Управление рисками в бизнесе – не блажь, а необходимость

Всемирно известный банкир Уолтер Ристон говорил, что вся наша жизнь — это управление рисками, а не их исключение. Ведь люди постоянно сталкиваются с возможностью опасной ситуации как на работе, так и в быту. Из этой статьи вы узнаете, что такое общий системный подход к рисковым событиям и в каких сферах его можно применить.

Кратко про управление рисками в бизнесе

В условиях существования и развития бизнеса, сложившихся на сегодняшний день, слишком уклоняться от вероятных неблагоприятных ситуаций так же небезопасно, как и чрезмерно рисковать. Но если вы не будете этого делать вовсе, то упустите различные возможности, которыми наверняка воспользуется ваш конкурент. Важно не избегать опасных ситуаций, а управлять ими.

Когда предприниматель не хочет слишком рисковать, он начинает искать более безопасный выход из ситуации. Таким образом он управляет ею.

Любая компания осуществляет деятельность, связанную с определенными рисками. В ходе этой деятельности выявляются возможные негативные ситуации, определяется их уровень и подбираются наиболее безопасные и приемлемые варианты. Совокупность всех этих действий называется системой контроля над рисковыми событиями. Её задача – смягчить неблагоприятные воздействия таковых на результаты коммерческой деятельности.

Политика управления рисками – комплекс мероприятий, нацеленных на снижение вероятности допущения ошибки в момент принятия решения, а также на сокращение возможных отрицательных последствий этого решения.

Упомянутая выше система включает в себя две подсистемы: управляющая (субъект) и управляемая (объект).

В качестве объекта регулирования здесь выступают результаты тех отношений, которые складываются между хозяйствующими субъектами в ходе реализации рискового события (страховщик и страхователь, кредитор и заемщик, конкуренты, партнеры и др.).

А субъект контроля – это особая группа людей (специалист по страхованию, финансовый менеджер, бизнесмен и пр.), целенаправленно воздействующая на объект регулирования с помощью разнообразных средств и методов.

3 мифа про управление рисками на предприятии

Миф 1. «Рисковать – это плохо»

На самом деле вероятность наступления неблагоприятной ситуации невозможно определить: «плохо» это или «хорошо». Она просто существует. Представьте, что вы вышли на улицу, рискуя попасть под ливень. Какой смысл думать о том, что дождь – это плохо для вас? Дождь – одно из проявлений природы, нравится нам это или нет. Поэтому гораздо разумнее с вашей стороны будет взять с собой зонт и тем самым избежать возможных неприятностей. Похожая ситуация происходит и в предпринимательской деятельности. Приступая к воплощению своей идеи, бизнесмен отлично понимает, что может и не добиться желаемого успеха. Но при этом он продолжает идти к своей цели, поступая таким образом далеко не впервые.

Миф 2. «Вероятность наступления рисковых событий необходимо полностью исключить»

Проведем анализ данного утверждения. Представьте себе фирму, которая расположена на потенциально сейсмоопасной территории, где примерно каждые 100 лет может происходить землетрясение силой 6 баллов. Это может повредить 60 % всех цехов, в результате чего производство остановится на три месяца.

Как вы считаете, целесообразно ли полностью исключать последствия возможного (хотя и маловероятного) землетрясения? Учитывая, что на покрытие ущерба понадобится достаточно крупная сумма денег, на которую можно построить другое такое же предприятие. Наверняка вы ответите, что лучше всего застраховать этот бизнес. Хорошая идея, только она будет зависеть от размера премии, выплачиваемой страховой компании. Этот пример управления рисками показывает, что порой на их устранение приходится тратить больше финансов, чем на ликвидацию вероятных последствий. Поэтому не пытайтесь исключить все возможные риски.

Миф 3. «Чтобы избежать негативных ситуаций, нужно выбирать безопасный путь»

На первый взгляд кажется, что так и есть, но давайте порассуждаем. Безопасный путь – это маршрут движения, который позволяет нам максимально огибать все риски. Получается, что, следуя ему, мы избегаем принятия нежелательного для нас. Но тогда появляется другой риск – не принять то, что нам бы пригодилось. Действительно, если мы все время будем избегать неблагоприятных ситуаций, то наверняка упустим различные возможности. А это приведет к неудовлетворенности и страданиям, заставляя нас рисковать больше.

Простые принципы управления рисками в организации

• Следует учитывать возможную передачу рискового события (при ограниченном бюджете компании).
• Решение о принятии рисковых случаев должно быть осознанным.
• Процедура управления рисками предполагает действия в рамках финансовой стратегии фирмы.
• Принимаемые вероятные риски должны быть управляемыми (отдавайте предпочтение тем, которые поддаются нейтрализации).
• При осуществлении контроля над рисковыми ситуациями следует учитывать период финансовой операции. От его продолжительности напрямую зависит ширина диапазона рисковых случаев, сопутствующих операции
• Регулирование разных рисковых событий надо выполнять независимо друг от друга (убытки по каждому из них необходимо нейтрализовать индивидуально).
• Управленческие меры должны быть эффективными (расходы на нейтрализацию не должны превышать сумму возможных денежных потерь).
• Важно, чтобы уровень принимаемых неблагоприятных событий был сопоставим с уровнем доходности финансовых операций (отвергайте все рисковые случаи, если уровень их опасности выше уровня ожидаемой прибыльности с учетом премий).
• Степень опасности принимаемых рисковых случаев также должна быть сопоставима с финансовыми возможностями фирмы (когда прогнозируемая сумма денежных потерь по конкретной рисковой ситуации соответствует доле капитала, обеспечивающей внутреннее страхование такого случая).

