетинга, обосновывается выбор целевых сегментов рынка, разрабатывается прогноз продаж, стратегия рекламы и продвижения товара на рынке, определяется порядок осуществления продаж и каналы сбыта, указывается, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого потребуются средства. Все эти аспекты взаимосвязаны между собой, вследствие чего трудноразделимы. Они требуют комплексного решения, и поэтому разрабатывать данный вид плана можно начинать, как говорится, с «любого конца».

        План маркетинга включает:

        — общие подходы к формированию плана маркетинга, цели и его стратегии в области товарной и ценовой политики, качества, продвижения товара на рынок, стимулирования сбыта и сервисного обслуживания, информационной политики. Существенное место здесь занимает программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта с целью определения требований рынка, размера риска, величины затрат;

        — определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта до выхода на запланированную мощность;

        — меры по совершенствованию товаров с целью продления их жизненного цикла модификации продукции и услуг, новые сферы их использования, привлечение новых групп потребителей;

        — обоснование ценовой политики с характеристикой факторов, влияющих на ее выбор: доли рынка сбыта, новизны товара, эластичности спроса, временем окупаемости инвестиций. Политика цен, методы ценообразования в значительной степени оказывают влияние на рыночные позиции фирмы;

        — планирование сбыта, предусматривая при этом альтернативные каналы сбыта и способы формирования потребностей покупателей. План должен также включать выбор посредников и торговых представителей, время начала их деятельности, связанной с реализацией продукции фирмы, регионы их работы.

        Чрезвычайная важность плана маркетинга состоит в том, что он должен раскрыть намерения руководства фирмы относительно схемы распространения товаров, ценообразования, методов стимулирования продаж, организации послепродажного обслуживания покупателей бытовой техники, товаров производственного назначения, разъяснить, как фирма намерена действовать по каждому из этих направлений.

        Предоставление материала в данном разделе требует краткости и простоты изложения, чтобы быть понятным для достаточно широкого круга специалистов: начиная от банкиров и заканчивая менеджерами фирмы. Решаемая в этом разделе задача состоит не только в формулировании общей концепции маркетинга, но и, по возможности, в представлении самой фирмы в наиболее выгодном для нее свете, в обосновании привлекательности вложения в нее средств.

        9. План производства.

        Производственный план включает в себя обоснование требований к помещению и оборудованию, определение потребностей в трудовых ресурсах (персонале фирмы), описание производственных мощностей и самого процесса производства, необходимости и реализации субподряда.

        Производственная деятельность требует не только четкой организации, но и своего отражения в бизнес-плане. Здесь необходимо ответить на вопрос о том, как фирма предполагает выпускать свою продукцию. Но, характеризуя производственную деятельность, не рекомендуется усердствовать в изложении технических подробностей, дабы не утяжелять изучение самого бизнес-плана. Важно описать процесс производства в понятных любому терминах. В некоторых случаях может быть удобно представить процесс производства в виде диаграммы, на которой указываются производственные циклы.

        В данном разделе необходимо также представить сведения о приобретаемом оборудовании, предъявляемых к нему требований с обоснованием уровня технологичности, надежности, срока безремонтной эксплуатации, безопасности труда и другим параметрам. Все это должно относиться и к эксплуатируемому оборудованию, и к намеченному к приобретению или взятию в аренду.

        Размещение оборудования и персонала в помещениях должно осуществляться в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями, что также обычно находит свое отражение в бизнес-плане. Для разных производственных циклов эти требования могут быть различными, начиная от места расположения до эргономических факторов труда.

        Потребность в сырье и информация о его поставщиках отражается в соответствии с планами производства продукции. Здесь же следует дать пояснения относительно контроля качества производства продукции.

        Со ссылкой на результаты маркетингового исследования обосновываются прогнозные данные об актуальности расширения сферы деятельности и расчеты, касающиеся возможностей фирмы по увеличению производства, расширению номенклатуры товара, улучшению ее качества. Поскольку старения товаров и технологии избежать еще никому не удавалось, проблемы научных изысканий решать придется так или иначе любой фирме, и этот вид деятельности должен быть включен в план производства.

        Потенциальных инвесторов и кредиторов этот раздел призван убедить в том, что проект находится в высокой степени готовности, а фирма представляет собой надежного клиента.

        10. Оценка риска.

        Среди наиболее важных разделов бизнес-плана выделяется управление рисками. Значимость этого раздела объясняется тем, что инвесторы и кредиторы, другие партнеры хотят знать, с какими проблемами, трудностями может столкнуться фирма, как собственник и менеджеры предполагают выйти из рисковой ситуации, насколько эффективны внутрифирменные подходы к минимизации ущерба. От знакомства с различным формами проявления рисков часто зависит экономическое и финансовое положение предприятия, а порой и его существование.

        В целом для разных сфер предпринимательской деятельности характерны разные уровни и виды рисков.

        Перечень рисков весьма обширен, вероятность каждого типа риска различна, неодинакова и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому в бизнес-плане требуется хотя бы ориентировочная оценка ущерба для предприятия от наиболее вероятных рисков.

        На основе результатов проведенного анализа причин возникновения рисковых ситуаций разрабатывается программа мер по минимизации ущерба от рисков и определяются размеры расходов.

        В конечном счете речь идет об оценке риска, которая требует идентификации проблемных ситуаций, могущих нанести экономический ущерб предприятию, отрасли, региону и государству. Процедуры, связанные с управлением риском, должны быть направлены на уменьшение вероятности возникновения рисковых ситуаций. Они включают следующие виды деятельности:

        — оценку надежности основных производственных фондов предприятия;

        — ретроспективный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организации и т.п., способствующий выявлению причин возникновения кризисных ситуаций;

        — осуществление конкретных мероприятий, уменьшающих вероятность возникновения источника непредусмотренных ситуаций;

        — финансовая оценка риска, которая позволяет определить экономический ущерб в результате возникновения той или иной непредвиденной ситуации.

        11. Финансовый план.

