Введение

В крупных организациях, стратегическое планирование является устоявшейся практикой. В основном оно затрагивает долгосрочные стратегические вопросы. У него своя методология и очень отличается от обычного планирования бизнеса.

Актуальность данной тематики в настоящее время подтверждена трудами ряда ведущих российских экономистов, которые во главу высокой эффективности производственно-экономической и торговой деятельности предприятия ставят прежде всего эффективную систему стратегического планирования

Цель выполнения настоящей работы – изучение стратегического планирования в организации, его целей, методики разработки и реализации в реальном управлении.

Для достижения поставленной цели нами были выделены следующие задачи:

Во-первых, мы дадим понятие стратегического планирования в организации.

Во-вторых, мы рассмотрим цели стратегического планирования и методы его разработки

В-третьих, мы изложим реализацию стратегического планирования в реальном управлении, а также стратегическое планирование в ООО «Стройком».

1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1. Понятие стратегического планирования в организации

Как подсказывает теория и подтверждает практика, основу для всех управленческих решений обеспечивает стратегическое планирование. Здесь можно возразить и поспорить о том, есть ли смысл в стратегическом планировании в такое нестабильное во всех отношениях время.

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. То есть стратегия проходит два этапа (разработку и внедрение), но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации[1] .

На начальных этапах формирования принципов стратегического управления стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Автор данного определения (Ансофф И.) предложил рассматривать 4 группы таких правил:

— правила, используемые при оценке результатов деятельности организации: качественная сторона критериев – ориентир, количественная – задание;

— правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой или стратегия бизнеса;

— правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

— правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность (основные функциональные приемы).

Позднее, в 80-е годы, формируется новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущее толкование, но менял акценты:

— в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы и значительно повлиять на результаты;

— стратегия имеет равнозначное отношение и к внешним и к внутренним факторам деятельности организации; стратегическим статусом обладают, прежде всего, человеческие ресурсы, которые оказывают решающее влияние на реализацию разработанной стратегии.

Новое определение понятия «стратегическое управление» опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует всю деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям внешней среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Понятие «стратегия» неразрывно связано с инновационными процессами, то есть практическим осуществлением качественно новых решений.

Стратегическое планирование начинается с видения идеала и сосредотачивается на наших условиях и действиях, которые нужны для продвижения к этому идеалу. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

— Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться организация.

— Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы со стороны окружающей нас среды, такие как конкуренция, пользователи, законы, политические факторы, экономические условия, новые технологии, социальные и культурные изменения, руководство должно определить, какими должны быть цели организации и что может помешать ей достичь этих целей.

— Как мы собираемся сделать это? Необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

В динамичный процесс стратегического планирования как бы укладываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация лишается четкого способа оценки своих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[2] .

Задача стратегического планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Для этого в рамках стратегического планирования необходимо решить проблемы: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации, организационного стратегического предвидения.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, технологический опыт, человеческие ресурсы.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию к внешней среде следует понимать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшат отношения организации с ее окружением (власть, население, клиенты, партнеры и т.д.). Здесь необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить существующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование дает возможность предусмотреть разработку более совершенных систем путем взаимодействия с властями, партнерами, сообществом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективности внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления руководителей путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях, т.е. учиться на опыте.

Сущность стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.

— Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

— Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспектив всей организации, а не конкретного индивида.

— Стратегический план должен обосновываться исследованиями и анализом фактических данных.

— Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для организации.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы в случае необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

1.2. Цели стратегического планирования и методика его разработки

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период[3] .

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

1.2.1. Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

— определить возможности и угрозы;

— построить матрицу SWOT-анализа;

— выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

— построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса[4] .

По Портеру, необходимо:

— определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

— составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

— разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

— определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

— оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

— фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

— обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

— разработка стратегии лидерства.

1.2.2. Матричный метод разработки стратегий

Разработка видения организации

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью[5] .

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.

Полезной является матрица, приведенная в табл. 1, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 1. Матрица миссии

Идентифицикация организации во внешней среде

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей:

— корпоративные (цели организации в целом);

— бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);

— функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

Матрица, представленная в табл. 2, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.

Таблица 2. Матрица стратегии

Примечание: сплошная линия — оценка существующего состояния; пунктирная линия — оценка желаемого состояния.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

1.2.3. Схема стратегического планирования

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (рис.1).

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Рис.1. Схема стратегического планирования на предприятии

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Выбор цели и стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.

2. Реализация стратегического планирования в реальном управлении. Стратегическое планирование в ООО «Стройком»

2.1. Реализация стратегического планирования в реальном управлении

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется[6] .

Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила.

Тактика. Краткосрочная стратегия называется тактикой. Это краткосрочные текущие планы, в которых детализируются крупные стратегические цели.

Характеристика тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда вырабатыввется на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. В рамках разработки политики предусматривается поддержание традиций, формирование благоприятного социально-психологического климата, создание равных возможностей в удовлетворении потребностей.