Преимущества и недостатки процесса управления рисками

При необходимости принятия руководителем сложного решения, не противоречащего установленным требованиям, выживаемость предприятия и его успешное функционирование зависят от степени эффективности принятого решения.

Преимущества:

• улучшается дисциплина исполнителей;
• повышается уверенность в принимаемых решениях;
• передача знаний происходит неформально;
• устраняются конфликты интересов;
• сохраняются знания и логика принимаемых решений.

Важно! Наряду с неоспоримыми плюсами процесс управления рисками имеет значительные минусы.

• самообман;
• занимает много времени;
• происходит манипуляция сознанием;
• специалисты отвлекаются от прямых рутинных обязанностей;
• принимаются поверхностные решения.

Неправильно ставить задачей исключение рисковых случаев, обозначенных в нормативных документах. Дело в том, что эти документы представляют собой усредненное восприятие известных рисковых ситуаций. А каждая компания имеет свои процессы и специфику, которые не учитываются при разработке нормативных требований.

Кроме того, не стоит стремиться к тотальному контролю управления рисками. Гораздо эффективнее выявить наиболее опасные случаи, а затем разработать приемлемые и своевременные методы их регулировки. Анализ любого масштаба позволит определить огромное количество рисковых случаев. От такого объема специалист может растеряться и долго решать, за что лучше взяться в первую очередь. По большей части нельзя устранить все возможные риски. К сожалению, финансы и ресурсы любого предприятия ограничены, поэтому приходится расставлять приоритеты. Обычно наиболее рисковые случаи без труда выделяются среди остальных.

Основные виды управления рисками

1. Активное управление предполагает применение менеджером средств управления рисками для того, чтобы смягчить их последствия. В данном случае хозяйственные операции выполняют после того, как будут проведены мероприятия по предотвращению возможных денежных потерь.
2. Адаптивный вид управления учитывает текущие условия хозяйствования. При этом регулирование вероятных неблагоприятных событий выполняется в процессе проведения хозяйственных операций. В случае наступления таких явлений предотвратить весь ущерб невозможно, но потери можно уменьшить.
3. Консервативное управление рисками представляет собой воздействие на неблагоприятную ситуацию после того, как она произошла, а компания уже получила ущерб. Главная задача – локализировать потери в рамках какого-то одного подразделения либо финансовой операции.

Классические методы управления рисками

1. Избегание риска, то есть отказ от выполнения процессов и мероприятий, способных вызвать более серьезные неприятности (проекты с неясными результатами, проблемные активы, уход с рынка и др.). Немногие современные бизнесмены выбирают данный подход, так как такой отказ может привести к потере выгоды.

2. Удержание риска – это самострахование (перевод риска на себя) посредством формирования резервов для покрытия возможных убытков.

3. Передача риска в виде:

• аутсорсинга, когда фирма перепоручает часть функций специализированным компаниям. Это позволяет уменьшить уровень проблемы в результате сокращения расходов по переданным видам деятельности, а также увеличить общую эффективность работ;
• страхования, которое подразумевает заключение соглашения со страховой фирмой. Рисковые события покрываются в результате выплаты возмещения при наступлении страхового случая;
• хеджирования, то есть страхования от неблагоприятного колебания рыночного состояния посредством дополнения соглашения жесткими критериями сделки (курс валюты, стоимость товара и пр.).

4. Уменьшение риска. При данном подходе к управлению рисками компания не пытается избежать ситуации, а находится прямо в зоне её действия и стремится купировать её с помощью установления ограничений (по производственным циклам), создания резервов и диверсификации деятельности.

Декомпозиция

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Как перейти из точки А в точку Б?

Нашему мозгу сложно начать действовать, когда перед ним далекая и большая цель. Мозгу нужны небольшие понятные действия и показатели. Чтобы их определить, проводят декомпозицию.

Это мышление из будущего к настоящему, от цели к текущему состоянию. Задайте вопрос: что нужно сделать, если отступить шаг назад от цели? Затем задайте тот же вопрос к предыдущему шагу. И так вы придёте к пониманию всей цепочки действий, по которой сможете перейти от настоящего к будущему.

Декомпозицию можно свести к формуле:

P × Q = Точка Б

P — это ваша нажива, сумма денег, которую лично вы получите с одной сделки, и Q — это количество сделок. P — это не цена товара, не средний чек и даже не маржа для компании. Это сумма от каждой сделки, очищенная от любых обязательств и отчислений.

