Экономическая сущность бизнес-планирования на этапе формирования рынка платных медицинских услуг

Портал для начинающих предпринимателей «ВБизнеsе» пишет, что нужно четко сформулировать направление своего бизнеса и указать возможности развития.

Например

Не стоит писать, что вы открываете клинику для диагностики зрения. Так вы сразу ограничиваете себя в действиях и не стремитесь когда-нибудь расшириться. Лучше сразу напишите, что это будет клиника для диагностики зрения и лечения с перспективой открытия двух филиалов.

После этого в бизнес-плане частной клиники можно ставить цели: каких показателей вы хотите добиться, учитывая свои возможности, спрос и экономическую ситуацию в регионе.

Например Переманить горожан из муниципальной поликлиники и областного центра. Средний чек в первые 6 месяцев — 2000 рублей. Окупаемость — в течение 2-х лет. За счет программ лояльности и акций через 6 месяцев увеличить средний чек до 3000 рублей, а через 12 месяцев — до 5000. Через 3 года — запустить первый филиал в соседнем районе. Через 5 лет — второй филиал на окраине города.

Далее нужно сформулировать задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.

Например

• До открытия разместить рекламу, чтобы сразу обеспечить поток клиентов в клинику.
• Разработать акции на первое и второе полугодие.
• Найти помещение и составить финансовый план для первого филиала.
• Найти помещение и составить финансовый план для второго филиала.

Читать по теме Целей не должно быть слишком много, а работать над ними нужно ежедневно. Чтобы не свернуть с пути из-за ошибки планирования, лучше ставить цели по системе SMART.

Назад к содержанию

Финансовые план открытия

Для открытия медцентра при самых скромных подсчетах понадобится не меньше 8 млн. руб. Из них больше половины (от 5 000 р.) пойдет на закупку оборудования и медицинской мебели. Инвестиции в оборудование можно несколько уменьшить, взяв его в лизинг либо закупив б/у.

Чтобы определить окупаемость и прибыльность проекта, следует рассчитать стартовые вложения и расходы на месяц. В них нужно учесть непредвиденные затраты буквально по всем статьям. Следует заметить, что финансовый план и его составляющие (стартовые вложения, текущие затраты) в зависимости от проекта отличаются. Рассмотрим некий общий образец расходов и их расчетов, которые стандартно учитывают при планировании подобных проектов. Предложенный ниже список, безусловно, может изменяться, дополняться.

Первоначальные вложения

Для старта рассчитываем расходы по минимальным вложениям в 8 млн. руб. Сюда входит:

1. Регистрация бизнеса, получение лицензии, разрешений: 60 тыс. руб.
2. Ремонт помещений: 340 тыс. руб.
3. Стоимость аренды: 150 тыс. руб.
4. Закупка, установка оборудования: 7 млн. руб.
5. Униформа: 50 тыс. руб.
6. Офисная техника, мебель: 170 тыс. руб.
7. Первая закупка медикаментов: 100 тыс. руб.
8. Реклама, маркетинг: 100 тыс. руб.
9. Проч. непредвиденные расходы: 30 тыс. руб.

Ежемесячные расходы

На текущие расходы может уйти сумма от 800 тыс. руб. Это тоже минимум, который может расходоваться на протяжении месяца. Распределение средств будет примерно следующим:

1. Зарплата персоналу: 329 тыс. руб.
2. Плата за аренду: 120 тыс. руб.
3. Коммунальные платежи: 25 тыс. руб.
4. Медикаменты: 15 тыс. руб.
5. На рекламу, продвижение: 20 тыс. руб.
6. Учет амортизации: 120 тыс.руб.
7. Непредвиденные затраты: 30 тыс. руб.

Основные финансовые показатели (доходность, окупаемость)

Задача проекта: извлечение дохода, быстрая окупаемость. На ее решение влияют:

• большая конкуренция (медцентров много и многие из них работают успешно);
• трудности с выбором помещения, соответствующего санэпидтребованиям;
• сложности с подбором квалифицированного персонала;
• проблемы с работой оборудования (контроль над его состоянием, своевременный ремонт);
• ценовая политика: стоимость услуг устанавливается с учетом интересов клиентов, работников, владельца бизнеса, а повышение уместно по тем услугам, которые пользуются спросом;
• длительный срок окупаемости – это характерная особенность, по сути, всех подобных проектов.

Средний чек включает: среднюю цену посещения медицинского специалиста и забора анализа. При инвестициях от 8 млн. руб. подойти к точке безубыточности можно не раньше чем через 5 месяцев. Чтобы окупить проект, может понадобиться 1,5 года. Данные показатели достижимы при удачном продвижении проекта, благополучном положении дел.

Описание услуг

Далее в бизнес-плане медицинской клиники должно содержаться описание услуг, которые вы собираетесь предоставлять. Портал «Предприниматель-про» предлагает описывать услуги таким образом:

• перечисление услуг;
• сравнение с конкурентами по качеству;
• каким образом и кто будет предоставлять услуги, как вы будете получать медикаменты, какое оборудование будет использовано;
• перспективы.

