Организационная структура компании. Влияние на развитие бизнеса

Каждое предприятие, независимо от формы и вида деятельности, обладает организационной структурой, разработанной собственником или сложившейся стихийно в течение развития компании. Организационная структура компании — это концепция, представленная в виде схемы, отражающая отношения между руководством и персоналом, распределяющая и закрепляющая функционал каждой должности.

Если любая компания так или иначе обладает какой-то структурой (иерархией), то зачем нужно отдельно заниматься этим вопросом? Непродуманная система приводит к хаосу, который собственник, находясь внутри структуры, может не замечать годами:

• нет чёткого понимания относительно порядка принятия решений, что может приводить к разногласиям и противоречивым указаниям;
• неверное представление о слабых и сильных сторонах производственных процессов;
• перегруженность сотрудников ухудшает атмосферу в коллективе и снижает качество выполняемой работы;
• незнание своего круга ответственности, напротив, приводит к простоям, неразберихе в документации, перекладыванию сотрудниками работы друг на друга.

История Татьяны Тасиц, владелицы сети школ английского языка, наглядно показывает, насколько благотворно влияет на бизнес продуманная схема управления.

Какую организационную структуру компании выбрать

Выбор структуры зависит от многих условий: размера организации, её правовой формы, применяемых стратегий, используемых ресурсов, методов реализации.

Тем не менее можно выделить обязательные для любого типа оргструктуры компоненты:

• высшее руководство: собственник, генеральный директор или группа лиц;
• производство: структуры, непосредственно производящие продукт — цеха, магазины и т. п.;
• сопутствующие отделы: кадровый, юридический, ремонтный, складской;
• свод правил, в том числе распределяющих обязанности: закреплённых в нормативах или действующих негласно.

Принципы построения оргсхемы:

• структура должна соответствовать стратегическим целям и задачам предприятия, то есть обеспечивать удовлетворение потребностей производственных процессов;
• поддерживать соответствие полномочий, обязанностей и ответственности, необходимое для оптимального функционирования системы;
• обеспечивать разделение обязанностей, нормальную трудовую нагрузку, чёткую систему горизонтальных и вертикальных связей.

А теперь посмотрим, какие традиционные и менее популярные типы структур используют предприниматели всего мира. Современный менеджмент выделяет два основных типа, которые включают в себя различные организационные схемы.

Иерархический тип структур управления

Концепция иерархической структуры была разработана в двадцатом веке М. Вебером, хотя на практике иерархическая система применялась со времён родоплеменного строя.

До сегодняшнего дня иерархические схемы считаются наиболее эффективными несмотря на ряд присущих им недостатков:

• подчинённые отношения создают экономическую, социальную и личную зависимость работников нижестоящих уровней;
• оставляют свободу интерпретации рамок полномочий руководства, что может привести к смене приоритетов, когда управление ставит собственные интересы выше интересов организации и коллектива;
• возможность принятия решений в зависимости от личных предпочтений способствует развитию кумовства, коррупции (этот порок системы, к сожалению, встречается в организациях любого уровня, вплоть до международных).

К иерархическому типу относят следующие системы организации.

1. Линейная структура — простейшая из всех известных, идеально подходит для небольших фирм. Решения спускаются «сверху вниз», благодаря жёсткому стилю управления легко поддерживается трудовая дисциплина, быстрота принятия решений обеспечивает эффективность, у сотрудников есть ясные перспективы карьерного роста. К минусам можно отнести большую вероятность перегруженности руководителей среднего звена и отсутствие обратной связи.
2. Линейно-штабная структура. Этот вид структуры отличается от простой линейной наличием специальных подразделений, чьей основной задачей является разработка стратегического плана. Штабы не имеют управленческих полномочий, их разработки носят рекомендательный характер, а право решений принадлежит руководителю, что обеспечивает соблюдение принципа единоначалия. Подобное распределение обязанностей позволяет привлекать экспертов, а из недостатков можно отметить тот факт, что лица, разрабатывающие план, не участвуют в его реализации, а значит, могут недостаточно вдумчиво просчитывать условия, в которых будет трудиться коллектив.
3. Функциональная ОСУ породила историческая необходимость в разделении управленческого труда. Функциональная система объединяет специалистов одного профиля в отделы и органы управления. В результате у одного подразделения появляется несколько руководителей, наделённых правом отдавать распоряжения в пределах своей специализации. Таким образом обеспечивается ясный порядок подчинения, эффективность реализации решений, однако между отделами нередко устанавливается не командный, а конкурентный дух, поскольку каждый руководитель заботится об интересах собственного подразделения.
4. Дивизиональную структуру «изобрела» компания «General Motors», и теперь её часто используют крупные корпорации, которым простые линейные системы не подходят в силу ряда причин: масштаб компании, диверсификация её деятельности, сложные отношения с другими участниками рынка. Центром внимания в этой системе становятся отделения (дивизионы) и их руководители, которым делегируются полномочия самоуправления и ответственность за получение прибыли.