Эта формула упрощённая. В своём деле вы сами должны понять, какие показатели влияют на ваш личный результат. В итоге всё сведётся к простому вопросу вроде такого: сколько нужно проводить встреч в неделю или сколько должно быть посетителей на сайте, чтобы вы достигли своей точки Б?

Теперь мозгу понятна задача, и он готов дать энергию, чтобы достичь желаемый результат и получить артефакт нового уровня.

В каждой сфере свои условия, так что за вас никто не просчитает вашу декомпозицию. Зато с пониманием P × Q вы увидите, что нужно делать. Это мышление показателями. Вы понимаете, каких показателей нужно придерживаться бизнесу, чтобы лично вы достигли своей точки Б.»

4 этапа управления рисками

Этап 1. Выявление

Прежде всего необходимо узнать, с какими рисками вы можете столкнуться.

Для этого выполните следующее:

• Проведите «мозговой штурм». Можете привлечь коллег, свою команду, руководителя, супругу или сделать это самостоятельно. Ваша задача на данном этапе управления рисками – составить список различных идей и озвучить свои опасения. Рассматривайте любые идеи, даже если некоторые из них покажутся вам глупыми. Неважно, будет ли это аллергия вашего брата на собак, отречение вашего постоянного клиента падишаха от престола или прибытие инопланетных жителей в разгар конференции. Вносите в список всё, что может оказать хоть какое-то влияние на вашу текущую деятельность. Подумайте о том, что происходит в данный момент, и о том, что может произойти в будущем.
• Проанализируйте окружение. Для бытового решения о выборе ипотеки определите, какую именно квартиру вы хотите, разберитесь с различными видами кредитования и сравните предложения банков. Если вы разрабатываете внутренний проект, то оцените потребность в нем, а также готовность пользователей его принять. При создании нового бизнеса проанализируйте своих конкурентов, существующие продукты, спрос, рынок.
• Внимательно изучите законодательство. Многие забывают об этом пункте и в результате сталкиваются с проблемами и неприятностями. Вполне возможно, что выбранные вами способы оплаты или доставки уже запрещены, а может быть, подпали под новые требования и нормы. Хотите застеклить балкон? Убедитесь, что ваш дом не является памятником архитектуры. Желаете расширить рынок доставки товаров своего интернет-магазина? Уточните правила импорта/экспорта тех стран, с которыми вы собираетесь сотрудничать. А если вам удалось выпустить новый клон популярной компьютерной игры, то оцените его схожесть с оригиналом. Чем бы вы ни занимались, помните – законы постоянно меняются. Чтобы грамотно управлять рисковыми событиями, следует разобраться в действующем законодательстве и понять, каким образом оно может измениться в будущем. Для этого ознакомьтесь с проектами законов на сайтах министерств и прочтите обсуждения на профильных форумах.
• Проанализируйте похожие ситуации. В нашем мире очень редко что-то происходит впервые. Наверняка кто-то до вас уже прошел по этому пути. Ваша задача действительно может быть уникальной, но попробуйте разделить её на подзадачи. Может быть, некоторые из них уже кто-то решил. Например, для оценки неблагоприятных последствий переноса производства в другую страну прочтите об опыте тех, кто уже через это проходил, а лучше всего побеседуйте с ними. Особое внимание обращайте на ту часть рассказа, где что-то пошло не так и возникли проблемы.
• Посоветуйтесь с экспертами. Это предпочтительнее делать после проведения анализа окружения и похожих ситуаций. Пообщайтесь с теми, кто имеет опыт в нужной сфере. Прочтите их книги или статьи. Старайтесь не отвергать сразу все, что услышите. Но и не принимайте на веру каждое слово. На данном этапе управления рисками важнее всего собрать максимум информации. Хотите построить предприятие в одной из провинций, а местные бабушки сказали, что выбранное место проклято? Отлично, внесите это в свой список.

Планируя будущее, обязательно отмечайте временной отрезок своих прогнозов. Разумеется, он будет напрямую зависеть от сроков вашего проекта. Например, при открытии нового бизнеса обычно составляют план на пять лет. Хотя и здесь многое зависит от сферы деятельности, ведь прогнозы для цветочного киоска и ракетостроения явно разрабатываются на разные сроки. Средний проект в стабильном бизнесе рекомендуется планировать на три года. Для выпуска новой игры вполне достаточно разработать программу на год, а прогноз по ипотеке можно составлять и на 25 лет вперед.

В результате описанных выше действий у вас получится список рисковых событий. Разберите их по категориям: экологические, управленческие, законодательные, стратегические, репутационные, финансовые и т. д. Несмотря на многообразие категорий, практически все неблагоприятные ситуации измеряются в деньгах. Это относится и к экологической опасности применения нового компонента в отбеливателе, и к репутации известного блогера, и к стратегически важному новому региону крупного бизнеса.