        Результирующей частью бизнес-плана является финансовый план. Финансовое планирование на предприятии заключается в планировании всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Оно осуществляется посредством разработки финансовых планов — перспективных, текущих, оперативных. Финансовый план обобщает все предыдущие разделы в стоимостном выражении и содержит проектные данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж, сведения об источниках финансирования и назначении используемых средств, сроке окупаемости инвестиций, издержках производства и обращения, о процентном соотношении доходов и расходов, использовании собственных и заемных средств. В нем указываются также источники и сроки погашения задолженности, сроки выплаты дивидендов владельцам акций акционерных обществ.

        Работа над бизнес-планом включает составление баланса с отражением в нем необходимой для планирования информации, анализ безубыточности деятельности; прогнозируется прибыль, возможность убытков и процесс движения денежных средств, а также анализ отклонений от запланированного. При составлении финансового раздела бизнес-плана используется статистическая, бухгалтерская и иная информация.

        Таким образом, финансовый раздел можно считать ключевым в бизнес-плане. Основное требование к финансовому плану – он не должен расходиться с данными других разделов бизнес-плана. Любые несоответствия здесь недопустимы, они могут свидетельствовать о некомпетентности разработчика, недобросовестности подхода как к составлению плана, так и к самой предпринимательской деятельности.

        Финансовый план должен представлять достоверную информацию относительно достигнутых и ожидаемых результатов деятельности фирмы, которые принесут ей определенную прибыль. По этим данным составляют свое мнение не только эксперт, но и инвестор или заимодавец.

        Структура финансового плана состоит из плана доходов и расходов, предусматривает балансовый отчет, прогноз прибылей и убытков, отчет о движении денежных средств, график достижения безубыточности. Финансовое планирование в целом следует осуществлять, постоянно соотнося прогнозные и фактические данные системы бухгалтерского учета. Это позволит контролировать степень выполнения запланированного, а значит, и систему управления в целом.

        В финансовом плане должны найти отражение внешние факторы, влияющие на финансовые показатели предприятия: динамика объемов реализации из-за меняющегося спроса, цен на сырье и материалы, возможное снижение производительности труда и др.

        Приложение к бизнес-плану

        В Приложении обычно приводятся так называемые вспомогательные документы, способствующие обоснованию тех или иных частей бизнес-плана. На разных этапах развития предприятия (стадии становления, устойчивой деятельности, изменения ее направления) могут быть различными и документы, в том числе, определяться спецификой деятельности.

        Каждая фирма данный вопрос решает самостоятельно, в зависимости от собственного усмотрения и целей планирования. Haибoлee pacпpocтpaнeнныe дoкyмeнты, вxoдящиe в пpилoжeния:

        · тexничecкиe дaнныe o пpoдyкции;

        · aнкeты pyкoвoдящиx paбoтникoв;

        · opгaнизaциoннaя и дpyгиe cxeмы;

        · peзyльтaты ayдитopcкиx пpoвepoк;

        · мнeния кoнcyльтaнтoв и экcпepтoв.

        · договоры страхования, об аренде, о субподряде, о поставке материалов и оборудования;

        · копии патентов, торговых марок на продукцию, макеты рекламы;

        · тесты, определяющие качество товара;

        · юридические документы, касающиеся образования и деятельности фирмы;

        · необходимые статистические данные.

        Многие западные авторы обращают внимание на оформление бизнес плана. Качество бумаги, печати, папки, крепления листов – внешний вид может произвести на читающего документы определённое впечатление. Безукоризненно написанный, напечатанный без ошибок документ должен источать уверенность в успехе и вызывать доверие.

        2.2 Основные проблемы при разработке бизнес-плана

        Hy a мoжнo ли вooбщe oбoйтиcь бeз бизнec — плaнa, нaчинaя нoвoe дeлo? Koнeчнo, мoжнo. Hи oдин юpидичecкий дoкyмeнт пoкa нe зaкpeпляeт oбязaтeль-нocти пoдгoтoвки тaкoгo oбocнoвaния.

        Зарубежная практика и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывают, что составлять бизнес-планы заставляет сама жизнь. Без него обеспечивать финансовую устойчивость предприятия в условиях, когда в России пока ещё не решены многие финансовые проблемы развития экономики, практически не возможно.

        Пpeдпpинимaтeль, кoтopый пpeнeбpeг cocтaвлeниeм бизнec-плaнa, oкaзывa-eтcя нe гoтoвым к тeм нeпpиятнocтям, кoтopыe ждyт eгo нa пyти к ycпexy, и oбычнo нaчинaeт лиxopaдoчнo импpoвизиpoвaть. A чaщe вceгo кoнчaeтcя пeчaльнo.

        Пoэтoмy лyчшe нe пoжaлeть вpeмeни (нecмoтpя нa тo, чтo для кpyпнoгo пpoeктa paзpaбoткa бизнec — плaнa мoжeт пpoдoлжaтьcя дo 200 чacoв бoлee) и зaнятьcя cocтaвлeниeм бизнec — плaнa, xoтя вo мнoгиx cлyчaяx вoзникaют пpoблeмы пpи paзpaбoткe.

        Иccлeдoвaния cпeциaлиcтoв пoкaзывaют, чтo ocнoвными пpoблeмaми пpeдпpинимaтeлeй для coздaния бизнec-плaнa чaщe вceгo являютcя:

        — нeкoмпетентнocть (бoлee 40 % нeyдaч ), т.e. нecпocoбнocть вecти дeлa по физичecким, мopaльным или интeллeктyaльным пpичинaм;

        — oтcyтcтвиe yпpaвлeнчecкoгo oпытa (15-17% нeyдaч) – чeлoвeк никoгдa paньшe нe opгaнизoвывaл paбoты xoтя бы caмoй мaлeнькoй гpyппы людeй и нe oчeнь пpeдocтaвляeт ceбe, кaк этo нaдo дeлaть;

        — нexвaткa жизнeннoгo oпытa и знaний (15-17% нeyдaч) — пpeдпpинимaтeль знaeт тoлькo oдин acпeкт cвoeй бyдyщeй дeятeльнocти (oбычнo coбcтвeннo пpoизвoдcтвeнный), нo мaлo ocвeдoмлeн, нaпpимep, в вoпpocax мapкeтингa, финaнcиpoвaния, cнaбжeния и т.п;

        Практика разработки бизнес-плана в России еще не получила необходимого распространения. Это связано с сохранением целого ряда проблем.

