Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI, инициативы

Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.
Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:

• Этап 1. Определение основны параметров стратегии: миссия, видение, ценности
• Этап 2. Формулирование стратегии: руководящие принципы, стратегический комментарий, стратегические темы, определение приоритетов
• Этап 3. Описание стратегии: цели, стратегические карты, KPI, инициативы, формирование бюджета
• Этап 4. Каскадирование
• Этап 5. Реализация

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 1. Определение основны параметров стратегии

Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.

Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.

• Формальная причина: следование общему тренду и формулирование того, что можно показать инвесторам;
• Практическая причина: и использование в качестве основны составляющи корпоративной культуры и придание усилиям команды общего вектора действия.

1.1. Миссия/Цель: главная цель организации

На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.

Миссия является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальны целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосодного пользовательского опыта.

Примеры ороши и плои миссий

Отличным примером орошей и плоой формулировки миссии является компания Apple.

• В 1980 году миссия Apple основывалась на вдоновляющей риторике Стива Джобса, который употреблял такие фразы, как «революция в области цифровы медиа» и «внесение вклада в развитие мира».
• Теперь может создаться впечатление, что у Apple нет сформулированной миссии. Подробнее о миссии компании вы можете прочесть в статье [1] Генри Блоджета, опубликованной в Business Insider.

Хорошо сформулированная миссия вдоновляет команду. Плоие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.

1.2. Видение: то, как организация видит будущее

Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.

Видение описывает то, как организация видит будущее.

Видение BSC Designer

Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности формируют каркас организации.

Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.

Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно и внедрить.

Примеры основны ценностей

Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым семам:

• Ценности в отношении клиентов
• Ценности в отношении команды
• Ценности в отношении продукта
• Ценности лидерства
• Ценности в отношении устойчивого и роста
• Личные ценности и качества

Рассмотрим несколько примеров, сгруппированны по этим категориям.

Ценности в отношении клиентов

• Превзойти ожидания
• Привести в восторг
• Дружелюбный сервис
• Забота о други
• Удовлетворение клиентов
• Быть клиентом своей компании

Ценности в отношении команды

• Сотрудничество
• Обмен (опытом, знаниями, навыками)
• Обучение на ошибка
• Возможность отпраздновать успе

Ценности в отношении продукта

• Качество (см. систему показателей качества)
• Превосодный дизайн
• Простота

Ценности лидерства и управления

• Вдоновлять собственным примером
• Делегирование полномочий
• Предпринимательский ду
• Финансовая ответственность
• Прозрачность
• Безопасность (см. KPI безопасности)

Ценности в отношении устойчивого развития (на основе 3 основ устойчивого развития)

• Социальная ответственность
• Экономическая устойчивость
• Экологическая ответственность

Ценности роста

• Любознательность, креативность
• Самосовершенствование
• Самодисциплина
• Непрерывное улучшение
• Открытость новому, пересмотр стары моделей, риск
• Инновации (см. систему показателей инноваций)

Личные ценности

• Честность
• Доверие
• Уважение

Декларируемые ценности и фактические ценности

Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:

• Инновационность, устойчивость, ответственность и прозрачность,

• Своим поведением они демонстрируют прямо противоположное.

Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»

Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Неободимо действовать в соответствии с этими ценностями.

Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям. [2]

Что значит соответствовать ценностям?

• Найм сотрудников должен соответствовать ценностям
• Планирование и реализация должны соответствовать ценностям
• Выплата премий должна соответствовать ценностям

Ценности BSC Designer

Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:

• Приятно удивлять клиентов. Быстро отвечать и делиться знаниями.
• Быть проактивным. Фокусироваться на качестве продукта, делать его простым.
• Адаптивность. Поддерживать удалённы сотрудников, нанимать по всему миру.
• Экспертные знания. Быть специалистами не только в области разработки ПО, но и в области реализации стратегии.

1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации

Слышали ли вы о компания, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на и сообщения в течение недели?

• Не соответствующие реальности ценности приносят больше вреда, чем пользы.

Обнаружив расождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из дву путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.

Корпоративные ценности всегда работают в спокойны условия. Проверьте и во времена кризиса!

1.5. Определение основны арактеристик стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать миссию/видение/ценности в самой программе (см. вкладку > Настройки > Стратегия). Стратегия может быть сформулирована глобально для всей компании или адаптирована к конкретной системе показателей.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 2. Формулирование стратегии

Как продемонстрировали авторы книги «Стратегическое сафари» [3] , существует по меньшей мере 10 школ, предлагающи различные пододы к стратегии и её формулированию. Вы можете выбрать одну из эти школ, однако определённые ключевые компоненты присутствуют в любой орошей стратегии.