Если отбросить остальные принципы категоризации, то в итоге мы увидим, что все эти риски – финансовые. Однако разбор по категориям полезен тем, что помогает обнаружить новые риски. Например, если вы не включите в анализ законодательную часть, то можете забыть о соответствующих рисковых случаях. Вот почему важно обозначать категории, но при этом не фокусироваться на них.

Итак, список готов. Ничего страшного, если при взгляде на него вы чувствуете отчаяние или растерянность. Вдохните поглубже и сохраняйте спокойствие. Следующий этап управления рисками расставит всё по своим местам.

Этап 2. Проведение оценки

Составляющие компоненты общей оценки рисковой ситуации:

• первичная (брутто);
• окончательная (нетто).

Двойная оценка проводится для того, чтобы не переоценить риск.

Брутто включает в себя расчет воздействия и оценку вероятности. Чтобы вычислить воздействие, нужно использовать различные математические модели и подходы. Но сейчас мы не будем подробно их рассматривать. Для освещения этой темы потребуется написать отдельную статью, серию статей или даже книгу. Простейшие способы, которые используются при расчетах, – исторические или экспертные оценки последствий наступления события.

Предположим, компания построила объект, но заказчик его не принимает. Объект нужно достраивать, а для этого, по словам главного архитектора, фирме-подрядчику потребуется 300 человеко-часов стоимостью 200 денежных единиц в час и 200 мешков сырья стоимостью 300 денежных единиц. Данная ситуация демонстрирует пример использования экспертной оценки в управлении рисками.

А вот другой случай: на территории предыдущего склада фирмы сгорело здание, в результате чего данная фирма трижды потеряла 300 тысяч денежных единиц. Это уже пример исторической оценки. В результате анализа и статистики предыдущих проектов, гарантийных случаев мы получаем информацию о том, что может произойти и во сколько нам это обойдется.

А теперь давайте вернемся к нашему выводу о том, что все вероятные риски – финансовые. Любую неблагоприятную ситуацию можно обозначить в деньгах. Например, увольнение главного эксперта проекта задержит сдачу товара (убытки выражаются в деньгах), а также вызовет необходимость поиска нового эксперта (денежные затраты) или обучения имеющихся специалистов (снова деньги). Если в экспортное законодательство внесут изменение об увеличении пошлины, для компании это будет означать дополнительные финансовые расходы. То же самое касается экологического штрафа за загрязнение реки.

Когда речь идет о бизнесе, последствия практически всегда можно обозначить в деньгах. При этом важно сохранять хладнокровие и спокойно выражать рисковые события в минимальных и максимальных финансовых потерях. Следующим вашим шагом будет оценка вероятности.

Вполне возможно, что на ваше предприятие однажды упадет метеорит. Тогда денежные потери будут очень значительными. Однако вероятность того, что это событие случится, крайне невелика. А значит, по итогам анализа вы можете со спокойной совестью пренебречь этим событием.

Далее мы расскажем о том, что следует делать с полученными оценками. Но на данном этапе самое главное – оценить вероятности. Сначала научитесь правильно формулировать вопрос: какова вероятность того, что осуществившаяся опасность и наступившее событие приведут к тому, что мне придется потерять/потратить/отдать столько-то денег (во сколько вы это оценили)? Помните: мы не утверждаем, что событие обязательно случится. Мы лишь обсуждаем вероятность того, что оно произойдет, а также его возможные последствия (денежные потери, которые вы оценили на этапе расчета воздействия).

Падение метеорита – это вполне возможное событие. Оно случается ежедневно. Однако какова вероятность того, что метеорит упадет именно на ваше здание, при этом он будет достаточных габаритов для его разрушения и нанесет существенный ущерб? Скорее всего, невелика.

Этот этап управления рисками нужен для того, чтобы понять, насколько опасна ситуация.

Для расчета первоначальной оценки рискового события необходимо умножить оценку воздействия на оценку вероятности:

Оценка риска = Оценка воздействия × Оценка вероятности

Например: поломка двигателя в автомобиле, который вы собираетесь купить = цена ремонта × вероятность поломки. В результате этих вычислений вы узнаете стоимость рискового события на данном этапе.

Суммарная первоначальная цена всех рисковых ситуаций представляет собой оценку вашей идеи/бизнеса/проекта прежде, чем вы с ними что-нибудь сделаете. Это будет брутто-оценка.

Когда первые два шага (определение рисковых событий и их первоначальная оценка) будут пройдены, вы сможете начать подготовку к активным действиям.

Этап 3. Выбор оптимальной стратегии

На данном этапе вам предстоит выбрать один из описанных выше способов управления рисками: уменьшение, передача, принятие.

Определившись с подходящими мерами, приступайте к расчету окончательной оценки.

Нетто-оценка = Новая вероятность × Новый объем риска + Стоимость мер

Помните, что ваша задача – включить цену мер в итоговую стоимость неблагоприятного события. Только таким образом вы сможете уменьшить его опасность. Брутто-оценка представляет собой входные данные, необходимые для принятия решения о реагировании на негативное событие. И именно нетто-оценка дает те цифры, с которыми вам придется развивать свой проект в дальнейшем.

