Планирование корпоративных финансов

Корпоративные финансы представляют собой систему экономических отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и расходования денежных средств. Они строятся на управлении финансовыми ресурсами корпорации и ее финансовыми отношениями с внешними и внутренними стейкхолдерами.

Корпоративные финансы выступают объектом внутрифирменного планирования.

Планирование корпоративных финансов служит основой для обеспечения рациональности и эффективности использования находящихся в распоряжении корпорации финансовых ресурсов с целью повышения ее финансового состояния.

Основополагающей целью планирования корпоративных финансов выступает определение и согласование доходов и расходов корпоративных структур. Благодаря ориентации процесса финансового планирования на эту цель корпорации снижает риск вероятности банкротства и повышает шансы на получение положительного финансового результата, то есть прибыли.

Основные задачи, стоящие перед системой планирования корпоративных финансов, в общем виде представлены на рисунке 1.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Рисунок 1. Задачи планирования корпоративных финансов. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Свое практическое воплощение результат решения представленных выше целей и задач находит в виде финансового плана. К числу основных методов, используемых для финансового планирования в корпорации, относятся:

• экономический анализ;
• балансовые расчеты;
• нормативный метод;
• прогноз денежных потоков;
• экономико-математическое моделирование;
• многовариантные расчеты.

Каждый из них имеет свои особенности, преимущества и ограничения.

Посредством экономического анализа выявляются внутренние резервы и определяются финансовые показатели развития корпорации. Использование балансовых методов позволяет составить прогноз доходов и расходов на будущее. Нормативный метод используется для определения нужного размера бюджета.

При прогнозировании денежных потоков рассчитываются ожидаемые чистые доходы, определяются сроки их поступления.

Методы экономико-математического моделирования направлены на определение взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, оказывающими влияние на их формирование.

Посредством использования многовариантных расчетов создается несколько вариантов плановых расчетов (чаще всего оптимистичный, реалистичный, пессимистичный), которые впоследствии используются для выбора наиболее удачной модели поведения.

Принципы планирования корпоративных финансов

Планирование корпоративных финансов – сложный управленческий процесс. В основе его организации лежит целый ряд принципов. Основными из них считаются:

• научность;
• обеспечение единства финансовых планов;
• приоритетность стратегии;
• достижимость и напряженность целей;
• неизменность ключевых плановых показателей деятельности;
• ответственность;
• контроль выполнения.

Рассмотрим каждый из принципов более подробно.

Согласно принципу научности в основе планирования корпоративных финансов должны лежать научно обоснованные методы, принципы и способы планирования.

Будущие потребности корпорации в финансовых ресурсах и наличия источников их формирования должны подвергаться объективной оценке. Все производимые расчеты должны иметь нормативное обоснование, а сами финансовые планы – подлежать координации во времени.

В целом можно говорить о том, что принцип научности построен на рационализации процесса финансового планирования.

Принцип единства финансовых планов сконцентрирован на качественной стороне планирования. Он предполагает необходимость обеспечения непрерывности процесса планирования корпоративных финансов.

Сам же процесс планирования при этом рассматривается в качестве управленческого процесса, основанного на сочетании стратегических, перспективных, текущих и оперативных финансовых планов, которые последовательно подчиняются одной или нескольким целям в зависимости от принятой внутри корпорации управленческой концепции.

В соответствии с принципом приоритетности стратегии разработанные планы корпоративных финансов должны быть ориентированы на обеспечения достижения установленных перед бизнесом стратегических целей и ориентиров.

Это означает, что в основе финансового планирования корпорации должны лежать долгосрочные цели стратегического порядка, а не просто краткосрочные выгоды.

Сам процесс планирования должен быть направлен на эффективную реализацию принятой корпоративной стратегии развития организации.

Согласно принципу напряженности и достижимости целей, нормативы (целевые показатели) положенные в основу формирования планов и бюджетов, следует устанавливать таким образом, чтобы обеспечить оптимальность использования ресурсного потенциала корпорации, результативность и эффективность бизнес-процессов, рост производительности труда сотрудников. На практики в основе целеполагания при планировании корпоративных финансов зачастую лежит метод экстраполяции прежнего опыта, завышенные цели ставятся очень редко.

Наиболее ярые дискуссии в научных кругах вызывают обсуждения принципа неизменности ключевых плановых показателей. Одни считаются, что постоянные корректировки годовых финансовых планов, в конечном счете, приводят к потере ориентиров. Другие же напротив, говорят о необходимости корректировки планов в случае кардинальных изменений, происходящих во внешней среде.

В основе принципа ответственности лежит ответственность уполномоченных лиц корпорации, ответственных за разработку и реализацию стратегии. Он считается одним из основополагающих принципов финансового планирования. На практике ответственность за разработку финансовых планов чаще всего возлагается на финансово-экономические службы предприятия.