Процедуры. Разрабатывают в дополнение к политике. Описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры представляют собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий для повторяющейся конкретной ситуации. Она ограничивает для исполнителя свободу действий. (Например, быстрая доставка литературы основывается на продуманных технологических процедурах, оптимальной совокупности процессов и операций).

Правила. Разрабатываются тогда, когда для реализации стратегических целей требуется высокая степень подчинения, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. Точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Ни один план не осуществляется в точности так, как было задумано. Меняющиеся внешние условия, получение организацией дополнительных ресурсов, несоответствие полученных результатов ожидаемым и т.д. требуют от организации осуществления текущего мониторинга изменений и корректировки плана. В данном разделе необходимо пояснить, каким образом будет отслеживаться изменение ситуации и как предполагается на это реагировать.

Оценка действий. Может быть разработан инструментарий качественного или количественного анализа запланированных действий. Необходимо предусмотреть серию опросов с целью изучения информированности населения о действиях организации, а также оценки организации реальными и потенциальными пользователями.

Эффективность программ. Необходимо заранее предусмотреть, чего вы ожидаете от реализации той или иной программы, проекта.

В разделе «Бюджет» необходимо прокомментировать все возможные источники доходов и предполагаемые расходы. Необходимо указать, как и кем будет осуществляться контроль за расходованием средств. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:

— Объявление высшим руководством общих целей организации. Наиболее важным здесь является прогнозируемый уровень развития организации.

— Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Они должны быть рассчитаны на законченный период времени (6 месяцев или год).

— Анализ и проверка руководством предложений по бюджету. Корректировка отделами предложенных смет в соответствии с указаниями руководства. Распределение руководством ресурсов внутри организации.

— Подготовка итоговых бюджетов, где дается постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Структура стратегического плана может быть самой разнообразной. Единой строгой модели такого документа не существует. Однако есть моменты, которые являются общими для большинства планов[7] .

Перспективный план может быть комплексным, затрагивающим все основные направления деятельности организации, или представлять собой долгосрочную программу развития по одному, двум наиболее принципиальным направлениям.

Какова же структура стратегического плана?

Вводная часть дает краткие сведения об организации, представляет миссию организации, ее стратегические цели. Здесь же характеризуются внешние факторы, влияющие на деятельность. Анализируются ее внутренние ресурсы, возможности. Дается обоснованный выбор стратегии развития.

Затем следует один из основных разделов плана, где собственно представляется стратегический план действий организации. Здесь необходимо предусмотреть все действия, направленные на решение стратегических целей. Этот раздел плана делится на главы, каждая из которых посвящена определенному направлению деятельности организации.

В следующем разделе можно заранее прописать тактику выполнения стратегического плана, прописать все правила и процедуры.

Отдельным разделом стратегического плана должен быть представлен бюджет с комментариями отдельных статей.

2.2. Стратегическое планирование в ООО «Стройком»

ООО «Стройком» занимается возведением жилых массивов и выпуском светопрозрачных конструкций. Преимущества в праве возведения жилых помещений очевидны, поэтому рассмотрим конкурентные преимущества светопрозрачных конструкций.

К конкурентным преимуществам можно отнести:

1. Качество обслуживания. Это касается не только вежливого обращения с заказчиком, но и своевременного изготовления заказа, качественной установки, постпродажного обслуживания.

2. Цена. ООО «Стройком» держит одни из самых низких цен среди производителей пластиковых окон из профиля «Тиссен».

3. Срок выполнения заказа составляет 3 дня. В иных фирмах эта Пластиковое окно достигает 7-10 дней.

4. Собственное производство. ООО «Стройком» является производителем окон. Ни для кого не секрет, что в последнее время на челябинском рынке пластиковых окон появилась масса дилеров: фирм, которые принимают заказ от клиента, потом едут к производителю, заказывают окно непосредственно у него и реализуют его конкретному заказчику с определенной накруткой.

5. Наличие постоянных заказчиков. К таким заказчикам относятся корпоративные клиенты: Стройкомные организации.

6. Отлаженная схема производства.

Комплектующие для окон, в т.ч. водоотливы, приобретаются у сторонних организаций.

Данный факт свидетельствует об упущенной выгоде, поскольку потреблять товар, производимый в собственном цехе в достаточном количестве, дешевле, нежели купленный в других фирмах

К тому же можно предложить новый товар на рынок.

Типичный путь развития

Рисунок 2 — Матрица «БКГ»

В виду того, что в нашем распоряжении имеются данные по деятельности ООО «Стройком», нами будет приведена матричная модель портфельной стратегии Бостонской консалтинговой группы.

Рассчитаем относительную долю рынка [8]

Выручка ООО «Стройком» за последний год от продажи окон составила 2 000 000 рублей. Выручка по отрасли от продаж – 50 000 000 рублей. Таким образом, очевидно, что доля рынка ООО «Стройком» — 4%. Весьма неплохо для отрасли, насчитывающей порядка 150 фирм в городе с миллионным населением. Темп роста рынка средний. Доля рынка высокая.

Продукция имеет статус «Дойные коровы».

Поскольку водоотливы неразрывно связаны с продажей окон, их производство целесообразно, а новая продукция также займет аналогичный статус в портфеле продукции.