Когда список рисковых случаев с их окончательными оценками будет готов, можно приступать к стадии принятия решений, однако не забывайте учесть особенности конкретной ситуации, проекта или бизнеса.

Решения, согласно условно-стандартному подходу, нужно принимать следующим образом:

• если вероятность наступления неблагоприятной ситуации составляет от 20 % до 80 %, то в бюджет необходимо включить нетто-оценку (стоимость мер и остаточную стоимость события);
• менее 20 % — случай маловероятен, включайте в бюджет только мероприятия по его устранению/уменьшению;
• более 80 % — отнесите к категории «почти случившиеся», полностью включите в бюджет.

Важно понимать, что каким будет решение, зависит только от вас. Формулы расчетов, процессы и модели должны помогать вам, но ни в коем случае не заменять менеджмент, видение и стратегию. По своей сути процесс управления рисками компаний также представляет собой меру по их снижению.

Этап 4. Мониторинг обновлений

Старайтесь регулярно обновлять свой список рисковых событий. Из-за того, что ситуация на рынках и нормативно-правовые акты постоянно меняются, некоторые риски могут исчезнуть, а другие появиться.

Частоту обновления списка определяйте с учетом специфики своего предприятия. В современном мире изменения происходят ежедневно, однако это вовсе не означает, что нужно сфокусировать всё своё внимание только на контроле возможных рисков. Очень важно отыскать баланс между расходами на получение данных (не только финансов, но и времени) и их значимостью. Для этого проводите хотя бы ежеквартальный анализ изменений роста вероятности, своевременности выполнения мероприятий по устранению/сокращению возможных неблагоприятных событий и изменений оценки воздействия. В итоге вы всегда будете в курсе происходящего.

Также рекомендуем ежегодно проводить повторный анализ законодательства, окружения, рынка и обсуждать с экспертами появление новых рисковых случаев, не учтенных ранее.

План управления рисками + шаблон

Планом управления рисками называют перечень таких мероприятий, которые необходимо выполнить, чтобы не допустить и сократить рисковые последствия. Этот документ составляется с учетом реестра рисковых событий. Действия по уменьшению неблагоприятных последствий включают в список, если сработает триггер события, а меры, не допускающие эти последствия, вносят перед выполнением.

Особенности анализа и управления рисками в том или ином случае

1. Управление профессиональными рисками

Под понятием «профессиональный риск» подразумевается возможность причинения вреда здоровью работника в результате воздействия на него опасных и (или) вредных производственных факторов в ходе выполнения им своих обязанностей, указанных в трудовом договоре, а также в других случаях, предусмотренных российским законодательством.

В данной ситуации целью управления риском является обеспечение безопасности работников и сохранение их здоровья в ходе трудовой деятельности.

Контроль и оценка риска в таком случае – это составляющие элементы системы управления охраной труда компании, задачей которой является создание и поддержание профилактических мер по устранению/сокращению возможных опасностей, включая предотвращение профессиональных заболеваний, травматизма и аварий.

Оценка вероятной неблагоприятной ситуации – это структурированный процесс, в ходе которого анализируют возможность и последствия возникновения опасных событий, а также определяют методы решения обозначенных задач.

Система управления охраной труда и риском осуществляется поэтапно:

1. Выявляются, оцениваются и учитываются опасные и вредные факторы производственной среды.
2. Разрабатываются и обосновываются меры по охране здоровья сотрудников, а также по улучшению трудовых условий.
3. Данные мероприятия внедряются, их исполнение контролируется.
4. Отслеживаются опасные факторы.
5. Подготавливаются корректирующие действия.

2. Управление рисками проекта

Состояние неопределенности объективных условий во время осуществления проекта не позволяет предвидеть последствия принимаемых решений из-за того, что доступные сведения оказываются неполными и неточными. В этом случае важно установить степень неопределенности, так как регулирование рисковой ситуации возможно лишь при наличии ценной информации. Если таких данных нет, то возможные неблагоприятные события считают неизвестными и формируют по ним специальный резерв без осуществления процессов регулирования.

С позиции неопределенности процесс управления рисковыми случаями осуществляется в некоторых пределах:

• Больше всего риск сокращается при разработке документов по проекту или на стадии формирования концепции. Это намного выгоднее финансово по сравнению с минимизацией в ходе непосредственного осуществления.
• В ходе реализации проекта следует несколько раз проводить анализ рисковых событий с изменением их карты.

Последовательность действий в ходе регулирования рисковых событий, связанных с проектами:

1. Команда проекта воспринимает неопределенности и угрозы в среде его осуществления, а также их источники и нежелательные последствия, которые могут произойти.
2. Проводится поиск и расширение возможностей, чтобы максимально эффективно и результативно решить задачи проекта, учитывая выявленную неопределенность.
3. Разрабатываются пути уменьшения риска.
4. Дорабатывается план проекта, учитывающий выявленные рисковые события, а также мероприятия по их сокращению.