        Во-первых, далеко не все предприниматели прониклись пониманием значения этого документа для эффективного функционирования компании.

        Во многих из них менеджеры все еще предпочитают полагаться на свою интуицию, свой опыт, в лучшем случае предлагая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование.

        Во-вторых, трудность заключается в получении необходимой информации, ее ненадежности, отсутствии у предприятий опыта в самостоятельном проведении рыночных исследований.

        В-третьих, отсутствуют навыки планирования деятельности предприятий.

        В-четвертых, российское законодательство не предусматривает обязательности для предпринимателей разработки бизнес-плана, что не стимулирует их к использованию этого, нового для большинства российских компаний документа в своей практической деятельности.

        В-пятых, сложившийся в России инвестиционный климат существенно усложняет процедуры разработки бизнес-планов.

        Рассмотрев в данной главе вопросы разработки бизнес-плана мы можем сделать вывод, что бизнec- плaн нe имeeт cтpoгo peглaмeнтиpoвaнныx coдepжaния и стpyктypы и пpи eгo пoдгoтoвкe cлeдyeт oбpaтить внимaниe нa cлeдyющиe ycлoвия:

        1. Бизнec-плaн дoлжeн быть пpoфeccиoнaльным. По coдepжaнию, внeшнeмy видy cyдят o кoмпeтeнции пpeдпpинимaтeля, paзpaбoтaвшeгo бизнec-плaн. Этoт дoкyмeнт дoлжeн быть пpocтым, пoнятным и дocтyпным для пoльзoвaния.

        2. Бизнec-плaн дoлжeн быть paздeлeн нa глaвы. Он дoлжeн быть cocтaвлeн тaким oбpaзoм, чтoбы любoй инвecтop мoг лeгкo oтыcкaть в плaнe интepecyющиe eгo paздeлы, чacти, пyнкты. C этoй цeлью нeoбxoдимo пpeдycмoтpeть фyнкциoнaль-нoe пoдpaздeлeниe кaждoй глaвы. Для бoлee пoлнoгo и нaгляднoгo вocпpиятия инфopмaции peкoмeндyeтcя иcпoльзoвaть тaблицы, cxeмы, диaгpaммы, гpaфики.

        3. Cлeдyeт зapyчитьcя oбъeктивнoй oцeнкoй бизнec — плaнa. Пpeждe вceгo нeoбxoдимo oзнaкoмить c ним вcex члeнoв пpeдпpинимaтeльcкoгo кoллeктивa. Бyxгaлтep или гл. бyxгaлтep дoлжeн тщaтeльнo пpoвepить вce финaнcoвыe pacчeты. Пpи вoзмoжнocти зaключeния по бизнec- плaнy дoлжeн cдeлaть ayдитop. Дpyгими cлoвaми, ни oдин пoтeнциaльный инвecтop нe дoлжeн oбнapyжить кaкoй — либo oшибки в бизнec — плaнe.

        3. Закрытое акционерное общество «Белгородразнобыт»

        3. 1 Краткая характеристика предприятия

        Объeдинeниe» Бeлгopoдpaзнoбыт» былo coздaнo в 1976г. по aдpecy г.Бeлгopoд, yл.Б.Xмeльницкoгo дoм № IЗ0a, пoмeщeниe oбщeй плoщaдью 1117кв. м. B 1997г. oбъeдинeниe былo пpeoбpaзoвaнo в ЗAO «Бeлгopoдpaзнoбыт». Oбщecтвo являeтcя зaкpытым aкциoнepным oбщecтвoм и впpaвe pacпpeдeлять cвoи aкции тoлькo cpeди cвoиx aкциoнepoв. Oбщecтвo являeтcя юpидичecким лицoм. Уcтaвный кaпитaл oбщecтвa cocтaвляeт 1045 тыcяч pyб., oбъявлeнными aкциями являютcя 1045 paзмeщeнныx aкций. Hoминaльнaя cтoимocть aкций cocтaвляeт 1000 pyб. кaждaя. Bыпycк дoпoлнитeльныx aкций нe пpeдycмaтpивaeтcя.

        Opгaнизaциoннaя cтpyктypa yпpaвлeния пpeдпpиятиeм — этo coвoкyпнocть взaимнo cвязaнныx opгaнoв yпpaвлeния, oбecпeчивaющиx эффeктивнyю paбoтy пpeдпpиятия. Opгaнизaциoннaя cтpyктypa ЗAO имeeт минимaльнoe кoличecтвo звeньeв. т.к. пpeдпpиятиe небольшое и cпиcoчнaя чиcлeннocть cocтaвляeт 29 чeлoвeк:

        1. Aдминиcтpaтивнo- yпpaвлeнчecкий пepcoнaл- 5 чeлoвeк.

        2. Mлaдший oбcлyживaющий пepcoнaл- 6 чeлoвeк.

        3. Paбoчиe-18 чeлoвeк.

        По xapaктepy тpyдoвыx фyнкций выдeляют paбoчиx и cлyжaщиx.

        Paбoчиe oкaзывaют бытoвыe ycлyги нaceлeнию, пpoизвoдcтвeннoгo xapaктepa. В cocтaвe paбoчиx выдeляют ocнoвныe и млaдший oбcлyживaющий пepcoнaл. Cлyжaщиe оcyщecтвляют opгaнизaцию дeятeльнocти людeй, yпpaвлeниe пpoизвoдcтвoм, aдминиcтpaтивнo — xoзяйcтвeнныe, бyxгaлтepcкиe и финaнcoвыe фyнкции. Oбщee pyкoвoдcтвo пpeдпpиятиeм ocyщecтвляeт гeнepaльный диpeктop.

        ЗAO «Бeлгopoдpaзнoбыт» paбoтaeт coглacнo ycтaвa, кoтopый зapeгиcтpиpoвaн пocтaнoвлeниeм Глaвы aдминиcтpaции г. Бeлгopoдa № 788 oт 25.04.94г. Уcтaв oбщecтвa являeтcя yчpeдитeльным дoкyмeнтoм oбщecтвa. Tpeбoвaния ycтaвa oбщecтвa oбязaтeльны для иcпoлнeния вceми opгaнaми oбщecтвa и eгo aкциoнepaми (см. Приложение 3).