В сложных условиях современного рынка недостатки иерархической организационной структуры компании всё чаще становятся критичными помехами для развития бизнеса, поэтому владельцы бизнеса отдают предпочтение так называемым органическим системам.

Органический тип структур управления

Органическая система отвечает требованиям принципов стратегического планирования, поскольку за счёт своей гибкости способна быстро отмечать изменения условий современного динамичного рынка и реагировать на них соответствующим образом, сохраняя конкурентоспособность.

Органические ОСУ сохраняют централизованное управление, однако исключают бюрократизацию взаимоотношений и многие иерархические уровни.

Виды органических структур управления

1. Рыночная ОСУ используется в организациях, которые реализуют свой продукт на разных рынках со своими специфическими особенностями. Под рынком может подразумеваться как промышленная отрасль, так и географический регион или сегмент потребителей. Для каждого рынка разрабатывается особая стратегия, ответственность за реализацию которой возлагается на управляющего конкретным сегментом.
2. Матричная структура представляет собой нечто среднее между проектной и функциональной системами: одновременно с работой производственных отделов по мере необходимости создаются проектные команды, нацеленные на решение конкретных проблем. Это достаточно сложный тип организационной структуры, поскольку система базируется на двойном подчинении исполнителя: функциональному администратору и временному руководителю проекта. С другой стороны, матричная система обеспечивает высокую адаптивность предприятия и его подразделений.
3. Проектная организационная структура отличается от матричной тем, что руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и ответственности в рамках проекта. То есть проект формируется как самостоятельное подразделение.
4. Бригадная структура управления известна с древних времен, и сегодня её эффективность вновь оценена по достоинству. Бригадные структуры применяются, когда деятельность компании подразумевает найм высококвалифицированных специалистов, способных к автономному управлению. Уровень вознаграждения специалистов в такой системе имеет прямую зависимость от результатов работы команды.
5. Многомерная оргструктура устанавливается путём разделения предприятия на самостоятельные подразделения, которые относятся к организации как к внешнему покупателю, что неизбежно порождает внутрикорпоративные рыночные отношения. Преимущество многомерной системы заключается в том, что она устраняет бюрократизацию, которая как явление нередко подчиняет цели средствам, а не наоборот.

Процесс проектирования организационной структуры

Если на предприятии уже прописана оргсхема, необходимо время от времени проводить анализ, чтобы убедиться, что система не устарела и соответствует текущим задачам компании. При динамичном развитии бизнеса просто необходимо планировать ревизионные мероприятия, иначе руководство может просто забыть, не заметить, не учесть, что необходимо учредить новую должность либо сократить часть прежних служб.

Первый этап анализа заключается в выяснении задач организации и вероятных путей развития. Следующим этапом будет анализ экономической и производственной составляющих, результаты которого увязываются с исследованием условий внешней среды. Затем изучается состояние кадровых ресурсов: достаточно ли качественного и количественного потенциала для решения запланированных задач.

По результатам изысканий можно судить о целесообразности применения существующей структуры.

Преобразовывая или проектируя заново организационную структуру предприятия, необходимо опираться на следующие параметры:

• уровень структуризации деятельности фирмы — насколько специализирована деятельность компании (чем выше специализация, тем меньше возможностей для гибкого реагирования на изменения); до какой степени стандартизированы бизнес-процессы;
• концентрация власти — насколько право принятия ключевых решений сосредоточено в одних руках (у лица или звена управления).