3. Управление инвестиционными рисками

Вероятность наступления рискового случая здесь напрямую зависит от принятого руководителем решения о финансовых вложениях. Причем в результате самого этого события, а также его последствий, прогнозируемый эффект инвестиций не будет полностью достигнут. Обычно вероятность осуществления неблагоприятных ситуаций, связанных с инвестициями, дополняется рискованностью банковских займов.

Другой причиной возникновения опасности может стать инновационность инвестиций. Процесс регулирования рисковых случаев, связанных с вложениями, как и общая концепция, включает в себя три последовательных события: выявление, оценку, сокращение. Первый этап – выявление и определение неблагоприятных ситуаций, второй – оценочно-аналитический.

Затем, одновременно с выбором тактики и стратегии управления рисками, руководитель подбирает оптимальные способы снижения опасности. На основе этого создается программа по уменьшению возможных отрицательных последствий, которая также учитывает установленные нормы: процедуры, политику, требования. Руководитель контролирует её исполнение и анализирует полученные результаты.

4. Управление кредитным риском

Это является задачей кредиторов (чаще всего банков). Она направлена на минимизацию вероятности неисполнения контрагентами своих обязательств, касающихся возврата основной суммы долга в полном объеме, а также процентов по нему в установленные соглашением сторон сроки.

Вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций по кредитам регулируют:

• популярные агентства, информирующие общество о скрытых рисках;
• законодательные и регулирующие органы, устанавливающие нормы ликвидности и пр.;
• внутренние и внешние аудиторы, которые проводят оценку реализации свойств кредитной политики и составляют заключения относительно ее эффективности;
• центральные банки (надзорные органы) осуществляют проверку исполнения правовых норм и дают оценку эффективности управления рисками;
• совет директоров, ответственный за бизнес, определяет кредитную политику, мероприятия и процедуры по регулированию рисковых событий;
• акционеры, назначающие высший менеджмент компании, аудиторов, совет директоров.

Процесс регулирования опасности, связанной с кредитами, состоит из ряда этапов. Прежде всего, необходимо определить кредитную политику (ключевые для формирования портфеля ориентиры) и решить вопросы, касающиеся ценообразования займов. Задачи управления рисками на следующем этапе – восстановление проблемных долгов, мониторинг клиентов-заемщиков, анализ кредитоспособности. Заключительный этап – проведение оценки эффективности кредитной политики.

Для регулирования возможной опасности, связанной с кредитами, используют следующие методы:

1. Введение ограничений на суммы займов для конкретного лица, группы клиентов, определенной отрасли или региона.

2. Распределение финансов между несколькими проектами с учетом следующих критериев:

• срок кредита;
• уровень опасности различных групп заемщиков. Считается, что в сбалансированном портфеле лучше держать кредиты, выданные клиентам с индивидуальными процентными ставками и разными рейтингами. Цена займов должна покрывать вероятные убытки, а также расходы на администрирование, привлечение ресурсов;
• предоставленные залоги;
• категории клиентов (отрасли промышленности, частный сектор, коммерческие компании и пр.);
• виды кредитов: ипотечные, авто, потребительские и др.

3. Формирование и резервирование особых фондов, предназначенных для покрытия вероятных убытков с учетом расчетной оценки рискового случая.

5. Управление экономическими рисками

Эти виды рисков различаются в зависимости от размера ущерба и обозначаются в денежных единицах. Таким опасностям подвержены любые субъекты хозяйствования:

• Государство может понести убытки в ходе реализации бюджета, а Центральный банк РФ – при поддержании финансовой сферы. Сюда также можно добавить местные органы власти.
• Предприятиям может быть нанесен экономический ущерб в результате неисправности системы отопления, ошибки сотрудника, поломки техники. Банк может понести убытки в случае неправильного оформления документа, взлома базы данных, кражи или грабежа. Инвестиционные и страховые организации – если не смогут оплатить свои обязательства.
• Человек получает ущерб в результате стихийного бедствия или чрезвычайной ситуации. А также при болезни, из-за которой увеличиваются затраты на лечение и теряется трудовой доход.

Можно сказать, что экономический рисковый случай представляет собой возможность получения ущерба, который выражается в денежных единицах.

Чтобы управлять такой опасностью, на уровне предприятий создаются соответствующие инфраструктурные элементы и подсистемы. При этом управленческие функции возлагаются как на специализированные элементы структуры, так и распределяются между специалистами нескольких отделов (безопасности, юридические, аналитические). При необходимости также можно привлечь сотрудников специализированных организаций или даже передать эти функции на аутсорсинг.

Для управление рисками в менеджменте необходимо участие специалистов разных направлений: производства, планово-экономической работы, маркетинга, руководства персоналом, финансами, а также антирискового управляющего.

Основное подразделение – это так называемая «служба координации», осуществляющая планирование и организацию всей деятельности, в которую входит:

• обеспечение взаимодействия информационных и исполнительных групп;
• поддержание взаимосвязи с руководителем компании и прочими управляющими подсистемами;
• определение момента начала работ посредством анализа пробного решения относительно рискового события;
• установление периодичности проведения мероприятий, связанных с контролем рисковой ситуации, касающейся деятельности компании;
• определение состава работ очередного цикла контроля и регулирования (способов закрепления результатов, вида методик, анализа и пр.).