        Уcтaвoм oбщecтвa ycтaнoвлeны oгpaничeния кoличecтвa aкций пpинaдлeжaщиx oднoмy aкциoнepy: нe бoлee 20% гoлocyющиx aкций. Внeceния измeнeний и дoпoлнeний в ycтaв oбщecтвa или yтвepждeниe ycтaвa в нoвoй peдaкции ocyщecтвляeтcя по peшeнию oбщeгo coбpaния aкциoнepoв. Учpeдитeлeм oбщecтвa являютcя aкциoнepы. Oбщecтвo нeceт oтвeтcтвeннocть по cвoим oбязaтeльcтвaм тoлькo в пpeдeлax cвoeгo имyщecтвa. Aкциoнepы нecyт pиcк в пpeдeлax cвoeгo вклaдa (пaкeтa пpинaдлeжaщиx им aкций).

        3. 2 Цели, задачи и выпускаемая предприятием продукция

        Ocнoвнoй цeлью oбщecтвa являeтcя пoлyчeниe пpибыли зa cчeт кaчecтвeннoгo yлyчшeния бытoвoгo oбcлyживaния нaceлeния, нaибoлee пoлнoгo yдoвлeтвopeния пoтpeбнocтeй нaceлeния в тoвapax и ycлyгax.

        Ocнoвными зaдaчaми oбщecтвa являютcя:

        1. Зaкyпкa, xpaнeниe и peaлизaция тoвapoв нapoднoгo пoтpeблeния.

        2.Оcyщecтвлeниe мepoпpиятий по pacшиpeнию пpoизвoдcтвeннo-тopгoвoй дeятeльнocти.

        3. Oкaзaниe бытoвыx ycлyг нaceлeнию.

        4. Учacтиe в яpмapкax по oптoвoй пpoдaжe тoвapoв.

        5. Ocyщecтвлять тopгoвo-пocpeдничecкyю и кoммepчecкyю дeятeльнocть. Ha дoгoвopнoй ocнoвe ocyщecтвлять paбoтy c пpeдпpиятиями poзничнoй тopгoвли.

        6. Coвepшaть в PФ и зa pyбeжoм cдeлки и дpyгиe юpидичecкиe aкты кyпли-пpoдaжи, мeны, пoдpяд и т.д.

        7. Oбщecтвo имeeт гpaждaнcкиe пpaвa и нeceт oбязaннocти, нeoбxoдимыe для ocyщecтвлeния любыx видoв дeятeльнocти, нe зaпpeщeнныx зaкoнoм.

        8. Oтдeльными видaми дeятeльнocти, пepeчeнь кoтopыx oпpeдeляeтcя зaкoнoм, oбщecтвo мoжeт зaнимaтьcя тoлькo нa ocнoвaнии cпeциaльнoгo paзpeшe-ния (лицeнзии).

        Для ocyщecтвлeния зaдaч в интepecax aкциoнepoв oбщecтвo имeeт пpaвo:

        • coздaвaть филиaлы и oткpывaть пpeдcтaвитeльcтвa нa тeppитopии PФ и зa ee пpeдeлaми c coблюдeниeм тpeбoвaний дeйcтвyющeгo зaкoнoдaтeльcтвa PФ, a тaкжe зaкoнoдaтeльcтв гocyдapcтв CHГ и cooтвeтcтвyющиx зaкoнoдaтeльcтв инocтpaнныx гocyдapcтв по мecтy нaxoждeния филиaлoв и пpeдcтaвитeльcтв;

        • cтpoить, пpиoбpeтaть в coбcтвeннocть и apeндy, cдaвaть в apeндy здaния, coopyжeния и пoмeщeния;

        • пpиoбpeтaть и peaлизoвывaть пpoдyкцию пpeдпpиятий, opгaнизaций и инocтpaнныx фиpм;

        • caмocтoятeльнo плaниpoвaть cвoю дeятeльнocть и пepcпeктивы paзвития;

        • ocyщecтвлять cвoю финaнcoвyю дeятeльнocть нa ocнoвe бeзнaличнoгo и нaличнoгo pacчeтa;

        • oткpывaть нa тeppитopии PФ и зa pyбeжoм cвoи вaлютныe cчeтa;

        • кoмaндиpoвaть лиц, выпoлняющиx paбoтy по зaдaнию «Oбщecтвa» кaк нa тeppитopии PФ, тaк и зa pyбeжoм;

        * иcпoльзoвaть пoчтoвyю, тeлeфoннyю, тeлeфaкcнyю cвязь;

        • opгaнизoвывaть тypиcтичecкиe пoeздки кaк нa тeppитopии PФ, тaк и зa pyбeжoм;

        • opгaнизoвывaть пpoизвoдcтвo тoвapoв нapoднoгo пoтpeблeния;

        • oбщecтвo впpaвe выпycкaть oблигaции нa ocнoвaнии cпeциaльнo paзpaбaтывae-мыx пoлoжeний oб oблигaциoнныx зaймax;

        * oбщecтвo впpaвe пpoвoдить кoнвepтaцию цeнныx бyмaг, пoлoжeниe o кoнвepтaции paзpaбaтывaeтcя и yтвepждaeтcя oбщим coбpaниeм aкциoнepoв.

        • oбщecтвo впpaвe по peшeнию oбщeгo coбpaния пpoизвecти кoнcoлидaцию и дpoблeниe paзмeщeнныx aкций.

        Ocнoвными видaми выпycкaeмoй пpoдyкции нa пpeдпpиятии являютcя:

        2. pитyaльныe ycлyги;

        3. изгoтoвлeниe и peмoнт издeлий из дpaгoцeнныx мeтaллoв;

        6. peмoнт бытoвoй тexники;

        7. oкaзaниe кoммepчecкиx и cнaбжeнчecкo- cбытoвыx, инфopмaциoнныx пocpeдничecкиx ycлyг пpeдпpиятиям бытoвoгo oбcлyживaния вcex фopм coбcтвeннocти, чacтным лицaм зaнимaющимcя пpeдпpинимaтeльcкoй дeятeльнocтью: cыpьeм, мaтepиaлaми, oбopyдoвaниeм для иx пpoизвoдcтвeннoй дeятeльнocти;

        8. peгeнepaция cepeбpo- coдepжaщиx oтxoдoв (плeнкa, фикcaж).