Не менее важное значение имеет соблюдения принципа контроля над процессом реализации и выполнения финансовых планов. Регулярный и своевременный контроль реализации планов повышает качество процесса планирования и способствует росту эффективности реализации самих планов.

13. Финансовое планирование в корпорации

Финансовоепланирование представляет собой процессразработки системы финансовых планови плановых (нормативных) показателейпо обеспечению развития корпорациинеобходимыми финансовыми ресурсами иповышению эффективности ее финансовойдеятельности в будущем периоде.

Цель– определение возможных объемовфинансовых ресурсов, капитала и резервовна основе прогнозирования величиныфинансовых показателей.

Задачамипланирования являются: определениеплановых объемов необходимых денежныхфондов и направлений их расходования;установление финансовых отношений сбюджетом, банком, страховыми организациямии другими хозяйствующими субъектами;выявление путей наиболее рациональноговложения капитала и его эффективногоиспользования; соблюдение интересовакционеров и других инвесторов; увеличениеприбыли за счет экономного использованияфинансовых ресурсов корпорации; контрольза финансовым состоянием, платежеспособностьюи кредитоспособностью корпорации;осуществление контроля за использованиеми расходованием денежных средств идругие.

Такимобразом, финансовый план – это обобщенныйплановый документ, отражающий поступлениеи расходование денежных средствкорпорации на текущие, среднесрочныеи долгосрочные цели.

Важныммоментом финансового планированияявляется его стратегия. мстратегии финансового планированияявляется определение его центров доходови центров расходов. Центры дохода – этоего подразделения, которые приносятмаксимальную прибыль. Центры расходов– это подразделения, являющиесямалорентабельными или вообщенекоммерческими, но играющими важнуюроль в общем производственном процессе.

Значениефинансового планирования состоит втом, что оно:

-воплощает выработанные стратегическиецели в форму конкретных финансовыхпоказателей;

-предоставляет возможности определенияжизнеспособности финансовых проектов;

-служит инструментом получения внешнегофинансирования.

2. Виды финансового планирования

Различаюттри вида финансового планирования:

• долгосрочное (перспективное);
• краткосрочное (текущее);
• оперативное.

Долгосрочное(перспективное)внутрифирменное финансовое планирование– это планирование на несколько лет(пятилетку) с разбивкой по годам.

Краткосрочноевнутрифирменное финансовое планирование– это планирование на год с разбивкойпо кварталам, месяцам.

Оперативноефинансовоепланирование – это планирование наквартал с разбивкой на более короткийпериод: месяц, декаду, неделю, день.

Долгосрочное(перспективное) планирование

Всевиды финансового планирования находятсяво взаимосвязи и осуществляются вопределенной последовательности.

Исходным этапом планирования являетсяпрогнозирование основных направленийфинансовой деятельности корпорации,осуществляемое в процессе перспективногопланирования. На этом этапе определяютсязадачи и параметры текущего финансовогопланирования.

В свою очередь база дляразработки оперативных финансовыхпланов формируется именно на стадиитекущего финансового планирования.

3. Оперативное финансовое планирование

Оперативноепланированиепредставляет собой разработку оперативныхфинансовых планов: кредитного плана,кассового плана, платежного календаряи других. Система оперативного планированияфинансовой деятельности заключаетсяв разработке комплекса краткосрочныхплановых заданий по финансовомуобеспечению основных направленийхозяйственной деятельности корпорации.

Кредитныйплан– план поступления заемных средств ивозврата их в намеченные договоромсроки. Кредит, как известно, являетсяплатным. Сумма возврата кредитаскладывается из основного долга ипроцентов за кредит. Расчет суммы выплатыпроцентов за пользование кредитомосуществляется по формуле:

гдеС — сумма выплаты процентов за пользованиекредитом;

К– сумма полученного кредита;

П– банковский процент на срок предоставлениякредита.

Дляопределения суммы выплат по процентамв месяц надо общую сумму выплат процентов(С) разделить на число месяцев, составляющихсрок предоставления кредита.

Кассовыйплан– план оборота наличных денежныхсредств, отражающих поступления ивыплаты наличных денег через кассукорпорации.

Кассовый план необходимдля контроля за поступлением ирасходованием наличных средств.Составляется на квартал.

Состоит изчетырех разделов: поступление наличныхденег; расход наличных денег; расчетвыплат заработной платы; календарьвыдачи заработной платы и приравненныхк ней выплат.

Платежныйкалендарь– это план рациональной организацииоперативной финансовой деятельностиорганизации. В календаре взаимосвязанывсе источники поступлений денежныхсредств (выручка от продаж; кредиты изаймы; прочие поступления) с расходамина осуществление финансово — коммерческойдеятельности.