На предприятиях в состав подразделения по управлению коммерческими рисками может входить всего один специалист – менеджер по рисковым случаям, однако тогда следует обеспечить независимость его действий и возможность применения определенных стандартов.

Управление финансовыми рисками как отдельная категория

Под финансовым риском подразумеваются вероятные денежные потери, которые выражаются в недополучении прибыли или убытках. Деятельность абсолютно любой компании направлена на сокращение расходов и увеличение дохода. Если возникает неблагоприятная ситуация, связанная с финансами, то доля непредвиденных затрат возрастает.

Классификация рисковых ситуаций, связанных с финансами:

Так как разные компании нуждаются в управлении рисками различных видов, важно определить те из них, которые окажутся самыми значимыми и больше всего повлияют на экономический результат.

Существуют качественные и количественные способы оценки рисковых случаев. Первые из них позволяют получить субъективную оценку вероятности возникновения неблагоприятной ситуации, которая основывается на мнении экспертов. К преимуществам этих способов относится возможность проведения оценки качественных факторов, которые оказывают влияние на возникновение негативной ситуации. Количественные способы основываются на использовании статистических данных и поэтому дают объективное представление о том, какова вероятность потери денег/капитала. Основные плюсы таких методов – диагностика текущего уровня финансового риска и быстрый расчет.

В приведенной ниже таблице указаны количественные и качественные модели оценки, которые различаются в зависимости от конкретного типа неблагоприятной ситуации, связанной с финансами. Эти модели созданы с учетом макроэкономической статистики, денежных потоков, анализа бухгалтерских балансов и пр.

Такое регулирование связано со всеми уровнями организации – от главных руководителей до линейных специалистов и производственных работников.

Цели системы управления рисками:

• сокращение вероятных денежных потерь и недополучения прибыли;
• повышение платежеспособности и стоимости компании, её конкурентоспособности, привлекательности для инвесторов;
• осуществление новых инновационных, высокорискованных проектов;
• формирование производственно-хозяйственной и экономической устойчивости развития организации.

Система управления риском в компании используется:

• службой внутреннего аудита (экономистами, финансистами, аудиторами);
• владельцами (акционерами) и собственниками организации;
• финансовым отделом (аналитиками и финансовыми менеджерами).

Построение системы управления финансовыми рисками: пошаговая инструкция

Когда компания нуждается в оценке множества специфических рисков, применения существующих методик может быть недостаточно. Часто в этом случае возникает необходимость создания своей уникальной системы, подходящей для определенной организации или инвестиционного проекта.

Шаг 1. Определяем систематические и несистематические рисковые события

Для этого необходимо узнать сумму систематических и несистематических рисковых событий, вычисляющихся по следующей формуле:

R₁, R₂ – систематические и несистематические рисковые случаи организации; К₁, К₂ – весовые коэффициенты рисковых событий.

Чтобы определить те факторы, которые поддаются управлению, финансовые аналитики и эксперты должны выделить все систематические и несистематические рисковые ситуации. События первого типа возникают под влиянием внешней среды и не поддаются какому-либо воздействию и контролю. К ним относятся: размер отчислений в органы местной власти, безработица, инфляция, изменения процентных ставок Центрального банка РФ и пр. Определение несистематических опасных ситуаций позволяет внедрить новые средства и методы их сокращения.

Шаг 2. Выбираем критерии, по которым можно будет сравнить результативность системы управления рисками

Например, стоимость. Оценивайте её, исходя из показателя текущей (дисконтированной) цены фирмы/проекта (NPV, Net Present Value). Для расчета воспользуйтесь следующей формулой:

d – ставка дисконтирования; CF₀ – размер исходных затрат (инвестиций) на компанию/проект; CF_t – финансовый поток, который создаёт организация/проект в период времени t; NPV – чистая текущая стоимость.

Неизвестным параметром в этой модели остается ставка дисконтирования. О ней мы поговорим в следующем шаге создания системы управления рисками.

Шаг 3. Производим расчет разнообразных ставок дисконтирования

Основная задача на данном этапе – узнать вероятную прибыльность затраченных финансов на текущий момент времени. Для этого следует вычислить две ставки дисконтирования: для проекта (компании), в котором имеется система управления финансовыми рисковыми событиями и в котором она отсутствует. Способов оценить ставку дисконтирования довольно много: по прогнозируемой прибыльности в модели оценивания капитальных активов, по рентабельности капитала, по его средневзвешенной цене и др.

Используйте для расчетов следующую кумулятивную формулу:

d_p – премия за рисковый случай; I – процент инфляции; d_f – безрисковая процентная ставка; d – ставка дисконтирования.

Так вы получите две ставки дисконтирования (d и d * ), которые отражают разную отдачу от капитала организации.