В данном случае целесообразно будет внедрение стратегии горизонтальной диверсификации, в частности, открытие цеха по изготовлению водоотливов представляется приемлемым вариантом развития организации. Это позволит сократить издержки, так как организации приходится закупать изготовленные водоотливы у других фирм.

Разработка и реализация существующей стратегии горизонтальной диверсификации должна осуществляться на практике. ООО «Стройком» решило наладить выпуск водоотливов и уже заключает договор на поставку оборудования со специализирующимися в данном сегменте рынка фирмами.

Планируется открытие нового цеха и выделение отдела, сотрудники которого будут заниматься данными вопросами.

Водоотливы будут изготавливаться не только для собственного потребления, но и на продажу другим фирмам, которые в силу различных обстоятельств не могут обеспечить производство данных изделий собственными силами.

В настоящее время созываются регулярные совещания, на которых обсуждаются сроки приобретения оборудования, вопросы Стройкомства нового цеха и набора персонала.

Открытие производства планируется в марте 2009 года и должно обеспечить не только 100% потребностей самой организации, но и нескольких фирм, занимающихся Стройкомством зданий.

Основные факторы, обуславливающие выбор данной стратегии диверсифицированного роста следующие:

— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

— новый бизнес может вызвать синергический эффект

— могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Немаловажным фактором является то, что рынки сбыта основной продукции и планируемой – одни и те же.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий[9] .

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

В виду того, что ООО «Стройком» дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, то ее реализация, в частности, открытие цеха по изготовлению водоотливов, представляется приемлемым вариантом развития организации

В результате проведенного анализа стало очевидным, что организации необходимо применять стратегию горизонтальной диверсификации, в частности, открыть цех по производству такого сопутствующего в оконном бизнесе товара, как водоотливы.

Реализация данной стратегии имеет ряд преимуществ, главным из которых является уже имеющийся рынок сбыта. Немаловажным является сокращение собственных издержек: сделать самостоятельно дешевле, нежели купить.

Данный товар также можно реализовать на рынке пластиковых окон иным фирмам, у которых нет своего производства.

Следует заметить, что руководство давно планировало расширить ассортимент предлагаемых к реализации товаров.

В виду того, что в организации наблюдается линейно-функциональный тип структуры управления, руководитель обладает авторитарным стилем руководства, а в ООО «Стройком» планируется открытие нового цеха по производству водоотливов, то могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с вступлением в организацию новых людей, не знакомых с ее работой, которые не будут согласны со всеми принципами и нормами, принятыми в рамках ООО «Стройком».

Внедрение нового отдела – это изменение.

Люди сопротивляются изменениям из-за боязни потерь и страха.

Движущие силы

Начальник нового отдела Инициатива руководителя Поддержка коллектива

Люди, боящиеся люди, заказывающие Люди, занимающиеся

выявления отклонений отливы в иных «бумажной» работой

Сдерживающие силы

Рис. 3. Движущие и сдерживающие силы по Курту Левину

Рассмотрим факторы, которые могут сократить влияние сдерживающих сил[10] :

— эффективная организация рабочего процесса

— экономия времени сотрудников, которые несли ответственность за заказ водоотливов в других фирмах

— экономия средств за счет собственного производства

— высокая конкуренция заставляет делать изменения в организации

Факторы, увеличивающие влияние сдерживающих сил:

— Недостаток дополнительного бюджета и кадров. Необходимость выделения средств из бюджета организации на оплату труда новому персоналу, так как для работы в отделе рекламы потребуются высококлассные специалисты, а для должности начальника отдела придется искать человека из числа уже занимавшихся данной деятельностью ранее.

— Затраты времени на поиск персонала, и разработку требований и определение соответствия найденного человека и должности

— Выделение отдельного помещения для отдела и оборудование рабочих мест

— Недовольство сотрудников и создание ими негативной атмосферы на всем предприятии в целом

Проведение разъяснительных бесед для всего предприятия послужит мощным стимулирующим мотивационным фактором. Люди поймут, что руководству небезразлично их отношение к рабочему процессу. Вместе с тем, руководители ООО «Стройком» смогут пообщаться с подчиненными, ответить на их вопросы, выявить скрытых лидеров и пресечь возможное недовольство в самом начале.

Заключение

В данной работе нами были выполнены следующие задачи.

Во-первых, мы дали понятие стратегического планирования в организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Во-вторых, мы рассмотрели цели стратегического планирования и методы его разработки. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования. Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки – это традиционные (SWOT-анализ, пять сил Портера) и матричные методы разработки стратегии. Имеется схема стратегического планирования, являющаяся самой распространенной в настоящее время.

В-третьих, мы изложили реализацию стратегического планирования в реальном управлении, а также стратегическое планирование в ООО «Стройком».

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила.

Вводная часть плана дает краткие сведения об организации, представляет миссию организации, ее стратегические цели. Здесь же характеризуются внешние факторы, влияющие на деятельность. Анализируются ее внутренние ресурсы, возможности. Дается обоснованный выбор стратегии развития. Затем следует один из основных разделов плана, где собственно представляется стратегический план действий организации. Здесь необходимо предусмотреть все действия, направленные на решение стратегических целей. Этот раздел плана делится на главы, каждая из которых посвящена определенному направлению деятельности организации. В следующем разделе можно заранее прописать тактику выполнения стратегического плана, прописать все правила и процедуры. Отдельным разделом стратегического плана должен быть представлен бюджет с комментариями отдельных статей.