Он охватывает движениевсех денежных средств на предприятии.Используется для контроля заплатежеспособностью и кредитоспособностьюорганизации, составляется по всемстатьям денежных поступлений и расходов,проходящих через расчетный и ссудныйсчета в банке.

Платежный календарьразрабатывается путем уточнения иконкретизации плановых показателей заквартал и их разбивки по месяцам, неделями так далее.

Вплатежном календаре притоки и оттокиденежных средств должны быть сбалансированы.Правильно составленный платежныйкалендарь позволяет выявить финансовыеошибки, недостаток средств, вскрытьпричину такого положения, наметитьсоответствующие мероприятия и, такимобразом, избежать финансовых затруднений.

Намногих корпорациях наряду с платежнымкалендарем составляется налоговыйкалендарь, в котором указывается, когдаи какие налоги в соответствии сзаконодательством должно уплатитьпредприятие, что позволяет избежатьпросрочек и санкций.

Корпоративное финансовое планирование

Корпоративное финансовое планирование — процесс увязки доходов и расходов компании, подразумевающий: идентификацию финансовых целей и ориентиров фирмы; установление степени соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; формулирование последовательности действий по достижению поставленных целей [11, с. 27].

C позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.

При подготовке плана нужно учитывать: наличие ограничений, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды; требования рынка по объему, структуре и качеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности данного предприятия); дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера; условность любых планов в силу естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные задачи финансового планирования:

— обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

— соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

— гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;

— выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

— контроль за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы.

К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.

) и определения объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.

Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений.

В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Известны два типа финансовых планов: долгосрочный (как элемент стратегического плана или бизнес-плана) и краткосрочный (как элемент системы текущего планирования). Основное целевое назначение первого — определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы; целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции.

Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах, где степень детализованности обычно бывает довольно невысока.

Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году.

Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.

По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы.

На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д.

Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены.

Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли.

Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот.

Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который, впоследствии, может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования [1].

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику.

Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке.

Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Контрольные вопросы

1. Что представляют собой финансы корпораций? Каковы их функции?

2. Какие принципы организации свойственны корпоративным финансам?

3. Из каких базовых элементов состоит финансовая система управления корпоративными финансами?

4. Что такое корпоративное финансовое планирование?

5. Какие схемы организации работ по составлению финансовых планов (бюджетов) существуют?

Этапы планирования корпоративного планирования: 4 Этапы развития корпоративного планирования » СтудИзба – Этапы развития корпоративного планирования.

4 Этапы развития корпоративного планирования » СтудИзба

Этапы развития корпоративного планирования.

Историки бизнеса выделяют 4 этапа в развитии корпоративного планирования:

1. Бюджетирование (до второй мировой войны) – составление ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Долгосрочного планирования не было.

Аналогичные бюджеты по каждой производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам в современной экономике служат основным инструментом распределения внутри корпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.

2. Долгосрочное планирование. Идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель прогноз сбыта базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. И на этом строились все планы.

Этот подход известен как метод «планирования от достигнутого».

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка изменилась во многих промышленно развитых странах. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.

При стратегическом планировании основное внимание уделяется анализу внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, и осуществляется поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Ансофф Игорь, «Стратегическое управление» – М.: Экономика, 1989 – американский специалист в области стратегического менеджмента рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из 2-х взаимодополняющих подсистем:

· Анализа и выбора стратегической позиции

· Оперативного управления в реальном масштабе времени.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:

· Стратегический менеджмент включает процесс реализации стратегии, оценку и контроль.

· Информационное наполнение системы уменьшается – в стратегическом менеджменте увеличиваться мера неопределенности внешней среды. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

· Стратегические решения могут приниматься вне циклов планирования, то есть стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов.

· Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно.

· В стратегическом менеджменте рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения или адаптации к нему.

· Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции, применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования, необходимые для адаптации стратегический решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management) . То есть фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный подход к организации управления в отличие от производственного подхода ориентированного на внутренние возможности производства.

Стратегическое управление означает так же, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Это объясняет стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных решений на макро- и микроуровне.

Сущность стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:

· В каком положении предприятие находится в настоящее время?

· В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?

· Каким способом достигнуть желаемого положения?

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.

2) Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие.

3) Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

· Внедрение новшеств (новая продукция, технологии)

· Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями)

· Выход на новые рынки сбыта

· Приобретение, слияние предприятий

Особенности стратегических решений.

· Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии, принуждение)

· Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее.

· Множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.

· Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.

· Субъективные, как правило, не поддаются жесткой оценке

· Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

При изучении стратегического управления важно понимание роли высших менеджеров. Практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна (Билл Гейтс – Microsoft)

Г. Минуберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства:

1. Предпринимательский образ действий.

Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании. (Билл Гейтс – Microsoft)

2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта.

Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна: движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

3. Плановый образ действий.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Этапы развития корпоративного планирования.