Подробное описание каждого пункта поможет наиболее точно сформулировать уникальное предложение для своих клиентов, отстроиться от конкурентов, сориентироваться в количестве нужного оборудования, наемных специалистов и развиваться дальше.

Например

• Услуги по диагностике зрения, подбору очков и линз, исследованию глазного дна, лечение.
• Благодаря новому оборудованию удастся привлечь людей с заболеваниями, которые пока лечат только в областном центре.
• В штате будут офтальмологи, которые обучились работе на новых аппаратах. Закупка расходников по оптовым ценам благодаря партнерскому договору с изготовителем.
• Открытие двух филиалов. Организация кабинета для реабилитации после операций.

Назад к содержанию

Медицинский центр как вид бизнеса

Медицинский центр, или частная клиника – современный полноценный вид бизнеса, имеющий широкую потенциальную аудиторию и занимающий свое место в системе здравоохранения государства. Повышение доверия населения к частным клиникам способствует увеличению перспективности этого вида бизнеса. Тем не менее некоторые сложности, с которыми сталкивается каждый предприниматель, открывающий медицинский центр, остаются актуальными.
Самые важные требования, обязательные для предпринимателя — основателя медицинской структуры, следующие:

1. — наличие медицинского образования – высшего или среднего;
2. — определенный опыт работы в медицинской сфере;
3. — получение лицензии, которую выдает министерство здравоохранения, и специального свидетельства на ведение этого вида деятельности;
4. — наличие помещения, отвечающего установленным техническим требованиям и на законных основаниях принадлежащего учредителю центра;
5. — составленный в соответствии с существующими нормами и точными финансовыми расчетами бизнес-план.
6. Можно выделить несколько факторов, которые определяют успех медицинского центра:
7. — эффективность планирования деятельности и грамотность управления проектом;
8. — особенности расходования ресурсов, их распределение в соответствии с предусмотренными нормами;
9. — характер выполнения составленной стратегии развития предприятия.

Частная клиника часто включает сразу несколько направлений. В отличие от узкоспециализированных центров такое заведение имеет больше перспектив благодаря широкой потенциальной аудитории. Наиболее востребованными направлениями деятельности, которые стоит включить в комплекс оказываемых услуг, будут следующие:

1. — терапия;
2. — педиатрия;
3. — профилактическая деятельность;
4. — направления нетрадиционной медицины и другие конкурентные виды деятельности.

По результатам последних лет самыми прибыльными направлениями частной медицины названы:

1. — стоматология;
2. — педиатрия;
3. — гинекология, сексология;
4. — наркология.

Успешным считается формат семейной медицины, особенно популярный среди состоятельных слоев населения.

Открывая платную клинику, стоит продумать, какие конкурентные преимущества будут предложены потенциальным клиентам, благодаря которым новая организация сможет привлечь и удержать свою аудиторию.

Преимущественными особенностями частной клиники должны стать следующие черты:

1. — высокое качество предоставляемых услуг и улучшенный сервис: в отличие от государственных лечебных учреждений частная клиника должна предлагать пациентам отдельные комфортабельные палаты, при необходимости — круглосуточный сестринский уход и улучшенное врачебное сопровождение;
2. — широкое разнообразие услуг;
3. — качественное техническое снабжение;
4. — гибкие скидочные и дисконтные системы, позволяющие работать с пациентами на постоянной основе.

Именно перечисленные особенности отличают частные медицинские учреждения от государственных больниц, не предоставляющих пациентам достаточный уровень комфорта.

Организация работы медицинского центра должна быть направлена не только на привлечение новых клиентов, но и прежде всего на удержание старых. Этому послужит высокое качество услуг, выгодные программы лояльности для постоянных клиентов и привлекательные семейные предложения.

Бизнес-план медицинского центра

Перед открытием компании стоит изучить предложения существующих организаций медицинского назначения, проанализировав, какие услуги в настоящее время в дефиците, а какие представлены на рынке в достаточном объеме. Оптимальный набор услуг для среднего по масштабу центра включает следующее:

— консультация специалиста и первичный осмотр;

— назначение и проведение лечения;

— УЗИ и другие основные виды обследований;

Этот перечень может быть расширен или сужен в зависимости от территориального расположения и предполагаемого масштаба деятельности. На начальном этапе может быть открыт процедурный кабинет, специализирующийся только на заборе материала для дальнейших анализов. Для этого кабинет налаживает сотрудничество с более крупными клиниками или лабораториями, фактически становясь местным филиалом. Такой ход позволит начать бизнес с минимальными вложениями: достаточно открытия небольшого кабинета, получения лицензии и сертификата, а также найма небольшого штата персонала.