Также мы совершили обзор стратегического планирования в ООО «Стройком», в котором представлен анализ внутренних проблем предприятия и рассмотрен вариант его дальнейшего развития. К проблемам можно отнести несколько параметров. Во-первых, это сезонность. Во-вторых, необходимость повышения конкурентоспособности, в частности, снижение издержек и создание дополнительных рабочих мест. Мы сделали предположение, что одним из путей повышения конкурентоспособности организации будет являться внедрение цеха по производству водоотливов (в данный момент закуп данных изделий производится у других фирм города).

Комплектующие для окон, в т.ч. водоотливы, приобретаются у сторонних организаций. Данный факт свидетельствует об упущенной выгоде, поскольку потреблять товар, производимый в собственном цехе в достаточном количестве, дешевле, нежели купленный в других фирмах

В данном случае целесообразно будет внедрение стратегии горизонтальной диверсификации, в частности, открытие цеха по изготовлению водоотливов представляется приемлемым вариантом развития организации

Поскольку в ООО «Стройком» планируется открытие нового цеха по производству водоотливов, то могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с вступлением в организацию новых людей, не знакомых с ее работой, которые не будут согласны со всеми принципами и нормами, принятыми в рамках ООО «Стройком».

Проведение разъяснительных бесед для всего предприятия послужит мощным стимулирующим мотивационным фактором. Люди поймут, что руководству небезразлично их отношение к рабочему процессу. Вместе с тем, руководители ООО «Стройком» смогут пообщаться с подчиненными, ответить на их вопросы, выявить скрытых лидеров и пресечь возможное недовольство в самом начале.

Данные задачи были выполнены для достижения поставленной цели — изучения стратегического планирования в организации, его целей, методики разработки и реализации в реальном управлении.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.- 519 с

2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. — 2-е изд., стер. — М.: Академия, 2004. — 224 с.

3. Бизнес-план: Метод. материалы / Р. Г. Маниловский, Л. С. Юлкина, Н. А. Колесникова и др.; Под ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. — 3-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 254с.

4. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. — М.: Наука, 2007.- 383 с.

5. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: КноРус, Проспект, 2005. – 592 с.

6. Виханский О. С. Менеджмент: [учебник для вузов по экономическим направлениям и специальностям] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

7. Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. — М.: Экономика, 2008.- 103 с.

8. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.

9. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения, Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. – 288 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2005. – 336 с.

11. Каратуев А. Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие / А. Г. Каратуев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. — 496 с.

12. Карнаухова В. К. Сервисная деятельность : учебное пособие / В. К. Карнаухова, Т. А. Краковская ; под ред. Ю. М. Краковского. — М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2007. — 256 с.

13. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент / В. В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 768 с.

14. Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практ. менеджмента / П. Э. Лэнд; Пер. с англ. М. Шершевской при участии М. Орлова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 143 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – 702 с.

16. Михалева Е.П. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: Юрайт-Издат, 2004. – 176 с.

17. Семь нот менеджмента. – 5-е изд., доп. – М.: Изд-во «Журнал Эксперт», изд-во ЭКСМО», 2004. – 656 с.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 576 с.

[1] Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2005.С. 320

[2] Весенин В.Р. Менеджмент. М., 2005. С. 311

[3] Герчикова Н.И. Менеджмент. М., 2005. С. 285

[4] Друкер П. Эффективное управление. М., 2007. С. 120

[5] Виханский О. С. Менеджмент. М., 2006. С. 532

[6] Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. М., 2007. С. 165

[7] Бизнес-план: Метод. материалы / Под ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. М., 2007. С. 175

[8] Виханский О. С. Менеджмент. М., 2006. С. 320

[9] Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практ. Менеджмента. М., 2006. С. 120

Роль стратегического планирования в управлении организацией — «Планирование-прогнозирование» — единая система методических решений в сервисных компаниях

Социальная сфера — это совокупность отраслей народного хозяйства, создающих социальные блага в виде образования, здравоохранения, культуры, туризма и так далее.

Отрасли социальной сферы приобретают все большее значение в развитии общественного производства. Они оказывают непосредственное влияние на благосостояние и качество жизни населения.

В странах с социальной рыночной экономикой в социальный сектор ежегодно вкладываются огромные средства. В нем сосредоточены значительные материальные, человеческие и финансовые ресурсы.

В России функционирование социально-пространственных отраслей до сих пор осуществляется по вторичному принципу. Нам еще не удалось до конца понять роль социальной сферы в современном обществе. Отсутствие понимания его важности как одного из основных факторов социально-экономического прогресса и социальной ориентации экономики, несомненно, тормозит ход экономических реформ.