Историки бизнеса
выделяют 4 этапа в развитии корпоративного
планирования:

Бюджетирование
(до второй мировой войны) – составление
ежегодных финансовых смет – бюджетов
по статьям расходов на разные цели.
Долгосрочного планирования не было.

Аналогичные бюджеты
по каждой производственно-хозяйственной
функции и по отдельным структурным
единицам в современной экономике служат
основным инструментом распределения
внутри корпоративных ресурсов и контроля
текущей деятельности.

Долгосрочное
планирование.
Идея метода – составление прогноза
продаж фирмы на несколько лет вперед.
При этом в связи с медленным нарастанием
характеристик изменчивости внешней
среды долгосрочное планирование
основывалось на экстраполяции сложившихся
в прошлом тенденций развития фирмы.
Главный показатель прогноз сбыта
базировался на экстраполяции продаж
в предыдущие годы. И на этом строились
все планы.

Этот подход известен
как метод «планирования от достигнутого».

Стратегическое
планирование.
В конце 1960-х годов экономическая
обстановка изменилась во многих
промышленно развитых странах. Оказалось,
что долгосрочное планирование не
работает в условиях динамично изменяющейся
внешней среды и жесткой конкуренции.
Прогнозы на основе экстраполяции стали
расходиться с реальными цифрами.

При стратегическом
планировании основное внимание уделяется
анализу внутренних возможностей
организации и внешних конкурентных
сил, и осуществляется поиск путей
использования внешних возможностей с
учетом специфики организации. Таким
образом, цель стратегического планирования
заключается в улучшении реакции
предприятия на динамику рынка и поведение
конкурентов.

Стратегический
менеджмент.
К 1990-м годам большинство корпораций по
всему миру начали переход от стратегического
планирования к стратегическому
менеджменту.

Ансофф
Игорь, «Стратегическое управление» –
М.: Экономика, 1989 – американский специалист
в области стратегического менеджмента
рекомендует рассматривать стратегическое
управление как состоящее из 2-х
взаимодополняющих подсистем:

Отличия стратегического
менеджмента от стратегического
планирования:

Стратегический
менеджмент включает процесс реализации
стратегии, оценку и контроль.

Информационное
наполнение системы уменьшается – в
стратегическом менеджменте увеличиваться
мера неопределенности внешней среды.
Это ведет к развитию более чувствительных
систем информационного наблюдения за
внешней средой.

Стратегические
решения могут приниматься вне циклов
планирования, то есть стратегический
менеджмент характеризуется быстрой
реакцией на изменения внешней среды
внутри плановых периодов.

Реакция
стратегического менеджмента на внешние
изменения является двойственной:
долговременной и оперативной одновременно.

В
стратегическом менеджменте рассматриваются
способы и стратегии изменения внешнего
окружения или адаптации к нему.

Стратегический
менеджмент включает элементы всех
предшествующих систем управления, то
есть предполагает составление бюджетов,
использование экстраполяции, применение
элементов стратегического планирования,
а так же усовершенствования, необходимые
для адаптации стратегический решений,
осуществляемых в реальном масштабе
времени.

Часто
стратегическое управление называют
рыночным
стратегическим управлением
(strategic market management) . То есть фирма, реализующая
стратегическое управление, должна иметь
внешнюю ориентацию (на потребителей,
конкурентов, рынок и др.). Это так
называемый

маркетинговый,
или рыночный
подход к
организации управления в отличие от
производственного
подхода
ориентированного на внутренние
возможности производства.

Стратегическое
управление означает так же, что процесс
управления должен быть упреждающим, а
не реактивным. При упреждающей стратегии
менеджеры пытаются воздействовать на
события во внешнем окружении, а не просто
реагировать на них.

Это объясняет
стремление крупного бизнеса влиять на
принятие политических, экономических,
законодательных решений на макро- и
микроуровне.

Процесс планирования в корпорации. Управление маркетингом

Процесс планирования в корпорации

Традиционный процесс корпоративного планирования в крупной диверсифицированной компании включает в себя конкретные этапы, представленные на рис. 7-1. Первый этап — анализ конъюнктуры рынка. На втором этапе разрабатывается миссия корпорации и определяются задачи, которые следует решить на товарном рынке. Третий этап включает в себя разработку стратегий по подразделениям компании, а также функциональных стратегий, включая маркетинговые и товарные. Менеджеры по то вару и рынку разрабатывают маркетинговую стратегию в соответствии с указаниями, идущими от высших управляющих на первом этапе планирования. Далее высшие управляющие анализируют и одобряют эту стратегию. Заключительный этап (или цикл) планирования включает в себя разработку календарного графика-плана действий и бюджета. На данном этапе процесс принятия решений также направлен снизу вверх и предполагает координацию между маркетингом и другими операциями.