Минимальные показатели этих параметров свойственны именно органическим системам управления, обеспечивающим стратегический стиль управления.

Менеджмент Хаббарда

Л. Рон Хаббард

Американский писатель, основатель саентологии Л. Рон Хаббард на основе собственного бизнеса создал ряд эффективных технологий управления.

Структура компании по Хаббарду подразумевает существование потока, который движется от должности к должности, а конечным результатом этого движения является продукт предприятия.

Внедряя структуру управления этим потоком, необходимо предусмотреть:

• описание всех должностей, включающее список полномочий и обязанностей;
• стандарты действий в технологических процессах;
• описание выпускаемых продуктов (товаров или услуг);
• список действий/функций, необходимых для выпуска и реализации продукции.

Обычно структура управления содержит не менее семи сегментов (менеджмент, бухгалтерия, администрация и т. д.), которые, в свою очередь, дробятся на три-четыре отдела. Если включить в описание ОСУ только те функции, которые необходимы для выпуска качественного продукта, то проект системы наглядно покажет, без каких подразделений, процессов и действий предприятие может обойтись.

Заключение

В данной статье представлено только краткое описание основ построения структуры различных предприятий. Более подробную информацию по выбору эффективной системы можно найти в специализированной литературе, например, в книге предпринимателя, бизнес-лектора, владельца консалтинговой компании Александра Высоцкого «Оргсхема. как разработать структуру компании».

Организационный план в бизнес-плане

Согласно определению «Современного экономического словаря» и «Большого экономического словаря» бизнес-план — это план, программа осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Бизнес-план составляется в целях описания этапов и путей проведения предпринимательской операции, её выгодности и используется для убеждения партнёров (кредиторов) в целесообразности предстоящей сделки, операции.

В «Экономическом словаре» бизнес-план — это документ, вырабатываемый предприятием, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия.

То есть бизнес-план — это результат сводного систематического планирования деятельности предприятия; это документ стратегического плана создания/развития бизнеса предприятия, отражающий текущее состояние, цели и стратегию достижения ожидаемых потребностей и развития предприятия. Бизнес-план может быть и результатом единовременного планирования проекта для решения конкретной стратегической задачи; это основной документ инвестиционного проекта, в котором излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта.

Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана, то есть процедура по сбору, обработки информации, принятия системы взаимосвязанных управленческих решений с целью получения ожидаемого результата.

Суть бизнес-плана

Это комплексный документ, необходимый:

• для поиска инвесторов на начальном этапе создания предприятия, при расширении производства, запуске нового инвестиционного проекта;
• для подачи заявки на кредитование в банковские структуры;
• для получения государственной поддержки в виде субсидии или гранта (например, для КФХ);
• для предоставления новым учредителям при расширении действующего предприятия;
• при выходе на международный уровень, создании филиалов или дочерних структур.

На основе бизнес-плана инвесторы, банки или учредители компании принимают решение о вложении инвестиций и вступлении в проект.

Методика UNIDO (United Nations Industrial Development Organization)

UNIDO (ЮНИДО) — организация по промышленному развитию при ООН. В семидесятых годах этой организацией была разработана методика по оценке инвестиционных проектов. Целью документации было предоставить развивающимся странам инструмент для повышения качества инвестиционных предложений, а также улучшить стандартизацию промышленных технико-экономических исследований, которые очень часто оказывались не полными и плохо подготовленными. Впервые методика была опубликована UNIDO в 1978 году и была признана общепринятым мировым стандартом. Авторами методики являются В. Беренс и П. Хавранек.Методика UNIDO рекомендует проектировать ход проекта в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: 1) Предынвестиционной; 2) Инвестиционной; 3) Эксплуатационной

Общая структура бизнес-плана по методике UNIDO

1.Резюме2.Идея (сущность) предлагаемого проекта

• Общие исходные данные и условия
• Описание образца нового товара.
• Оценка опыта предпринимательской деятельности.
• Оценка рынка сбыта.
• Описание потребителей нового товара.
• Оценка конкурентов.
• Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

• Цели маркетинга.
• Стратегия маркетинга.
• Финансовое обеспечение плана маркетинга.

• Изготовитель нового товара.
• Наличие и требуемые мощности производства.
• Материальные факторы производства.
• Описание производственного процесса.