Образование занимает важное место среди отраслей социальной сферы. Она направлена на улучшение качества работников, повышение уровня образования, интеллекта, интеллектуального потенциала общества. Образование играет важную роль в повышении производительности труда. Для успешного социально-экономического развития XXI века необходима качественная, хорошо образованная и профессионально подготовленная рабочая сила. Высококвалифицированная рабочая сила обеспечивает объем валового национального продукта, повышение качества продукции, экономное использование ресурсов и т.д.

Культура оказывает огромное влияние на духовный потенциал общества. Развитие культуры как отрасли народного хозяйства характеризуется такими показателями, как количество профессиональных театров, цирков, музеев, учреждений культуры клубного типа, количество их посещений, а также количество массовых библиотек, изданий книг, брошюр, газет и так далее.

С увеличением доходов населения возрастает значение туризма, отдыха, физической культуры и спорта. Эти виды экономической деятельности влияют на уровень здоровья населения, его образовательный и культурный уровень. Услуги туризма, отдыха, физической культуры и спорта требуют соответствующей материальной базы в виде санаториев, домов отдыха, гостиниц, мотелей, спортивных сооружений.

Если говорить о сути и цели социально-культурной деятельности, то специалисты рассматривают ее не только на гуманитарном уровне, но охватывают широкий спектр содержания и современных технологий, связанных с этой сферой. Экономические, организационные и управленческие аспекты этой деятельности также актуальны в настоящем контексте. В анализе экономического аспекта доминируют такие категории, как самофинансирование и рентабельность, стоимость и освоение капитальных вложений, эффективность, самообеспеченность, материальная обеспеченность.

Содержательную основу организационно-управленческих структур составляют концепции управления в социокультурной сфере, централизации и децентрализации, демократии и самоуправления, контроля и подотчетности, социокультурной диагностики, прогнозирования и проектирования.

Все эти процессы в сфере социально-культурной деятельности взаимозависимы и тесно взаимодействуют.

Долгое время в нашей стране в социально-культурной сфере господствовали гипертрофированные административно-командные принципы.

Ныне самоуправляемый, саморазвивающийся частный (коммерческий) сектор, представленный множеством фирм, компаний, предприятий, кооперативов, акционерных обществ и товариществ, все более интегрируется в развивающуюся современную модель социокультурной сферы. Этот сектор принимает активное участие в регулировании процессов в социально-культурной сфере и на рынке досугового спроса.

В отличие от государственных структур, функционирующих в социально-культурной сфере через специально созданные ведомства, учреждения и организации, коммерческий (частный) сектор, обладающий большой гибкостью и динамизмом, быстро наращивает свою материальную базу, создает собственную достаточно разветвленную производственную инфраструктуру, что позволяет восполнить дефицит или пробел в досуговых услугах, предоставляемых государственными или общественно-добровольными структурами.

Коммерческий (частный) сектор полностью зависит от социально-культурных, досуговых потребностей населения региона. Он быстро улавливает малейшие колебания моды и предпочтений рынка досуга. Постоянная ориентация на потребности и на конъюнктуру позволяет предприятиям, фирмам, компаниям безошибочно находить и «закрывать» экономически выгодную «нишу» в социокультурной сфере. Этим объясняется появление большого разнообразия современных коммерческих самоокупаемых клубов и центров досуга, рассчитанных на самые полярные вкусы и запросы: Ночные клубы-казино, спортивные клубы различного профиля с гимнастическим и атлетическим оборудованием, оздоровительно-реабилитационные клубы с бассейнами, саунами, теннисными кортами, массажными и косметическими салонами, учебными центрами боевых искусств и т.д. Благоприятными условиями для организации управления в социокультурной сфере являются:

• реалистичная оценка социокультурной ситуации, сложившейся в регионе;
• Диалог с отдельными гражданами, их общественными представителями и другими членами экосистемы вместо авторитарного «давления» на социокультурную среду;
• Решение проблем рекреации и досуга методом проб и ошибок, но не путем разрушения и перестройки сложившейся культурной среды.

«Планирование-прогнозирование» — единая система методических решений в сервисных компаниях

Следует отметить, что характер предпринимательской деятельности частных фирм, компаний и совместных предприятий в социально-культурной сфере отнюдь не неоднозначен, он определяется основными целями этой деятельности. Часто некоторые частные фирмы, компании и общества преследуют чисто коммерческие интересы и осуществляют определенные рекреационные программы с целью получения максимальной прибыли. Но есть и представители частного сектора, вовлеченные в досуговый бизнес, цель которого — дать детям, молодежи, пенсионерам, людям с ограниченными возможностями, многодетным семьям и т.д. право пользоваться социальными и духовными благами, возможность духовного обновления во имя добра и милосердия. Именно этот мотив обуславливает тесное сотрудничество ряда деловых кругов с добровольными общественными формированиями — фондами, движениями, ассоциациями социальной защиты.

В то же время многие рекреационные программы, осуществляемые в социально-культурной сфере по принципу самоокупаемости, финансируются за счет частных пожертвований и членских взносов. Поэтому пользователями программ закрытых клубов, дорогих шоу-программ, круизов, соревнований являются люди, которые могут позволить себе заплатить солидный вступительный взнос, стоимость путевки или билета. К сожалению, при всем разнообразии этих программ, их реализация характеризуется ярко выраженным социальным изоляционизмом.