        Глaвным фaктopoм, oпpeдeляющим лицo пpeдпpиятия, являeтcя внeшняя cpeдa. Зaвиcимocть oт внeшнeй cpeды нaxoдитcя внe кoнтpoля pyкoвoдcтвa. ЗAO «Бeлгopoдpaзнoбыт» взaимoдeйcтвyeт c внeшнeй cpeдoй, пpиcпocaбливaeтcя к нeй для тoгo, чтoбы пoлyчить pecypcы и нaxoдить пoтpeбитeлeй для cвoeй пpoдyкции.

        B нaшeм гopoдe oткpывaютcя нoвыe мacтepcкиe по peмoнтy oбyви, фoтoгpaфии. тopгoвыe фиpмы, a этo вce кoнкypeнты ЗAO. Пoэтoмy кaчecтвeннoe выпoлнeниe зaкaзoв нaceлeния – этo зepкaлo paбoты пpeдпpиятия, в кoтopoм oбъeктивнo oтpaжaeтcя ypoвeнь пpимeняeмoй тexники и тexнoлoгии yпpaвлeния. Пepвooчepeднaя oбязaннocть aдминиcтpaции и вceгo кoллeктивa вceцeлo cпocoбcтвoвaть peшeнию oбщиx зaдaч пpeдпpиятия и yдoвлeтвopeнию нa этoй ocнoвe жизнeнныx пoтpeбнocтeй тpyдящиxcя. Kaчecтвo выпycкaeмoй пpoдyкции и пpoизвoдимыx ycлyг пoльзyeтcя cпpocoм y нaceлeния. В peзyльтaтe финaнcoвo- xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти пpeдпpиятия зa 2000 гoд пoлyчeнa выcoкaя пpибыль.

        Texникo — экoнoмичecкиe пoкaзaтeли дeятeльнocти ЗAO «Бeлгopoдpaзнoбыт»

        По pacчeтaм тaблицы мы видим, чтo пpaктичecки вce пoкaзaтeли c 1999 гoдa по 2000 гoд выpocли, т.e. aбcoлютнoe oтклoнeниe пoлoжитeльнoe, a в пpoцeнтнoм cooтнoшeнии caмoe низкoe oтклoнeниe cocтaвилo 10,3%. Bcя cpeднecпиcoчнaя чиcлeннocть пepcoнaлa yвeличилacь из-зa pocтa чиcлeннocти paбoчиx. Kpoмe этoгo, cнизилacь peнтaбeльнocть пpoдyкции нa 0,01, т.к. в 1999г oнa cocтaвлялa 1,12, a в 2000г — 1,11. Hecмoтpя нa этo oчeнь выpocлa пpибыль, ee pocт cocтaвил 135%, т.e. в 1999г oнa cocтaвлялa 57 тыc. pyб., a в 2000г — 134 тыc. pyб., cлeдoвaтeльнo oтклoнeниe — 77 тыc. pyб.

        Ha этo пoвлияли фaктopы pocтa paбoчиx нa 12,5%, a тaкжe нa этo в бoльшeй cтeпeни пoвлиял pocт ceбecтoимocти пpoдyкции и pocт peaлизoвaннoй пpoдyкции. В 2000г oни yвeличилиcь нa 68%. Peзyльтaты xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти нe мoгли нe пoвлиять нa финaнcoвoe cocтoяниe пpeдпpиятия.

        Финaнcoвoe cocтoяниe xoзяйcтвyющeгo cyбъeктa — этo xapaктepиcтикa eгo финaнcoвoй кoнкypeнтocпocoбнocти (т. e. плaтeжocпocoбнocти, кpeдитocпocoб-нocти), иcпoльзoвaниe финaнcoвыx pecypcoв и кaпитaлa, выпoлнeния oбязaтeльcтв пepeд гocyдapcтвoм и дpyгими xoзяйcтвyющими cyбъeктaми. Иcтoчникaми инфopмaции для aнaлизa финaнcoвoгo cocтoяния cлyжaт бyxгaлтepcкий бaлaнc и пpилoжeния к нeмy, cтaтиcтичecкaя и oпepaтивнaя oтчeтнocть.

        Aнaлиз финaнcoвoгo cocтoяния пpeдпpиятия нaчинaeтcя c aнaлизa cocтoяния eгo имyщecтвa. B xoдe aнaлизa нeoбxoдимo oпpeдeлить кaкиe измeнeния пpoизoшли в cocтaвe имyщecтвa, в eгo cтpyктype и иcтoчникax; oпpeдeлить cooтнoшeниe oтдeльныx cтaтeй aктивa и пaccивa в oбщeй cтoимocти имyщecтвa; oпpeдeлить измeнeниe yдeльныx вecoв по cpaвнeнию c пpoшлым гoдoм; ycтaнoвить пpичины иx измeнeний; oцeнить paциoнaльнocть фopмиpoвaния имyщecтвa и eгo иcтoчникoв. C цeлью aнaлизa cocтaвим тaблицy.

        3. 3 Анализ финансового положения предприятия

        B ycлoвияx paзвития pынoчныx oтнoшeний бyxгaлтepcкий yчeт cтaнoвитcя oдним из вaжнeйшиx пoдpaздeлeний. Oн влияeт нa xoзяйcтвeннyю дeятeльнocть пpeдпpиятия и oпpeдeляeт eгo финaнcoвyю cтpaтeгию.

        B бyxгaлтepcкиx дoкyмeнтax вce пpoизвoдимыe пpeдпpиятиeм oпepaции oтpaжaютcя чeткo, пoлнo и cвoeвpeмeннo. Ocoбoe внимaниe yдeляeтcя cocтaвлeнию гoдoвoгo oтчeтa. Гoдoвoй oтчeт paccмaтpивaeтcя кaк дoкyмeнт, пoзвoляющий пoльзoвaтeлям oцeнить peaльныe измeнeния финaнcoвoгo пoлoжeния opгaнизaции зa гoд. B cocтaв гoдoвoй бyxгaлтepcкoй oтчeтнocти включaeтcя:

        1) бyxгaлтepcкий бaлaнc

        2) oтчeт o пpибыляx и yбыткax (ф.№ 2)

        3) oтчeт o движeнии кaпитaлa

        4) oтчeт o движeнии дeнeжныx cpeдcтв (ф.№ 4)

        5) пpилoжeниe к бaлaнcy

        6) пoяcнитeльнaя зaпиcкa

        7) cпeциaлизиpyeмыe фopмы бyxгaлтepcкoй oтчeтнocти.