Шаг 4. Сравниваем полученные данные

Применяйте эти формулы для расчета чистой текущей стоимости проекта (компании), использующего систему управления и не использующего её:

Сопоставьте значения показателей NPV1 и NPV2. Их разница отражает результативность использования системы управления рисками.

Ведущие стандарты управления рисками, подходящие для всех

Стандартизация рискового менеджмента развивается не только на международном уровне, но также на национальном и отраслевом. Это подтверждается рядом документов: национальные стандарты, принятые в странах с англосаксонским правом (Великобритании, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Японии и пр.); Стандарт по управлению рисковыми случаями ISO 31000:2009; Стандарт Федерации европейских ассоциаций риск-менеджеров (FERMA); Стандарт COSO (США), который разработал Комитет спонсорских организаций комиссии Тредвея.

Ведущими международными нормами, связанными с управлением рисками, являются стандарты серии ISO 31000, к которым относятся:

• ISO Guide 73:2009 «Risk management – Vocabulary – Guidelines for use in standards»/ ГОСТР ИСО 73:2009 «Менеджмент риска. Словарь. Руководство по использованию в стандартах».
• ISO/IEC 31010:2009 «Risk management – Risk assessment techniques»/ ГОСТР ИСО/МЭК 31010:2009 «Менеджмент риска. Методы оценки риска».
• ISO 31000:2009 «Risk management – Principles and guidelines»/ГОСТ Р ИСО 31000–2010–«Менеджмент риска. Принципы и руководство».

Перечисленные нормы разработала рабочая группа по риск-менеджменту Технического управляющего бюро ISO (ТМР) с целью установить общее руководство, единое понимание и применение терминов в области управления рисками, а также в качестве рекомендаций относительно выбора и использования методик их оценки.

Таблица сравнения характеристик указанных выше стандартов:

ISO 31000 Risk management. Principles and guidelines

Enterprise Risk Management (ERM)— Integrated Framework

Standard COSO

A Risk Management Standard FERMA

Обеспечить обмен услугами и товарами между разными странами, создать общую систему рискового менеджмента

Сохранить и поддерживать баланс прибыльности и вероятных неблагоприятных ситуаций

Главные руководители и ведущие специалисты государственных, частных или общественных организаций, групп, ассоциаций или отдельных предприятий

Внутренние аудиторы компаний, акции которых имеют ценность на Нью-Йоркской фондовой бирже

Главные руководители и ведущие специалисты государственных, частных или общественных организаций, групп, ассоциаций или отдельных предприятий

Влияние неопределенности на цели. Под влиянием понимается отклонение от ожиданий

Событие, которое оказывает негативное влияние, препятствует формированию предприятия или приводит к уменьшению его стоимости

Сочетание возможности события и последствий, к которым оно может привести

Согласованные действия, направленные на управление компанией с учетом рисковых ситуаций

Процесс, который осуществляется советом директоров, специалистами и иными сотрудниками предприятия. Он начинается в ходе разработки стратегии и затрагивает всю деятельность фирмы

Процесс, который представляет собой системный анализ неблагоприятных ситуаций во всех видах деятельности. Он нацелен на максимальную эффективность каждого шага и всей деятельности компании в целом

ISO Guide 73:2009,

Нет ссылок на другие источники

Нет ссылок на другие источники

Специфика европейских стандартов COSO выражается в обязательности их выполнения компаниями с ценными для Нью-Йоркской фондовой биржи акциями. В то же время нормы FERMA и ISO 31000 являются лишь рекомендациями. COSO ERM – это концептуальные основы управления рисками, которые содержат полезные рекомендации в сфере создания и внедрения комплексного контроля, а также помогают организациям устанавливать взаимосвязи между стратегическими целями, структурой и главными элементами процесса управления неблагоприятными ситуациями.

Стандарты COSO отличаются большим объёмом и сложностью использования, из-за чего многие компании, использующие менеджмент рисковых случаев, предпочитают брать за основу стандарт FERMA с дополнением некоторых элементов из COSO ERM.

Стандарт ISO 31000 универсален. Сейчас он находится на этапе актуализации. Скорее всего, новая версия этого стандарта окажется еще более лаконичной, а процессы управления, отраженные в нем, – понятными и последовательными.

Как мы видим, система управления рисками стремительно развивается. При этом нормы управления разрабатываются не для сертификации. Каждый год ISO (International Organization for Standardization) отчитывается о том, в каком состоянии находятся стандарты системы менеджмента в мире. Однако эти отчеты не содержат сведений о риск-менеджменте, что затрудняет отслеживание уровня зрелости системы управления в современных организациях.

С другой стороны, существование множества международных, национальных и отраслевых риск-ориентированных стандартов означает то, что их активно применяют. На сегодняшний день такие нормы позволяют управлять опасными ситуациями не только интуитивно и фрагментарно, но и комплексно. Согласно принципам ГОСТ Р ИСО 31000, а также лучшей мировой практике, внедрение системы рискового менеджмента в общий управленческий процесс позволяет добиваться отличных результатов.

Источник https://blog.molodost.bz/advanced/upravlenie-riskami/

Источник

Источник

Источник