• Организационно-правовая форма собственности фирмы.
• Организационная структура фирмы.
• Распределение обязанностей.
• Сведения о партнёрах.
• Описание внешней среды бизнеса.
• Трудовые ресурсы фирмы.
• Сведения о членах руководящего состава.

6.Финансовый план доходов и расходов.

• План денежных поступлений и выплат.
• Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
• График достижения безубыточности.
• Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
• Оценка риска и страхование.

Цели и задачи составления бизнес-плана

Бизнес-план служит двум основным целям:

• Он даёт инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.
• Служит источником информации для лиц, непосредственно реализующих проект.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

• определить конкретные направления деятельности фирмы,
• целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
• определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
• оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
• выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
• определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Бизнес-план помогает дать ответы предпринимателю на следующие вопросы:

• какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;
• каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
• какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
• сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надёжных поставщиков;
• каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
• какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на неё повлияют конкуренты;
• какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
• каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

Раздел 3. Описание предприятия и отрасли

В этом разделе плана следует дать общее описание компании и отрасли. Ключевые элементы этого раздела:

• История компании, форма собственности, будущие цели
• Тип бизнеса (продажи, производство, обслуживание, распределение)
• Описание продукта и/или услуги, в том числе их назначение и отличительные особенности, патенты, авторские права, торговые марки)
• Описание в общих чертах способности продукта или услуги быть реализованными на рынке
• Описание бизнеса и отрасли, в которой компания работает (выделяются продукты или услуги, целевые сегменты рынка, конкурентное окружение)
• Перспективы развития отрасли
• Роль и тенденции развития компании внутри отрасли
• Основные цели бизнеса
• Причины вхождения в этот бизнес
• Основатели, инвесторы и менеджеры
• Организационная структура
• Критические факторы успеха компании и потенциальные проблемы и риски
• Работа по техническому развитию, которая должна быть завершена к определенной дате
• Технологические процессы
• Методы ведения учета:

Какая система бухгалтерского учета будет использоваться? Какова организация учета? Как будут внедряться, и использоваться система учета и данные учета при анализе бизнеса?

Какие вилы страхования необходимы? Стоимость страховки.

• Система безопасности — ее функции по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей и информации
• Партнерские связи и социальная активность

Раздел 9. Финансовый план

Финансовый план, равно как и маркетинговый, производственный и организационный, представляет собой важную часть бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые необходимы для бизнеса, и показывает, является ли бизнес-план экономически выполнимым. Эта информация определяет размер требуемой инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении определения будущего значения инвестиции. Поэтому перед подготовкой бизнес-плана должно иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка, прежде всего, показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денег необходимо, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребности в деньгах, как эти деньги могут быть получены (т. е. акции, займы и т. п.). Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации:

• ожидаемые значения объемов продаж и расходов в течение, по крайней мере, трех ближайших лет
• денежные потоки в течение ближайших трех лет
• текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежных единицах) истории и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны быть сопряжены с повествовательным описанием бизнеса, его планов и допущений, на которых эти планы базируются. Финансовые документы должны сопровождаться соответствующими документами и объяснениями.
• В бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение ______ лет с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.
• Должны быть приведены значения денежных потоков в течение времени проекта с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени возможен краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, таких, как зарплата и коммунальные услуги.
• Прогнозируемые балансы показывают финансовое состояние бизнеса в определенный период, устанавливают средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и партнеров, а также остаточную прибыль. Потенциальному инвестору должны быть продемонстрированы возможности, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.

Настоящий раздел должен включать в себя следующие финансовые отчеты и проекты:

• Прогнозируемые балансы на последующие 5-10 лет.
• Анализ безубыточности.
• Прогнозируемые финансовые коэффициенты в сравнении с имеющими место в данной отрасли промышленности.
• Документы, подтверждающие числа в прогнозируемых финансовых ведомостях.
• Допущения для всех прогнозируемых ведомостей.
• Принципы учета, используемые в финансовом плане.
• Общее количество необходимых фондов.
• График возврата долга.
• Текущая структура капитализации.

Расчет основных показателей эффективности привлеченных финансовых ресурсов.