Среди множества вариантов предпринимательской (коммерческой) деятельности в социально-культурной сфере выделяются частные организации, которые оказывают информационную и консультативную помощь, проводят экспертизу социально-культурных проектов и программ; формируют мониторинг социально-культурной жизни, собирают и анализируют статистические данные, заказывают социологические исследования; отбирают программы и проекты для финансирования на контрактной основе.

Они также выступают в качестве посредников или участвуют в реализации инвестиционной политики, финансировании социально-культурных проектов и программ, поиске дополнительных средств финансовой и иной поддержки социально-культурных инициатив, предоставлении кредитов самоорганизованной культурной жизни, заключении контрактов на культурные услуги, создании дочерних компаний, малых предприятий и кооперативов.

Многое делается для развития внешних связей, контактов и обменов в социально-культурной сфере, а также для разработки и финансирования специальных международных программ в социально-культурной сфере.

Одной из наиболее привлекательных сфер для коммерческого сектора является многопрофильная индустрия массового отдыха и развлечений. Она включает в себя множество направлений: шоу-бизнес, финансирование многочисленных рок-ансамблей, рок-групп, организация различных коммерческих фестивалей, конкурсов, праздников, создание специализированных концертных и спортивно-развлекательных центров и комплексов, развлекательных заведений, видеосалонов, дискотек, производство и прокат фонограмм, дисков, видеокассет и т.д..

Потребителям предлагается широкий выбор развлечений на любой вкус — от танцевальных залов, конкурсов красоты и показов мод до родео, эстрадных шоу, кабаре, казино и ночных клубов. Совершенно очевидно, что некоторые из этих видов социокультурного предпринимательства не способствуют развитию социально активных людей, а рассчитаны на пассивное потребление эффектных «продуктов». В погоне за максимальной выгодой и получением прибыли коммерческий сектор рынка часто навязывает свои собственные законы и ценности, не имеющие ничего общего с моральными принципами и критериями.

Кроме того, в последние годы значительно расширилась практика коммерческих структур, представленных крупными и мелкими компаниями, биржами, совместными предприятиями и акционерными обществами, которые участвуют в развитии социально-культурных и рекреационных программ для своих сотрудников и их семей.

Многие частные компании не нанимают профессионального организатора досуга для этого вида «корпоративного отдыха», а возлагают организацию на сотрудников компании или членов их семей. Если привлекается специалист по досугу, достаточно получить квалифицированный совет, руководство и методологическую поддержку.

Механизмы привлечения средств на социально-культурные проекты и программы разнообразны. Они включают объединение финансовых, трудовых, материальных и других ресурсов потенциальных партнеров в лице государственных и общественных организаций, частных предприятий, компаний и кооперативов; создание совместных социально-культурных или культурно-досуговых предприятий, центров, учреждений; добровольное объединение материальных и финансовых ресурсов для реставрации или ремонта памятников истории и культуры, организацию благотворительных акций для детских домов, интернатов, инвалидов, пенсионеров и т.д. Широко распространена практика создания местных фондов социально-культурного строительства, формируемых за счет установленных законом отчислений от доходов, а также за счет обязательных взносов предприятий, компаний, учреждений и граждан. Созданы льготные условия для поощрения добровольного материального и финансового участия государственных и частных предприятий, фирм и обществ в развитии социально-культурной сферы.

Меценатство и благотворительность являются эффективными инструментами поддержки социальных и культурных инициатив и движений.

Благотворительность

Российская филантропия, как ее называют, имеет глубокие исторические и культурные корни. Традиционными чертами российских меценатов, добровольно финансировавших работу как отдельных художников, так и целых творческих коллективов, было обеспечение полной свободы творчества и творческого самовыражения работника культуры, учет и глубокое понимание целей и позиций самого художника. При этом, распределяя пожертвования, меценаты оставляли за собой лишь право выбора кандидата, которому должна быть оказана приоритетная поддержка. Сегодня меценатами искусства являются не только отдельные бизнесмены, представители делового мира, но и целые группы, коллективы и объединения людей. Меценатство в таких материально не обеспеченных сферах, как культура, досуг, образование и медицина, конечно же, является необходимым условием и следствием демократизации социальной и культурной политики.

В процессе формирования социокультурной среды данного региона важно найти свое место для каждого из рекреационных учреждений и центров: государственных, частных (коммерческих) и добровольных; хозрасчетных, самоокупаемых и дотационных (за счет государства, ведомств, спонсоров и т.д.); формальных и неформальных; ведомственных и вневедомственных.

Любое государственное или частное (коммерческое) предприятие, общественное объединение или движение может и должно свободно пользоваться правом вносить добровольный вклад своих ресурсов в социально-культурную сферу, быть заказчиком, спонсором, меценатом, в том или ином виде социально-культурной деятельности, в отношении любого клуба, кинотеатра, театра, парка, музея и т.д.