Рис. 7-1. Корпоративное планирование

В традиционных громоздких, бюрократических компаниях с несколькими подразделениями процесс планирована должен начинаться с восходящего анализа конъюнктуры рынка. Далее руководство корпорации разрабатывает миссию корпорации и определяет задачи подразделений. Затем наступает этап определения стратегии и планов действия. Таким образом реализуется процесс корпоративного планирования большинства крупных организаций. Разница может состоять в формальной стороне процесса. Как было рассмотрено в гл. 1, некоторые подразделения организации строят свою деятельность на неформальной основе и совмещают данные этапы в диндинамичный, постоянно адаптируемый процесс.

Поделитесь на страничке

Этапы развития корпоративного планирования

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

4. Этапы развития корпоративного планирования.

Появление
приемов стратегического менеджмента
и их внедрение в практику работы фирм
легче всего понять в историческом
контексте. Историки бизнеса обычно
выделяют четыре этапа в развитии
корпоративного планирования:

1.
Бюджетирование. В
эпоху
формирования гигантских корпораций до
второй мировой войны специальных служб
планирования, особенно долгосрочного,
в компаниях не создавалось. Высшие
руководители корпораций регулярно
обсуждали и намечали планы развития
своего бизнеса, однако формальное
планирование, связанное с расчетами
соответствующих показателей, ведением
форм финансовой отчетности и т. д.,
ограничивалось лишь составлением
ежегодных финансовых смет — бюджетов
по статьям расходов на разные цели.
Особенностью бюджетно-финансовых
методов является их краткосрочный
характер и внутренняя направленность,
т.е. организация в этом случае
рассматривается как закрытая система.

2.
Долгосрочное
планирование.
В
1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными
условиями хозяйствования американских
компаний являлись высокие темпы роста
товарных рынков, относительно высокая
предсказуемость тенденций развития
национального хозяйства. Эти факторы
обусловили необходимость расширения
горизонта планирования и создали условия
для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода — составление
прогноза продаж фирмы на несколько лет
вперед. При этом в связи с медленным
нарастанием характеристик изменчивости
внешней среды долгосрочное планирование
основывалось на экстраполяции сложившихся
в прошлом тенденций развития фирмы.
Главный показатель — прогноз сбыта —
базировался на экстраполяции продаж в
предыдущие годы. Далее, на основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, определялись все функциональные
планы по производству, маркетингу,
снабжению.

3.
Стратегическое
планирование.
В
конце 1960-х годов экономическая обстановка
во многих промышленно развитых странах
существенно изменилась. По мере нарастания
кризисных явлений и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе
экстраполяции стали все
более
расходиться с реальными цифрами, при
этом наиболее типичным явлением была
постановка оптимистических целей, с
которыми не сходились реальные итоги.
Высшее руководство фирмы обычно исходило
из того, что в будущем результаты
деятельности улучшатся, однако часто
предприятие не выходило на запланированные
результаты функционирования. Таким
образом, оказалось, что долгосрочное
планирование не работает в условиях
динамично изменяющейся внешней среды
и жесткой конкуренции.

Во
главу угла стратегического планирования
поставлен анализ как внутренних
возможностей организации, так и внешних
конкурентных сил и поиск путей
использования внешних возможностей с
учетом специфики организации. Таким
образом, можно сказать, что цель
стратегического планирования заключается
в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.

4.
Стратегический менеджмент.
К
1990-м годам большинство кор­пораций
по всему миру начали переход от
стратегического планирования к
стратегическому менеджменту. Стратегический
менеджмент определяется как комплекс
не только стратегических управленческих
решений, определяющих долговременное
развитие организации, но и конкретных
действий, обеспечивающих быстрое
реагирование предприятия на изменение
внешней конъюнктуры, которое может
повлечь за собой необходимость
стратегического маневра, пересмотр
целей и корректировку общего направления
развития.

1.2. Этапы развития корпоративног планирования.

Появление
приемов стратегического менеджмента
и их внедрение в практику работы фирм
легче всего понять в историческом
контексте. Историки бизнеса обычно
выделяют четыре этапа в развитии
корпоративного планирования:
бюджетирование, долгосрочное планирование,
стратегическое планирование и, наконец,
стратегический менеджмент.