Финансовый план

В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в виде финансовых формулировок и стоимостных показателей, а также содержит план получения инвестиций и определение эффективности предполагаемого проекта.

Раздел объединяет три направления:

1. Финансово-экономические результаты деятельности предприятия
2. Планирование основных финансовых показателей
3. Финансовая стратегия предприятия

Финансово-экономические результаты деятельности предприятия:

• финансовая отчетность предприятия;
• анализ финансово-экономического состояния предприятия.

Планирование основных финансовых показателей:

• прогноз баланса активов и пассивов предприятия;
• прогноз прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств;
• финансовая оценка проекта;
• прогноз запаса финансовой прочности.

Финансовая стратегия предприятия:

• потребности в инвестициях и источники их финансирования;
• оценка эффективности проекта в целом;
• оценка эффективности участия в проекте;
• анализ чувствительности проекта.

Раздел 5. Маркетинговый анализ и план

Важно оценить отрасль или отрасли, в которых функционирует бизнес. В частности, бизнес-план оценивается потенциальными инвесторами по ряду критериев, например, состоянию отрасли, в которой компания конкурирует

Так, быстро растущий рынок может рассматриваться потенциальным инвестором как более благоприятный. Желательно дать обзор отрасли, в том числе тенденции развития. Важной частью этого раздела является анализ конкуренции. Следует определить всех основных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны, особенно те, которые могли бы способствовать потенциальному успеху нового дела. Следовало бы детализировать информацию об основных поставщиках и покупателях. В этом разделе освещаются:

• Размер, зрелость и характер конкуренции в отрасли.
• Препятствия вхождения в отрасль, роста и выхода из отрасли.
• Инновации и технологические изменения.
• Законодательное регулирование.
• Экономические тенденции.
• Общие объемы продаж продукции отрасли в течение последних лет.
• Ожидаемый рост продаж продукции отрасли.
• Количество новых фирм, вошедших в отрасль в течение нескольких последних лет.
• Основные конкуренты.
• Тенденции продаж основных конкурентов.
• Сильные и слабые стороны каждого конкурента.
• Финансовое положение главных конкурентов.
• Профиль деятельности каждого покупателя.

(Технология сбора информации о конкурентах в обязательном порядке согласовывается с заказчиками бизнес-плана). Маркетинговый анализ должен быть, по возможности, сконцентрирован на реальных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях. Данный раздел должен продемонстрировать возможности фирмы на целевых рынках. Успех, в способности продукта войти в рынок, не менее важен, чем развитие самого продукта. При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы:

• Определение целевого рынка
• Сегменты целевого рынка
• Размер и рост целевого рынка
• Тенденции развития целевого рынка
• Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать, насколько компания конкурентоспособна. Конкурентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.
• Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки.
• Анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям
• Текущая и прогнозируемая доля рынка компании
• Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания
• Ценовая и кредитная политика
• Стратегия рекламы и продвижения
• Затраты на маркетинг продукта или услуги
• Ценообразование. Может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем относительно цены оплаты за эту ценность.
• Время проникновения на рынок. Должен быть представлен период проникновения на рынок.
• Методы распределения. Перечень способов, позволяющих продуктам и услугам достичь покупателя. это следовало бы сопроводить статистическими отчетами, оценками прессы и т.п.
• Покупатели. Их количество и месторасположение.
• Обслуживание покупателей. Следует выяснить, какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие — посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.
• Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале, их соотношение с практикой работы в отрасли.
• План рекламы и ее продвижения. Каким образом реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной кампании (Обзор).

План маркетинга — это важная часть 6изнес-плана, так как он описывает, как могут осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги. Маркетинговое планирование будет ежегодной потребностью для компании и может рассматриваться как путеводитель при принятии оперативных решений. Желательно провести дополнительные исследования потенциала различных рынков или рыночных ниш (например, обзор деятельности подмосковных гостиниц, пансионатов, факторы их успеха и неудач)

Эти исследования могут быть очень полезны как самой компании, так и финансисту для оценки масштабов и перспектив рассматриваемого проекта. Исключительно важно, чтобы рассуждения и аргументы, представленные в этом разделе, были в полном согласии с деталями предыдущего раздела, посвященного анализу индустрии. Выбор маркетинговой стратегии зависит, прежде всего от существующей обстановки, поэтому стратегия должна быть приспособлена к тем возможностям, которые открываются в данных условиях

Базовая схема

Стандарты для написания бизнес-планов предлагает организация UNIDO, которая борется за индустриальное процветание государств с переходной экономикой.