Основными принципами экономической деятельности современных социокультурных учреждений должны быть самодостаточность и самофинансирование. Самоокупаемость означает, что социально-культурное предприятие (клуб, парк, театр, видеосалон и т.д.) полностью возмещает свои затраты на разработку и реализацию той или иной рекреационной программы, включая предоставление различных рекреационных услуг, из выручки от проводимых мероприятий. Самофинансирование означает, что все затраты предприятия социально-культурной сферы на материально-техническое оснащение и совершенствование его базы, осуществление всего комплекса социально-культурных мероприятий, включая материальное стимулирование работников, осуществляются преимущественно за счет создаваемых фондов.

В сфере досуга все больше «признается» принцип договорных отношений между субъектами социально-культурной деятельности. Этот принцип позволяет перейти от авторитарных и бюрократических методов управления к гибким механизмам регулирования социокультурных процессов. На первый план здесь выходят усилия по интеграции и сотрудничеству субъектов социокультурной деятельности — государственных, частных (коммерческих) и общественно-добровольных структур. Если в прошлом задачи развития социально-культурной сферы, удовлетворения досуговых потребностей поступали «сверху», то в современных условиях содержание социально-культурного заказа формируется, как правило, «снизу», на основе самоактивированных инициатив, самоопределения социальных субъектов. Для выполнения той или иной социокультурной миссии (развивающей, творческой, рекреационной, развлекательной) на месте создаются гибкие, мобильные организационные структуры — временные творческие коллективы. Они действуют в соответствии с принципами самоорганизации, самоокупаемости, самоуправления. Эти мобильные творческие группы и коллективы по праву могут быть отнесены к числу важнейших звеньев, через которые социально-культурная политика должна реализовываться на местном уровне.

Очень важно, что отношения между заказчиками и исполнителями становятся основой разнообразия, гибкости, динамичности и изменчивости деятельности социокультурных учреждений, а горизонтальные связи, устанавливаемые между участниками социокультурной деятельности, основаны на паритете, взаимной экономической ответственности. Социально-культурная деятельность, организованная горизонтально, без приказов и регулирования «сверху», способна создать наиболее благоприятные условия для саморазвития социально-культурной сферы.

Следует отметить еще один важный принцип, регулирующий взаимодействие субъектов в социокультурной сфере — это программно-целевой принцип поддержки. Практическое применение этого принципа заключается не в финансовой поддержке существования социокультурного объекта, учреждения (клуба, парка, музея и т.д.) в целом, а в поддержке определенного вида или направления его деятельности, конкретной досуговой программы к отдельного мероприятия, проводимого в рамках социального заказа: конкурса, фестиваля, концерта, спектакля, встречи и так далее.

Стратегическое планирование в компаниях сферы услуг

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в современных условиях. Недостаточная проработанность стратегического планирования, нежелание руководителей разных уровней принимать обоснованные, взвешенные и продуманные решения является серьезным препятствием для реализации потенциала сервисного предприятия и эффективного использования ресурсов предприятия.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, которые имеют место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. И это различие не только в уровне детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, но главным образом в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование означает построение вектора анализа и принятия управленческих решений от будущего к настоящему. Это приводит к самым большим методологическим трудностям для менеджеров: все знают, как планировать «от основания», но мало кто знает, как планировать свои текущие действия на основе представлений о будущем развитии компании. И не только потому, что долгое время в нашей стране не было необходимости в таких решениях на уровне организаций. Скорее всего, эти трудности можно объяснить недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ предмета.

За последние 40 лет многие специальные исследования и монографии за рубежом были посвящены теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования. Большой вклад в возникновение и развитие этой части теории менеджмента внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Энд-рюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамель, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штайнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно с уверенностью сказать, что их работы положили начало классической теории стратегического планирования и управления. Эти работы помогают выявить и сформулировать основные отличия стратегического планирования сервисной компании. В свое время прикладные разработки таких ведущих фирм консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group, McKinsey, Arthur D. Little, стали вехой в области методологии стратегического планирования. Именно они помогли осознать практическую пользу и необходимость стратегического планирования для лидеров бизнеса.

В настоящее время нет единого понимания задач и содержания стратегического планирования. Это иллюстрируется следующими определениями.

Стратегическое планирование — это ряд действий и решений, принимаемых руководством, которые приводят к разработке конкретных стратегий, помогающих организации достичь своих целей. Стратегическое планирование осуществляется посредством: Распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование — это процесс управления, направленный на создание и поддержание стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и маркетинговыми возможностями. Стратегическое планирование — это внутренняя координация, распределение ресурсов между несколькими направлениями развития перспективной, текущей, оперативной деятельности с целью адаптации организационно-производственной системы к изменениям во внешней среде.

По нашему мнению, стратегическое планирование должно основываться на четко сформулированной миссии развития сервисной компании, изложении вспомогательных целей, здоровом экономическом портфеле и стратегии роста.

Корпоративная программа: Сервисные компании должны разработать официальные заявления о политике, которые отвечают на следующие вопросы:

• В чем заключается наш бизнес?
• Кто наши клиенты?
• Что ценно для этих клиентов?
• Как будет выглядеть наша компания?
• Что бы вы хотели?

Хорошо сформулированная миссия позволяет сотрудникам сервисной организации почувствовать себя частью общего дела по выполнению задачи, ставит перед ними цель и подчеркивает их важность.