Бюджетирование.В эпоху формирования гигантских
корпораций до второй мировой войны
специальных служб планирования, особенно
долгосрочного , в компаниях не создавалось.
Высшие руководители корпораций регулярно
обсуждали и намечали планы развития
своего бизнеса, однако формальное
планирование связанное с расчетами
соответствующих показателей, ведением
форм финансовой отчетности и т.д.
ограничивалось лишь составлением
ежегодных финансовых смет- бюджетов
по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись,
во –первых по каждой их крупных
производственно- хозяйственных функций
(НИОКР, маркетингу, капитальному
строительству, производству). Во- вторых,
по отдельным структурным единицам в
рамках корпорации: отделениям, заводам
и т.д. аналогичные бюджеты и в современной
экономике служат основным инструментом
распределения внутрикорпоративных
ресурсов и контроля текущей деятельности.
Особенностью бюджетно-финансовых
методов является их краткосрочный
характер и внутренняя направленность,
т.е. организация в этом случае
рассматривается как закрытая система.
При использовании лишь бюджетно-финансовых
методов главной заботой менеджеров
является текущая прибыль и структура
затрат. Выбор таких приоритетов,
естественно, создает угрозу долгосрочному
развитию организации.

Долгосрочное
планирование.В 1950-х – начале 1960-х
годов характерными условиями
хозяйствования американских компаний
являлись высокие темпы роста товарных
рынков, относительно высокая
предсказуемость тенденции развития
национального хозяйства. Эти факторы
обусловили необходимость расширения
горизонта планирования и создали
условия для развития долгосрочного
планирования.

Стержневая
идея метода – составление прогноза
продаж фирмы на несколько лет вперед.
При этом в связи с медленным нарастанием
характеристик изменчивости внешней
среды долгосрочное планирование
основывалось на экстраполяции сложившихся
в прошлом тенденций развития фирмы.
Главный показатель- прогноз сбыта –
базировался на экстраполяции продаж в
предыдущие годы. Далее на основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, определялись все функциональные
планы по производству, маркетингу,
снабжению. Наконец, все планы агрегировались
в единый финансовый план корпорации.
Главная задача менеджеров состояла в
выявлении финансовых проблем, лимитирующих
рост фирмы. Другими словами, достаточно
ли внутренних ресурсов фирмы или
необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот
подход, более известный у нас как метод
«планирования
от
достигнутого», широко использовался
в условиях централизованного управления
советской экономикой. Главными ориентирами
для предприятий являлись заданные
сверху объемы производства, а не объемы
продаж, как в рыночной экономике,
достижение которых, как правило,
лимитировалось ограниченными ресурсами.
При таком подходе широко использовались
расчеты окупаемости капитальных
вложений, соизмерение (дисконтирование)
затрат во времени.

Стратегическое
планирование.
В конце 1960-х годов экономическая
обстановка во многих промышленно
развитых странах существенно изменилась.
По мере нарастания кризисных явлений
и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе
экстраполяции стали все более расходиться
с реальными цифрами, при этом наиболее
типичным явлением была постановка
оптимистических целей, с которыми не
сходились реальные итоги. Высшее
руководство фирмы обычно исходило из
того, что в будущем результаты деятельности
улучшатся, однако часто предприятие
не выходило на запланированные результаты
функционирования. Таким образом,
оказалось, что долгосрочное планирование
не работает в условиях динамично
изменяющейся внешней среды и жесткой
конкуренции.

Кристаллизация
принципиальных элементов концепции
стратегического планирования во многом
связана с поиском преодоления ограничений
системы долгосрочного планирования,
четко проявившихся в неопределенности
параметров общего экономического
развития. В системе стратегического
планирования отсутствует предположение
о том, что будущее непременно должно
быть лучше прошлого, и отвергается
предпосылка о возможности изучения
будущего методом экстраполяции.
Собственно в различном понимании
менеджерами роли внешних факторов и
заключается основное отличие долгосрочного
экстраполятивного планирования от
стратегического. Во главу угла
стратегического планирования поставлен
анализ, как внутренних возможностей
организации, так и внешних возможностей
с учетом специфики организации. Таким
образом, можно сказать, что цель
стратегического планирования заключается
в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический
менеджмент.
К 1990-м годам большинство корпораций по
всему миру начали переход от стратегического
планирования к стратегическому
менеджменту. Стратегический менеджмент
определяется как комплекс не только
стратегических управленческих решений,
определяющих долговременное развитие
организации, но и конкретных действий,
обеспечивающих быстрое реагирование
предприятия на изменение внешней
конъюнктуры, которое может повлечь за
собой необходимость стратегического
маневра, пересмотр целей и корректировку
общего направления развития.

И.Ансофф
рекомендует рассматривать стратегическое
управление как состоящее из двух
взаимодополняющих подсистем:
анализа и выбора стратегической позиции
и определенного
управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менеджмент
в отличие от стратегического планирования
является действительно ориентированной
системой, которая включает в расмотрение
процесс реализации стратегии, а также
оценку и контроль. Причем, их осуществление,
так как при отсутствии механизмов
реализации стратегический план остается
лишь фантазией.

На
наш взгляд, отличия стратегического
менеджмента от стратегического
планирования помимо того, что они связаны
с процессом реализации стратегии,
определяются еще несколькими важными
факторами:

Информационное
наполнение – в стратегическом менеджменте
увеличивается мера неопределенности
внешней среды при одновременном
ослаблении сигналов об изменениях и,
следовательно, уменьшается информационное
наполнение системы управления. Это
ведет к развитию более чувствительных
систем информационного наблюдения за
внешней средой.