Основной список разделов, что включает в себя бизнес-план по версии ЮНИДО:

• титульный лист;
• исполнительное резюме;
• описание предприятия;
• список продукции и услуг;
• направления маркетинга;
• производственный план с основными характеристиками;
• управление и организация;
• финансовый план с анализом затрат и прогнозом доходной части;
• оценку возможных рисков;
• разного формата приложения.

Титульный лист

Титульный лист обязательно несет в себе следующую информацию:

• название проекта;
• полное название организации и ее адрес;
• информация о владельцах фирмы, номера телефонов;
• краткая характеристика проекта;
• стоимость проекта (можно также указать предположительное время, через которое проект окупится);
• дата составления бизнес-плана.

Исполнительное резюме

Этот раздел представляет собой «выжимку», предельно лаконичное изложение содержания бизнес-плана. Главной его задачей является пробуждение интереса к проекту потенциального инвестора.

Объём раздела составляет 1–4 страницы машинописного текста. Резюме содержит:

• описание компании и характеристику ее деятельности;
• важные моменты основных разделов, из которых состоит структура бизнес-плана предприятия;
• оценку спроса на новую продукцию;
• оценку перспектив развития проекта;
• объем необходимых инвестиций;
• контрольные сроки.

Общее описание предприятия

В этом разделе дают характеристику предприятию, оценивают его положение на рынке, указывают главные виды деятельности, владельцев, финансовые показатели и достижения

Для того чтобы заинтересовать инвестора, важно еще отметить преимущества компании перед конкурентами, цели и перспективы описываемого бизнеса

Список продукции и услуг

В этом пункте предоставляется описание услуг и товаров, которые предлагает компания. Нужно указать возможности использования этих товаров/услуг, их преимущества, соответствие стандартам и привести оценку готовности их к выходу на рынок.

Маркетинг

Небходимо подробно разъяснить методы продвижения продукта на рынке. Должен быть проведен маркетинговый анализ, где рассматриваются характеристики рынка, возможные конкуренты и потенциальные потребители продукции. Маркетинговый план обязательно включает данные о ценовой политике, направлениях и способах рекламы продукта, методах организации продаж и послепродажного обслуживания клиентов, предположительные объемы продаж.

Производственный план

В этом разделе дают описание технологического процесса. Нужно перечислить источники материалов, сырья и необходимого оборудования, написать о потребностях в помещениях, источниках энергии, коммуникациях. В этом пункте также перечисляются требования к трудовым ресурсам: количество персонала, его обучение, оплата и условия труда, состав структурных подразделений и возможные изменения штата в процессе развития предприятия.

Управление и организация

В этом разделе предоставляется список главных участников предприятия и структура отношений в нем:

• предприниматель;
• партнеры;
• совет директоров;
• ключевые отделы и сотрудники;
• список инвесторов.

Нужно показать внутренние связи участников внутри организации, обозначить их обязанности и сферы ответственности.

Финансовый раздел

Без него не обойдется схема бизнес-плана, предназначенного инвесторам. В разделе финансового планирования должен присутствовать график выполнения работ. А также финансовые ресурсы, необходимые для их своевременной реализации. Нужно указать потенциальные источники финансирования, ответственность и гарантии заемщиков, сроки погашения кредитов и схему расходов.

Желательно привести такие показатели, как:

• соотношение прибыли и убытков;
• внутреннюю норму доходности;
• период окупаемости;
• NPV (чистую приведенную стоимость);
• индекс рентабельности;
• операционный рычаг;
• точку безубыточности.

Оценка возможных рисков

В этом разделе оценивают наиболее вероятные риски для данного проекта и возможные последствия их реализации. Чтобы минимизировать прогнозируемые потери в глазах инвесторов, нужно подробно описать организационные меры профилактики рисков и изложить программу страхования.