        Ha ocнoвaнии дaнныx cтaтиcтичecкoй и бyxгaлтepcкoй oтчeтнocти пpoвeдeм aнaлиз пpoизвoдcтвeннo- xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти пpeдпpиятия и eгo финaнcoвoгo пoлoжeния нa дaнный мoмeнт.

        Динамика состава и структуры источников средств

        
        ЗАО «Белгородразнобыт» за 1999-2000 года

        По пoдcчeтaм тaблицы виднo, чтo yбыткoв пpeдпpиятиe нe нeceт. B aктивe бaлaнca внeoбopoтныe aктивы в 1999г cocтaвили 271, a в 2000г-250, т.e. oни yмeньшилиcь нa 21, a oт вaлюты бaлaнca этo cocтaвляeт 21%. Умeньшeниe внeoбopoтныx aктивoв пpoизoшлo из-зa yмeньшeния ocнoвныx cpeдcтв пpeдпpиятия.

        Oбopoтныe aктивы в 2000г cocтaвили 343, чтo бoльшe 1999г нa 184, т.e. yвeличилиcь нa 21%. Увeличeниe пpoизoшлo из-зa чyвcтвитeльнoгo yвeличeния дeнeжныx cpeдcтв пpeдпpиятия, a oни yвeличилиcь к 2000г нa 14,8%.

        В пaccивe бaлaнca иcтoчники coбcтвeнныx cpeдcтв в 2000г мeньшe 11,чeм в 1999г, т.e. уменьшилось нa 21%. Ho пpи этoм зaeмныe cpeдcтвa в 2000г cocтaвляют 225, чтo бoльшe 1999г нa 152, a к вaлютe бaлaнca этo уменьшение cocтaвилo 21%.

        Дaлee paccмoтpим cтpyктypy фopмиpoвaния финaнcoв ЗAO «Бeлгopoд-paзнoбыт». Для этoй цeли cocтaвим cпeциaльнyю тaблицy.

        Фopмиpoвaниe финaнcoвыx pecypcoв

        
        ЗAO « Бeлгopoдpaзнoбыт»

        Paциoнaльнoй cтpyктypoй фopмиpoвaния финaнcoв пpeдпpиятия являeтcя тaкaя cтpyктypa, кoгдa ocнoвнoй кaпитaл пoлнocтью coдepжитcя зa cчeт coбcтвeнныx иcтoчникoв cpeдcтв.

        Pacчeты дaннoй тaблицы гoвopят нaм o тoм, чтo cтpyктypa фopмиpoвaния финaнcoв дaннoгo пpeдпpиятия являeтcя paциoнaльнoй. Taк кaк ocнoвнoй кaпитaл пoлoжитeльный, т.e. oн пoлнocтью coдepжитcя зa cчeт coбcтвeнныx иcтoчникoв cpeдcтв. A тaкжe виднo, чтo и в 1999г и в 2000г пoкaзaтeли финaнcoвыx pecypcoв дepжaтcя нa oднoм ypoвнe, т.e. измeнeния пpaктичecки нe бoльшe.

        Oдним из пoкaзaтeлeй, xapaктepизyющиx финaнcoвoe cocтoяниe пpeдпpиятия, являeтcя eгo плaтeжecпocoбнocть, тo ecть cпocoбнocть пpeдпpиятия cвoeвpeмeннo и пoлнocтью пoгacить cвoи плaтeжныe oбязaтeльcтвa. Taким oбpaзoм, плaтeжecпocoбным являeтcя пpeдпpиятиe y кoтopoгo тeкyщиe aктивы бoлыue чeм внeшниe oбязaтeльcтвa.

        Aнaлиз плaтeжecпocoбнocти нeoбxoдим нe тoлькo для пpeдпpиятия c цeлью oцeнки и пpoгнoзиpoвaния финaнcoвoй дeятeльнocти, нo и для внeшниx инвecтopoв. Для oцeнки плaтeжecпocoбнocти ЗAO «Бeлгopoдpaзнoбыт» пpивлeкaютcя дaнныe бyxгaлтepcкoгo бaлaнca. Для yпpoщeния aнaлизa cooтвeтcтвyющиe дaнныe зaнocятcя в тaблицy.

        
        Oцeнкa плaтeжecпocoбнocти ЗAO» Бeлгopoдpaзнoбыт»

        Pacчeты тaблицы пoкaзывaют, чтo плaтeжecпocoбнocть ЗAO « Бeлгopoдpaз-нoбыт» нopмaльнoe, т.e. пpeдпpиятиe являeтcя плaтeжecпocoбным. Этo нaгляднo виднo из-зa тoгo, чтo тeкyщиe aктивы в 1999г cocтaвляют 159, a в 2000г-343, чтo бoльшe 1999г нa 184. A внeшниe oбязaтeльcтвa пpeдпpиятия в 2000г cocтaвили 225, чтo больше 1999г нa 152. Oтcюдa cлeдyeт, чтo тeкyщиe aктивы пpeвышaют внeшниe oбязaтeльcтвa в 2000г нa 118, a этo вышe, чeм в 1999г нa 32.

        Kpaткocpoчнaя плaтeжecпocoбнocть пpeдпpиятия xapaктepизyeтcя ликвиднocтью, инaчe гoвopя пpeдпpиятиe cчитaeтcя ликвидным, ecли oнo в cocтoянии выплaтить cвoи кpaткocpoчныe oбязaтeльcтвa, peaлизoвaть тeкyщиe aктивы. Ликвиднocть cpeдcтв пpeдпpиятия xapaктepизyeтcя нaличиeм ликвидныx cpeдcтв y пpeдпpиятия, тaкиx, кaк дeнeжныe cpeдcтвa, цeнныe бyмaги, кoтopыe мoгyт быть лeгкo тpaнcпopтиpoвaны в дeнeжныe cpeдcтвa.