Появление
стратегических неожиданностей типа
секвестирования бюджета, которые
вынуждают принимать стратегические
решения вне циклов планирования, т.е.
стратегический менеджмент характеризуется
быстрой реакцией на изменения внешней
среды внутри плановых периодов. Для
улавливания таких неожиданностей
создаются системы сбора , анализа
информации и принятия стратегических
решений в реальном масштабе времени
(система on-line).

Реакция
стратегического менеджмента на внешние
изменения является двойственной:
долговременной и оперативной одновременно.
Долговременная – реализуется вне
планового цикла в реальном режиме
времени.

В
стратегическом менеджменте внешняя
среда не рассматривается как нечто
данное и неизменное ,к чему фирма должна
адаптироваться. Скорее рассматриваются
способы и стратегии изменения внешнего
окружения.

Стратегический
менеджмент включает элементы всех
предшествующих систем управления, т.е.
предполагает составление бюджетов,
использование экстраполяции для оценки
относительно стабильных факторов,
применение элементов стратегического
планирования, а также усовершенствования,
необходимые для адаптации стратегических
решений, осуществляемых в реальном
масштабе времени.

Часто
стратегическое управление называют
рыночным стратегическим управлением.
Включением в определение слова «рынок»
означает, что стратегические решения
должны в большей степени учитывать
развитие рынка и внешнего окружения,
чем внутренние факторы. Фирма, реализующая
стратегическое управление, должна иметь
внешнюю ориентацию (на потребителей,
конкурентов, рынок и др.). Это так
называемый маркетинговый или рыночный,
подход к организации управления в
отличие от производственного подхода,
ориентированного на внутренние
возможности производства. Стратегическое
управление означает также, что процесс
управления должен быть упреждающим, а
не реактивным. При упреждающей стратегии
менеджеры пытаются воздействовать на
события во внешнем окружении, а не просто
реагировать на них.

Необходимость
таких воздействий определяется двумя
причинами:

Для
быстрой реакции на изменения внешней
среды важно участвовать в их создании.

Изменения
могут быть столь значительными, что
важно по возможности влиять на них.

Указанные
факторы объясняют стремление крупного
бизнеса влиять на принятие политических,
экономических, законодательных и иных
изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция
систем общефирменного управления
показана в табл.1.1. составленной по
данным И.Ансоффа.

Из
таблицы видно, что сменявшие друг друга
системы управления были ориентированы
на растущий уровень нестабильности и
все меньшую предсказуемость будущего.
С этой точки зрения И.Ансофф дает
следующую классификацию систем
управления.

Управление
на основе контроля исполнения
(постфактум).

Управление
на основе экстраполяции, когда темп
изменений ускоряется, но будущее еще
можно предсказать путем экстраполяции
тенденций прошлого.

Управление
на основе предвидения изменений. Темп
изменений ускорился, однако представляется
возможным предвидеть шансы и опасности
внешнего окружения и учесть их при
разработке стратегического плана.

Управление
на основе гибких экстренных,
решений когда многие важные задачи
возникают настолько стремительно, что
их невозможно вовремя предусмотреть.

32. Этапы развития корпоративного планирования.