Приложения

Приложения служат доказательством, иллюстрацией и/или разъяснением сведений, указанных в бизнес-плане. Это могут быть резюме руководителей проекта, итоги проведенных маркетинговых исследований, графики, электронная презентация, фотографии и подробные характеристики продукции, договоры, контракты, лицензии, отзывы о компании.

Планирование и бизнес-планирование

Планирование — это процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения; вид управленческой деятельности по определению будущего с постановкой целей, выбором путей и способов их достижения, разработкой планов, распределением необходимых ресурсов; повторяющийся процесс переработки информации и принятия управленческих решений как в целом по предприятию, так и по её отдельным подразделениям. Результатом планирования является план.

• стратегическое (долгосрочное);
• среднесрочное;
• краткосрочное.

Стратегические планы отображают перспективы развития предприятия в будущем (свыше 5 лет).

Среднесрочные планы (3-5 лет).

Краткосрочные планы (1 год) — увязывают объём продукции с имеющимися ресурсами (производственные фонды, численность работников).

Планы составляют как в количественных, так и в качественных показателях.

Количественные — характеризуют объёмы продаж, увеличение прибыли, снижение себестоимости.

К качественным планам относятся повышение престижа предприятия, охрана окружающей среды, повышение культурного и образовательного уровня работников предприятия.

План развития предприятия включает следующие разделы:

1. план производства и реализации продукции (производственная программа);
2. план развития науки и техники;
3. план повышения экономической эффективности производства;
4. план материально-технического обеспечения (МТО);
5. план капитального строительства и капитальных вложений;
6. план по труду и кадрам;
7. план по издержкам, прибыли, ;
8. финансовый план;
9. план социального развития коллектива;
10. план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

Бизнес-планирование имеет следующие отличия от планирования:

1. Бизнес-планирование включает лишь одну из важнейших задач планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, а не весь комплекс деятельности предприятия. Бизнес-план разрабатывает лишь новую стратегию или тактику развития предприятия, а план может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
2. Бизнес-планы разрабатываются в основном на инновационные проекты, и они ограниченны чёткими сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Планирование производится непрерывно по всем видам деятельности предприятия: по мере выполнения одного годового плана предприятие переходят к осуществлению следующего плана и т.д.
3. Бизнес-план в основном состоит в открытии нового дела/проекта и получения под него необходимых ресурсов (в т.ч. денежных средств). К бизнес-плану предъявляются повышенные требования к наиболее тщательного обоснования финансовых показателей с учетом существующей степени риска. Планы необходимы в основном для собственного пользования, а бизнес-планы — для внешних пользователей.
4. Бизнес-планы разрабатываются под руководством первых лиц или собственником предприятия. Планирование, как правило, осуществляется экономистами-плановиками функциональных подразделений предприятия.

Планирование в части персонала

К моменту создания компании ее учредитель видит на каждой должности конкретного человека

Учитывать личные качества, деловые связи и предыдущий опыт работы сотрудников важно. Однако завязывать работу на незаменимых персоналиях рискованно

Люди могут уйти, заболеть, рассориться с учредителем. При этом быстро и безболезненно изменить организационную структуру компании не позволит трудовое законодательство.

Организационная часть бизнес-плана вмещает план численности и штатного состава предприятия, рассчитанный исходя из производственной потребности в работниках. Целесообразно представить его в форме таблицы с такими столбцами:

• должность;
• количество штатных единиц;
• зарплата в месяц;
• дополнительные расходы на позицию: повышение квалификации, медосмотр, санкнижки (по необходимости);
• общая сумма на позицию в год.

Расходы на оплату труда

В плане персонала целесообразно отобразить график и режим, систему оплаты труда. Если предполагается работа по сменам, оплата труда по выработке продукции или премирование в зависимости от результатов труда, к составлению плана персонала стоит привлечь опытного кадровика и бухгалтера. Целесообразно приложить к плану персонала проекты должностных инструкций всех или хотя бы ключевых работников.

Сведения раздела позволят подсчитать помесячный и годовой фонд оплаты труда – ключевой расходной статьи начинающего предприятия. Эти данные используются при составлении финансового плана.

Источник https://bbooster.online/stati/organizatsionnaya-struktura-kompanii.html

Источник https://proektoved.com/struktura-biznes-plana/

Источник

Источник