При разработке заявления о миссии, ориентированной на рынок, руководство должно стараться, чтобы программа не была ни слишком узкой, ни слишком широкой. Наиболее часто используемый подход — это расширенное представление компании. Каждый этап процесса расширения подразумевает открытие новых возможностей и в то же время может заставить компанию предпринять рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями. Программа сервисной компании должна быть разработана в виде подробного списка подцелей и задач для каждого уровня управления. Перед каждым менеджером должны быть поставлены задачи, за которые он или она отвечает. Такой подход называется управлением решением проблем.

Планируйте развитие бизнес-портфеля. Основным инструментом в области стратегического планирования является анализ бизнес-портфеля сервисной компании. В этом процессе необходимо оценить положение всех предприятий, входящих в состав компаний. Компании стремятся инвестировать свои ресурсы в наиболее прибыльное производство и сократить или даже исключить инвестиции в наименее прибыльное производство. План развития производства должен быть разработан на основе сравнительного анализа структур, необходимых для реализации программы предприятия, с одной стороны, и существующих структур, с другой. В то же время выделить структурные подразделения, которых не хватает для реализации программы.

Корпоративное планирование в сервисных компаниях

Стратегическое планирование не следует рассматривать как гарантию будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

• Стратегическое планирование не позволяет принимать решения в будущем. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование обеспечивает общее направление движения, основанное на предположениях;
• Стратегическое планирование — это не план будущего. Слишком много изменений — рынок, предпочтения потребителей, новые конкуренты, новые технологии, новые возможности и меняющиеся финансовые условия. Стратегическое планирование — это динамичный процесс, который подвержен изменениям;
• Стратегическое планирование не может разрешить критические ситуации, угрожающие развитию сервисной компании. Стратегическое планирование не выведет компанию из кризиса. Перед применением стратегического планирования компания должна быть стабильной;
• Стратегическое планирование не определяет все критические факторы, связанные с деятельностью компании. Стратегическое планирование служит для определения основных проблем бизнеса. Сосредоточившись на главных вопросах, стратегический план сводит к минимуму детали и тем самым повышает шансы на успешное применение.

При стратегическом планировании сервисная компания определяет, какими подобластями (программами, производством) она будет заниматься в своем развитии, исходя из имеющихся ресурсов.

Целью бизнес-планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого изучения внешней среды и возможностей компании. С помощью бизнес-плана можно решить целый ряд задач:

1. Обосновать экономическую целесообразность того или иного проекта;
2. Расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности в рамках данного проекта, включая продажи, прибыль, доход на капитал;
3. Определите источник и способ финансирования;
4. Установить базовые требования к квалификации и специализации членов команды для реализации проекта.

Структурно бизнес-план начинается с краткого резюме на 1-2 страницы. Это резюме содержит информацию, позволяющую потенциальному инвестору оценить привлекательность проекта и решить, заслуживает ли он его внимания или нет. За резюме следует информация о компании, которая содержит данные, необходимые для ее управления: Дата регистрации, организационно-правовая форма, структура капитала, юридический адрес и банковские реквизиты, фамилии, имена, отчества руководителей и главных менеджеров, информация об их квалификации, образовании, профессиональном опыте.

Затем описываются результаты технико-экономического обоснования. При подготовке бизнес-плана эти исследования должны учитывать следующее:

1. общие условия проекта и его исходные данные, включая данные ранее проведенных исследований и их авторов.
2. рынок и емкость компании. Этот раздел включает в себя: Спрос и рынок, прогноз продаж, основные параметры производственной программы, включая побочные продукты (услуги) и Затраты на утилизацию отходов, оценка целесообразности и возможности увеличения производственной программы компании.
3. физические факторы производства: сырье, основные материалы, вспомогательные материалы, топливо, энергоресурсы, текущая и будущая ситуация с поставками и т.д.
4. площадки и местоположение: факторы и результаты предквалификации, оценка стоимости площадки и затрат на приведение площадки в состояние, пригодное для реализации проекта.
5. проектно-конструкторская документация, включающая предварительное определение объема проекта, описание технологии и необходимого оборудования, варианты их размещения на площадке, расчет капитальных затрат на оборудование, дизайн недостающих помещений, краткое описание строительных материалов и т.д.
6. организация бизнеса и накладные расходы: производство, продажи, администрирование, управление; примерная организационная структура; оценка накладных расходов.
7. рабочая сила: предполагаемый спрос по категориям и предполагаемые затраты на рабочую силу.
8. предполагаемые сроки реализации проекта.
9. финансово-экономическая оценка может включать следующую информацию: Структура капитала и предлагаемое финансирование, предполагаемые активы, оборотный капитал, общая стоимость инвестиций, срок окупаемости, простая норма прибыли, точка безубыточности, внутренняя норма прибыли и другие характеристики.
10. риски при реализации проекта, методы их снижения, страхование рисков.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Источник https://www.bestreferat.ru/referat-237277.html

Источник https://lfirmal.com/rol-strategicheskogo-planirovaniya-v-upravlenii-organizaciey/

Источник

Источник