Появление приемов
стратегического менеджмента и их
внедрение в практику работы фирм легче
всего понять в историческом контексте.
Историки бизнеса обычно выделяют четыре
этапа в развитии корпо­ративного
планирования: бюджетирование, долгосрочное
планиро­вание, стратегическое
планирование и, наконец, стратегический
ме­неджмент.-1. Бюджетирование. В эпоху
формирования гигантских корпораций до
второй мировой войны специальных служб
планирования, осо­бенно долгосрочного,
в компаниях не создавалось. Высшие
руково­дители корпораций регулярно
обсуждали и намечали планы разви­тия
своего бизнеса, однако формальное
планирование, связанное с расчетами
соответствующих показателей, ведением
форм финансо­вой отчетности и т. д.,
ограничивалось лишь составлением
ежегодных финансовых смет — бюджетов
по статьям расходов на разные цели.Бюджеты
составлялись, во-первых, по каждой из
крупных произ­водственно-хозяйственных
функций (НИОКР, маркетингу, капиталь­ному
строительству, производству). Во-вторых,
по отдельным струк­турным единицам
в рамках корпорации: отделениям, заводам
и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной
экономике служат основным инструментом
распределения внутрикорпоративных
ресурсов и кон­троля текущей
деятельности. Особенностью
бюджетно-финансовых методов является
их краткосрочный характер и внутренняя
направ­ленность, т. е. организация в
этом случае рассматривается как закры­тая
система. При использовании лишь
бюджетно-финансовых мето­дов главной
заботой менеджеров являются текущая
прибыль и струк­тура затрат. Выбор
таких приоритетов, естественно, создает
угрозу долгосрочному развитию
организации.-2. Долгосрочное планирование.
В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными
условиями хозяйствования американских
компаний яв­лялись высокие темпы
роста товарных рынков, относительно
высокая предсказуемость тенденций
развития национального хозяйства. Эти
факторы обусловили необходимость
расширения горизонта планиро­вания
и создали условия для развития
долгосрочного планирования.Стержневая
идея метода — составление прогноза
продаж фирмы на несколько лет вперед.
При этом в связи с медленным нарастанием
характеристик изменчивости внешней
среды долгосрочное планиро­вание
основывалось на экстраполяции сложившихся
в прошлом тенденций развития фирмы.
Главный показатель — прогноз сбыта —
базировался на экстраполяции продаж в
предыдущие годы. Далее, на основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, опреде­лялись все функциональные
планы по производству, маркетингу,
снаб­жению. Наконец, все планы
агрегировались в единый финансовый
план корпорации. Главная задача менеджеров
состояла в выявлении финансовых проблем,
лимитирующих рост фирмы. Другими словами,
достаточно ли внутренних ресурсов фирмы
или необходимо прибе­гать к заемным
средствам?Этот подход, более известный
у нас как метод «планирования от
достигнутого», широко использовался в
условиях централизованно­го управления
советской экономикой. Главными ориентирами
для предприятий являлись заданные
сверху объемы производства, а не объемы
продаж, как в рыночной экономике,
достижение которых, как правило,
лимитировалось ограниченными ресурсами.
При таком подходе широко использовались
расчеты окупаемости капитальных
вложений, соизмерение (дисконтирование)
затрат во времени.

-Стратегическое
планирование. В конце 1960-х годов
экономичес­кая обстановка во многих
промышленно развитых странах существен­но
изменилась. По мере нарастания кризисных
явлений и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе
экстраполяции стали все более расходиться
с реальными цифрами, при этом наиболее
типичным явлением была постановка
оптимистических целей, с ко­торыми
не сходились реальные итоги. Высшее
руководство фирмы обычно исходило из
того, что в будущем результаты деятельности
улучшатся, однако часто предприятие не
выходило на запланирован­ные результаты
функционирования. Таким образом,
оказалось, что долгосрочное планирование
не работает в условиях динамично
изме­няющейся внешней среды и жесткой
конкуренции.Кристаллиз принципиал
элементов концепции страте­гического
планирования во многом связана с поиском
путей пре­одоления ограничений системы
долгосрочного планирования, чет­ко
проявившихся в неопределенности
параметров общего экономи­ческого
развития. В системе стратегического
планиров отсут­ствует предположение
о том, что будущее непременно должно
быть лучше прошлого, и отвергается
предпосылка о возможности изуче­ния
будущего методом экстраполяции.
Собственно в различном по­нимании
менеджерами роли внешних факторов и
заключается ос­новное отличие
долгосрочного экстраполятивного
планирования от стратегического. Во
главу угла стратегического планирования
по­ставлен анализ как внутренних
возможностей организации, так и внешних
конкурентных сил и поиск путей
использования внешних возможностей с
учетом специфики организации. Таким
образом, можно сказать, что цель
стратегического планирования заключается
в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.-4.
Стратегический менеджмент. К 1990-м годам
большинство кор­пораций по всему миру
начали переход от стратегического
планиро­вания к стратегическому
менеджменту. Стратегич менеджмент
определяется как комплекс не только
стратегических управленческих решений,
определяющих долговременное развитие
организации, но и конкретных действий,
обеспечивающих быстрое реагирование
пред­приятия на изменение внешней
конъюнктуры, которое может по­влечь
за собой необходимость стратегического
маневра, пересмотр целей и корректировку
общего направления развития.И. Ансофф
(Ansoff) рекомендует рассматривать
стратегическое уп­равление как
состоящее из двух взаимодополняющих
подсистем: ана­лиза и выбора
стратегической позиции и оперативного
управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менед­жмент
в отличие от стратегического планирования
является действенно ориентированной
системой, которая включает в рассмотрение
про­цесс реализации стратегии, а также
оценку и контроль. Причем осу­ществление
стратегии — это ключевая часть
стратегического управле­ния, так как
при отсутствии механизмов реализации
стратегический план остается лишь
фантазией.

Источник https://booksm.ru/planirovanie-korporativnyh-finansov.html

Источник https://xn--80azex.xn--p1ai/plan-2/etapy-planirovaniya-korporativnogo-planirovaniya-4-etapy-razvitiya-korporativnogo-planirovaniya-studizba-etapy-razvitiya-korporativnogo-planirovaniya.html

Источник

Источник