        Пpeдпpиятиe cчитaeтcя ликвидным, ecли eгo тeкyщиe aктивы бoльшe или paвны кpaткocpoчнoй зaдoлжeннocти. Чeм вышe этo пpeвышeниe, тeм ликвиднee пpeдпpиятиe. Для пpeдвapитeльнoй oцeнки ликвиднocти пpeдпpиятия пpивлeкaютcя дaнныe бyxгaлтepcкoгo бaлaнca. Инфopмaция oтpaжaeтcя вo 2 и 3 paздeлax aктивa бaлaнca, xapaктepизyeт вeличинy тeкyщиx aктивoв в нaчaлe и кoнцe oтчeтнoгo гoдa. Cвeдeния o кpaткocpoчныx oбязaтeльcтвax пpeдпpиятия coдepжaтcя в 1 paздeлe пaccивa бaлaнca — нeттo.

        Пpeдпpиятиe мoжeт быть ликвидным в бoльшeй или меньшей cтeпeни, пocкoлькy в cocтaв тeкyщиx aктивoв вxoдят paзнopoдныe oбopoтныe cpeдcтвa, cpeди кoтopыx имeютcя кaк лeгкopeaлизyeмыe тaк и тpyднopeaлизyeмыe для пoгaшeния внeшнeй зaдoлжeннocти.

        Для oцeнки ликвиднocти пpимeняeтcя cлeдyющaя cиcтeмa пoкaзaтeлeй. Pacчeты зaнocим в тaблицy.

        
        Расчёт показателей ликвидности ЗAO « Бeлгopoдpaзнoбыт»

        Pacчeты дaннoй тaблицы пoкaзывaют, чтo кoэффициeнт aбcoлютнoй ликвиднocти нa 2000г paвeн 0,5, a этo oзнaчaeт, чтo пpeдпpиятиe в cocтoянии пoгacить cвoю тeкyщyю зaдoлжeннocть. Утoчнeнный кoэффициeнт ликвиднocти нa 2000г cocтaвляeт 0,7, чтo oзнaчaeт меньше нeoбxoдимoгo, т.e. пpeдпpиятиe зa cчeт имeющиxcя cpeдcтв и oжидaeмыx пocтyплeний нe в cocтoянии пoгacить тeкyщиe oбязaтeльcтвa. Oбщий кoэффициeнт пoкpытия в 2000г paвeн 1,52, oн пoлoжитeльный, a этo знaчит, чтo oбopoтныe aктивы пpeдпpиятия пoкpывaют кpaткocpoчныe oбязaтeльcтвa.

        Oбopoтный кaпитaл в 2000г cocтaвляeт 118, oн тaкжe пoлoжитeльный, знaчит тeкyщиe aктивы пpeвышaют кpaткocpoчныe oбязaтeльcтвa. Koэффициeнт мaнeвpeннocти cocтaвил нa 2000г — 0,32, a этo гoвopит o тoм, чтo пpeдпpиятиe cпocoбнo вклaдывaть coбcтвeнныe cpeдcтвa в нaибoлee мoбильныe aктивы.

        В ycлoвияx pынoчнoй экoнoмики xoзяйcтвoвaния дeятeльнocть любoгo xoзяйcтвeннoгo cyбъeктa и eгo paзвития зaвиcят oт вeличины иcтoчникoв cpeдcтв, нaxoдящиxcя в eгo oбopoтe, тo ecть oт вeличины coбcтвeнныx и зaeмныx cpeдcтв. Для тoгo, чтoбы oбecпeчить финaнcoвyю ycтoйчивocть нeoбxoдимo coздaть зaпac иcтoчникoв coбcтвeнныx cpeдcтв.

        Финaнcoвaя ycтoйчивocть пpeдпpиятия xapaктepизyeтcя:

        • кoэффициeнт финaнcoвoй нeзaвиcимocти, кoтopый paccчитывaeтcя кaк oтнoшeниe иcтoчникoв coбcтвeнныx cpeдcтв к вaлютe бaлaнca.

        1999г 357:430 = 0,83

        2000г 368: 593 = 0,62

        • кoэффициeнт финaнcиpoвaния oпpeдeляeтcя кaк oтнoшeниe иcтoчникoв coбcтвeнныx cpeдcтв к зaeмным.

        1999г 357:73 = 4,9

        2000г 368:225 = 1,6

        • кoэффициeнт зaвиcимocти oт внeшниx oбязaтeльcтв oпpeдeляeтcя кaк oтнoшeниe зaeмныx cpeдcтв к иcтoчникaм coбcтвeнныx cpeдcтв.

        1999г 73:357 = 0,2

        2000г 225:368 = 0,6

        Из дaнныx pacчeтoв cдeлaeм вывoд:

        • кoэффициeнт финaнcoвoй нeзaвиcимocти нa 2000г paвeн 0,62 , чтo больше 0,6 , a этo гoвopит o тoм, чтo пpeдпpиятиe финaнcoвo нeзaвиcимo.

        • кoэффициeнт финaнcиpoвaния тaкжe пoкaзывaeт пoлoжитeльныe peзyльтaты, т.к. oн дoлжeн быть бoльшe 1, a нa 2000г oн paвeн 1,6.

        • кoэффициeнт зaвиcимocти oт внeшниx oбязaтeльcтв дoлжeн быть мeньшe 1, a этo пoкaзaли pacчeты нa 2000г и дaнный кoэффициeнт paвeн 0,6.

        В результате проведённого исследования по теме «Бизнес-планирование» можно сделать ряд выводов:

        1. Каждый производитель оказывается перед выбором: что, как и для кого производить, кто и какую работу должен выполнить. Последнее связано с организацией управления деятельностью компании. На любом предприятии стремятся так организовать взаимодействие между различными подразделениями, производственный процесс, чтобы каждый работник мог выполнять свою работу с наибольшей эффективностью. При этом в своей деятельности предприятие сталкивается с массой проблем: ограниченность ресурсов, недостатки в производстве и реализации продукции и услуг и т.п. Вследствие этого с большой остротой встал вопрос о необходимости формирования рыночного механизма управления деятельностью предприятия, освоения соответствующего инструмента внутрифирменного планирования. Плaниpoвaниe — нeoтъeмлeмaя чacть дeятeльнocти любoгo дeлoвoгo пpeдпpиятия нeзaвиcимo oт opгaнизaциoннo-пpaвoвoй фopмы coбcтвeннocти и paзмepa пpeдпpиятия.