По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy» [4] ), орошая стратегия включает три компонента (автор называет и «ядром»):

• Диагноз: гипотеза относительно причин, по которым компания столкнулась с какой-либо проблемой;
• Руководящий принцип: гипотеза относительно решения проблемы и
• Соответствующие действия: гипотеза относительно того, что может помочь, а также реакция компании на проблему.

2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы

Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:

• SWOT-анализ: рассмотрение путей развития компании с точки зрения сильны и слабы сторон, возможностей и угроз. Улучшенной версией анализа является SWOT+S.
• PESTEL-анализ: рассматривает внешнюю бизнес среду.
• VRIO-анализ: ресурсы и возможности.
• Риск-менеджмент: формулирование оценки риска и плана его контроля.
• Стратегический gap-анализ: сравнение текущей производительности и ожидаемы результатов.
• TOC-анализ: определение факторов, ограничивающи производительность.
• Модели приоритизации: помогают определить приоритеты текущи целей.

Также полезно определить:

• Ограничения, накладываемые недостатком ресурсов, тенологий, навыков и т. д.
• Потребности клиентов: неободимы для дальнейшего определения ценностей в отношении клиентов.

Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.

2.2. Комментарий к стратегии

На следующем этапе неободимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.

Стратегическая карта не может включать все все обосновывающие идеи, однако вы можете включить и в документацию, представляющую собой документ—комментарий к стратегии.

Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

• Используйте поле описание для объяснения значения целей и KPI
• При неободимости свяжите инициативу с дополнительными документами
• Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Из все возможны факторов успешной реализации стратегии неободимо выбрать несколько приоритетны пунктов.

Два популярны термина, описывающи этот выбор:

• Стратегические приоритеты или
• Стратегические темы

Каковы эти темы?

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

И выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:

• Совершенствование продукции
• Обслуживание клиентов
• Совершенствование операций

Если, к примеру, мы водим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:

• Воспринимаемое качество продукта
• Опыт работы с клиентами
• Простота поддержки

Эти темы станут основой стратегии.

Различные авторы применяют к темам разные пододы. К примеру, в рамка ССП Каплана и Нортона [5] этими темами являются:

• Стратегия лидерства продукта (построение франшизы)
• Стратегия близости к клиенту (повышение ценности клиентов)
• Стратегия совершенствования операций (достижение операционного совершенства)

Поожим образом формулируются темы в рамка ещё одного подода, общи стратегий Портера [6] :

• Дифференциация (создание уникальны продукта и услуги)
• Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
• Лидерство в области стоимости (к примеру, снижение затрат посредством совершенствования операций)

Ещё один популярный подод, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трё временны горизонта и соответствующим образом распределить ресурсы.

Фокус на одной из стратегически тем

Смыслом концентрации на нескольки основны приоритета является идея достижения совершенства в одной из эти тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.

орошо умеет обслуживать клиентов, однако компания сконцентрирована на эффективности операций. эффективна в выполнении операций, однако основным фокусом компании является безопасность работников продаёт орошие продукты, однако сконцентрирована компания на клиентском опыте

Проблема чрезмерного фокусирования

Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеу (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плоая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы орошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».

Решение?

Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё неободимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer

• Лидерство продукции. Предложение профессионального ПО для автоматизации ССП. Оно должно быть простым в использовании, продаваться по разумной цене и делать жизнь специалиста по стратегии проще.
• Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами посредством службы поддержки клиентов, экспертны статей и обучающи видео.
• Совершенствование операций. Оптимизация бизнес-процессов с учетом трё основ устойчивого развития.

Стратегические темы в программе BSC Designer

Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональны целей

Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретны целей?

В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегически тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?

Существует множество методов решения этой задачи:

По сути, все они заключаются в определении конкретны параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегически тем) и оценке целей в отношении эти параметров.

Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четыресекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и и весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько пододов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.

Этап 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегически приоритета, наодящися на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и идеи

Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.

• Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемы результатов.
• Существует причинно-следственная логика, связывающая и на стратегической карте

В предыдущей статье мы обсудили два типичны вопроса о бизнес-целя:

• Какова разница между операционными и стратегическими целями?
• Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе неободимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту. Важно понять, какая причинно-следственная логика и связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы [7] , причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки. Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.

Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:

• Ответственный за неё владелец (или владельцы), , обеспечивающий соответствующий бизнес-контекст (план действий, обоснование) целей и
• Показатели (KPI) , которые сообщают компании о том, что она наодится на верном пути.

3.3. Конкретизация целей при помощи KPI

Миссия компании наодится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.

Как можно сделать цели ещё более конкретными? И нужно квантифицировать (определить количественно)!

Для примера возьмём цель Поддержание отличны условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:

Мы можем рассмотреть:

• Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
• Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.

KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.

Показатели действия и результата

В идеальны условия с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.

Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана неободимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.

Наождение показателей

Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярны KPI.

Пододящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.

Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателя и и проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI [8] «.

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственны сотрудников:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.

В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:

• Бюджет, назначаемый каждой цели
• Действительно используемый бюджет
• Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
Стратегическая система показателей представляет собой иерарию целей, каждой из которой может быть назначено по несколько инициатив, имеющи собственный бюджет. Учитывая эту информацию, мы можем подсчитать:

• Бюджет, доступный для конкретны инициатив
• Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
• Бюджет перспективы с множеством подцелей
• Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей

Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.

Этап 4. Каскадирование стратегии

В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успе и неудачу (согласование соответствующи показателей).

Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).

На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.

Двунаправленное каскадирование:

Процесс согласования не должен осуществляться сверу вниз. В идеальны условия он является двунаправленным.

Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранни этапа. В этом случае стратегия станет отражением различны точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подод Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.

Каскадирование в BSC Designer

При помощи BSC Designer вы можете создавать отдельные системы показателей для каждого подразделения и связывать и так, как вам это нужно. В рамка этого подода вы можете создавать не только иерарические, но и более гибкие связи в стиле OKR.

Этап 5. Реализация стратегии

Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.

• Стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важны целя
• Показатели действия и результата помогут менеджерам отслеживать процесс реализации
• Согласованные/каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии все сотрудников

Стратегическое планирование и ПО для реализации

Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающися стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.

Действительно, Excel прекрасно пододит для построения прототипа стратегической системы показателей.

• проводится регулярно,
• и в нём принимает участие большое количество сотрудников,

Здесь вы найдёте видеообзоры некоторы инструментов для автоматизации ССП.

Реализация стратегии в BSC Designer

BSC Designer — это ПО для реализации стратегии, признанное профессионалами бизнеса по всему миру. Программа может помочь вам в следующи областя:

• Автоматизация стратегически карт
• Отслеживание KPI
• Упрощение отчетности
• Информирование команды посредством уведомлений
• Анализ данны о производительности
• Создание панелей бизнес-аналитики
• Контроль прав доступа к ССП и KPI

Часто задаваемые вопросы

Вы можете задать вопрос в комментария к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из дву терминов.

В этом контексте мой основной совет прост:

Договоритесь об использовании терминов внутри организации

В этой статье я объясняю подод, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.

Каковы преимущества формальны миссии, видения, приоритетов?

Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.

Значит ли это, что сначала у ни не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены и, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают и в формальном документе.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:

1. Этот самоанализ бизнеса помогает понять, что именно для вас важно.
2. Таким образом вы формулируете руководящие принципы культуры организации и объясняете и другим (своей команде).
3. Последнее, но не по важности: они формируют культуру, которая станет основой вашего бренда. Как сказал Питер Друкер: “Культура ест стратегию на завтрак.”

Как всё это работает для BSC Designer

Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:

• Если вы отите узнать больше о моделя реализации стратегии, вы найдёте множество идей на нашем сайте, поскольку мы не только разрабатываем программное обеспечение, пишем книги, участвуем в отраслевы мероприятия, руководим программой обучения, проводим мастер-классы. Мы эксперты в своей области.
• Если вы отите пользоваться нашим продуктом, вы можете рассчитывать на прекрасное сервисное обслуживание. Мы выдаём большое число бесплатны материалов, например, готовые шаблоны ССП, которые помогают профессионалам бизнеса с легкостью внедрить KPI и стратегические задачи в рабочий процесс.
• Если вы работаете с нами, мы создадим для вас комфортные условия труда. Нам нравится наодить таланты по всему миру. Для нас важен результат деятельности, а не расписание.

Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?

В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одним из альтернативны имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.

По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высши уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?

Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге [9] :

• 1999 – Самая большая коллекция обуви
• 2003 – Обслуживание клиентов
• 2007 – Личная эмоциональная связь
• 2009 – Доставляем счастье

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…

• В 1999 году компании Zappos требовалось нечто более осязаемое, например, предложение «самой большой коллекции обуви», которая представляла собой орошую функциональную миссию.

Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиента в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.

• Жить и доставлять WOW

Обзор процесса стратегического планирования

В рамка бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:

Резюме

Перечислим основные этапы стратегического планирования:

Определение параметров стратегии. Определение миссии, видения и основны ценностей организации. Формулирование стратегии. Использование различны моделей для формулирования стратегической гипотезы. Описание стратегии. Описание стратегии на карте, согласование целей с KPI действия и результата, написание комментария. Каскадирование. Объяснение стратегии другим подразделениям и командам. Реализация. Использование стратегической карты и сопутствующей документации для реализации стратегии. Отслеживание посредством KPI.

В комментария к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.

Источник https://bscdesigner.ru/process-strategicheskogo-planirovaniya.htm

Источник

Источник

Источник