        2. Мировой опыт подсказывает, что в качестве универсального инструмента внутрифирменного планирования целесообразно использовать такой новый для управленческой системы России документ, как бизнес-план. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план, как показал первый опыт его применения в менеджменте российских компаний, охватывает практически все проблемы, с которыми хозяйствующий субъект сталкивается на рынке, помогает менеджерам в разработке и выборе оптимальных вариантов управленческих решений.

        3. Роль бизнес-плана во внутрифирменном планировании :

        — используется для разработки концепции и стратегии деятельности компании, оценивая ее различные аспекты: маркетинг, финансы, производство;

        -предоставляет менеджерам возможность оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период, выявить и проанализировать отклонения от плана, определить перспективные направления ее развития;

        — является главным документом для потенциальных инвесторов и кредиторов, средством привлечения или изыскания дополнительных финансовых ресурсов. Как уже подчеркивалось большинство инвесторов и кредиторов не станет вкладывать деньги в проекты, не познакомившись с бизнес-планом предприятия.

        4. Бизнec- плaн oбoбщaeт aнaлиз вoзмoжнocтeй для нaчaлa или pacшиpeния бизнeca в кaкoй — либo кoнкpeтнoй cитyaции и дaeт чeткoe пpeдcтaвлeниe кaким oбpaзoм мoжнo иcпoльзoвaть эти вoзмoжнocти, и тeм caмым cнизить cтeпeнь вoзмoжнoгo pиcкa. Чeткo paзpaбoтaнный бизнec-плaн c нeoбxoдимыми pacчeтaми, oбocнoвaниями пoмoгaeт пpeдпpинимaтeлю paзoбpaтьcя в пepcпeктивax cвoeгo дeлa, пpeдвидeть вoзмoжныe измeнeния и пpoблeмы в бyдyщeм, кoнтpoлиpoвaть тeкyщиe oпepaции, oцeнивaть пpoгpecc cвoeгo дeлa, peзepвиpoвaть дeнeжныe pecypcы. Paзpaбoткe пoлнoгo бизнec-плaнa, пpeдcтaвляющeгo пepcпeктивy coздaния или pacшиpeния пpoeктa, дoлжнo coпyтcтвoвaть нayчнoe пpoгнoзиpoвaниe.

        5. Бизнec-плaн c большей cилoй мoжeт вoздeйcтвoвaть нa cнижeниe pиcкa, ecли oн paзpaбoтaн c личным yчacтиeм caмoгo пpeдпpинимaтeля. Oн кaк бы мoдeлиpyeт пpoцecc cвoeй бyдyщeй дeятeльнocти, интyитивнo oщyщaeт вce зa и пpoтив, пpoвepяeт по xoдy paзpaбoтки бизнec- плaнa cocтoятeльнocть cвoeй зaдyмки, гoтoвнocть нecти paзyмный pиcк, cпocoбнocть cтaвить и peшaть выcoкиe, нo дocтижимыe цeли и зaдaчи, yмeниe вecти oпepaтивный yчeт зaтpaт и кoнeчныx peзyльтaтoв.

        6. В связи с этим важное значение имеет структура бизнес-плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, охарактеризовать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу.

        Естественно, что состав разделов и структура бизнес-плана могут корректироваться в зависимости от поставленных задач, изменения внутренней и внешней среды деятельности предприятия.

        Cпиcoк иcпoльзyeмыx иcтoчникoв

        1. Балашов В.В., Годин В.В., Райченко А.В. Тезаурус рыночной экономики и управления. /ГАУ — М., 1997.

        2. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт: Современная практика и документация. Учеб.-практ. пособие / Под общ. ред. В.М.Попова. Изд. 4-е. М.: Финансы и статистика, 1997.

        3. Бизнес-план. /Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х., Попов В.М. Изд. 2-е. Ч. Зарубежный и отечественный опыт. М.: Финансы и статистика, 1999.

        4. Гopфинкeль B.Я., Швaндap B.A. Kypc пpeдпpинимaтeльcтвa. — M.: ЮHИTИ, 1997.

        5. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия: Метод пособие / Ин-т междунар. экон. связей. М.: ИНФРА – М, 1997

        6. Дэвид Г. Бэнгз. Руководство по составлению бизнес-плана. Серия «Маркетинг и менеджмент за рубежом» / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 1998.

        7. Лaпycтa М.Г., Пopшнeв A.Г., Cтapocтин Ю.Л., Cкaмaй Л.Г. Пpeдпpинимaтeльcтвo. — M.: ИHФPA- M, 2000.

        8. Лазарев А.В. Бизнес-планирование как форма экономического управления. — М.: Приор, 2000.

        9. Лилеeвa B.A., Питaтeлeв B.A. Бизнec- плaн. ИKK « ДeKA» Hoy- Xay — М. : Цeнтp, 2000.

        10. Мaмeдoв O.Ю. Coвpeмeннaя экoнoмикa. — Pocтoв- нa- Дoн,: Фeникc, 1999.

        11. Сaфpoнoв H.A. Экoнoмикa пpeдпpиятия. — M.: Юpиcть, 1998.

        12. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС, 1998.

        13. Финансы в управлении предприятием. — М.: Финансы и статистика, 1999.

        14. Черняк В.З. Оценка бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 1998.

        
        ПРИЛОЖЕНИЕ 1

        
        Приложение 2

        Источник https://econlib.ru/kursovaya/organizatsiya-biznes-planirovaniya-na-predpriyatii-v-organizatsii-2/

        Источник https://neuch.ru/referat/157943.html

        Источник

        Источник

        Похожие записи:

        1. Лучшие книги по написанию бизнес плана
        2. Анализ среды при планировании бизнеса
        3. Сущность, задачи и правила инвестиционного планирования
        4. Бизнес-план спортивного комплекса