Анализ рынка

Теперь нужно изучить конкурентов, чтобы составить предложение, которое их «затмит». Вместе с тем «нарисуйте» портрет потенциального клиента: его потребности и платежеспособность. Глубокий анализ рынка в бизнес-плане до открытия клиники позволит рассчитать срок окупаемости проекта и не прогореть в самом начале.

На портале Studwood предлагается сравнивать конкурентов по определенным параметрам и заносить данные в таблицу:

Подбор и продажа оптики

Маркетолог Дмитрий Орлов советует изучать конкурентов не по телефону, а лично: приходить в офис и прикидываться клиентом или бизнес-партнером. А еще читайте отзывы в городских пабликах или в сервисах с отзывами, наподобие 2Gis. Слова в стиле: «Неделю не могу дозвониться» или «Администраторов могли бы и повежливее найти» будут вам на руку, ведь это слабые места конкурентов. Если вы не допустите тех же оплошностей, то выиграете на их фоне.

Читать по теме Чтобы составить портрет потенциального клиента, нужно исследовать не менее 100 отзывов о конкурентах, а затем пообщаться с их авторами! Приемы, как изучить будущих потребителей и привлечь в свой бизнес, читайте в блоге.

Назад к содержанию

Бизнес-планирование в управлении негосударственной медицинской организацией

Библиографическое описание:

Юффа, Е. П. Бизнес-планирование в управлении негосударственной медицинской организацией / Е. П. Юффа, Ю. Ф. Кузьмин, П. В. Елфимов. — Текст : непосредственный // Медицина: вызовы сегодняшнего дня : материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2021 г.). — Москва : Буки-Веди, 2021. — С. 84-89. — URL: https://moluch.ru/conf/med/archive/252/13139/ (дата обращения: 28.02.2021).


В ст. 41 Конституции Российской Федерации прописано наличие в стране трех видов медицинских организаций — государственных, медицинских и частных. В последнее время наблюдается расширение частного сектора [11].

Эффективным методом управления организацией, действующей в рыночных условиях, является бизнес-планирование, представляющее собой процесс, отличающийся следующими особенностями: 1) направленность на потребителя; 2) учет как внутренних, так и внешних факторов; 3) непрерывность [1]. В здравоохранении эта методика в основном используется в частных организациях. Миссия бизнес-планирования подчинена целям достижения экономической эффективности их деятельности. Алгоритм его подготовки состоит из разработки следующих разделов: 1) анализ текущего положения дел в организации 2) план маркетинга; 3) организационный план; 4) финансовый план; 5) резюме с прогнозной оценкой экономической эффективности [3,4,10].

Ключевым элементом бизнес-планирования является маркетинговое исследование, в процессе которого выделяют следующие аспекты: 1) изучение конъюнктуры рынка; 2) сегментация рынка, то есть выявление наиболее благоприятных условий с целью выработки оптимальной производственно-сбытовой политики; 3) реклама; 4) поиск каналов сбыта услуг; 5) стратегическое планирование — выработка решений и реализация мер, направленных на достижение установленных организацией целей [6].

Одним из критериев результативности реализации маркетинговой стратегии является повышение качества медицинской помощи (КМП). Решению этой задачи в российском здравоохранении уделяется большое внимание, однако до настоящего времени не удается обеспечить надлежащее качество оказываемой гражданам страны медицинской помощи, о чем свидетельствует увеличение количества жалоб и судебных исков к лечебным учреждениям.

Одной из причин такого положения является отсутствие эффективной системы оценки КМП, что, в свою очередь, во многом обусловлено существованием множества трактовок этого понятия. По мнению А. Л. Линденбратена следует различать схожие, но неидентичные термины «КМП» и «качество организации медицинской помощи» (КОМП) [7]. Под КМП подразумевается та помощь, которую медицинские работники оказывают нуждающимся в ней пациентам. Оценке ее уделяется большое внимание и основой используемых для этого методов служат заключения экспертов-медиков или мнения пациентов. Что же касается исследований по оценке КОМП, то их методической базой служит схема, предложенная Donabedian [13], в соответствии с которой качество определяется тремя элементами: 1) структурой медицинского учреждения; 2) процессом оказания медицинской помощи; 3) результатом взаимодействия пациента с медицинской организацией. Вместе с тем, по мнению О. П. Щепина и соавт. [12], поскольку результат является следствием структуры и процесса, о КОМП следует судить либо на основании показателей, характеризующих результат, либо совокупности показателей структуры и процесса.

Для оценки КОМП обычно используется большое число различных медико-статистических показателей, однако при их выборе необходимо учитывать следующие условия: показатели должны быть универсальными, количественными и их число должно быть минимально необходимым [8].

Большинство работ по оценке КОМП сосредоточено на решении этой задачи применительно к госпитальному звену, что же касается поликлиник, то они служат объектом таких исследований значительно реже [2,5,9]. Основная причина этого состоит в том, что для амбулаторно-поликлинических организаций система медицинской статистики содержит ограниченное число необходимых для этого показателей.

Оценка КОМП является важным элементом в управлении негосударственными медицинскими организациями, значительная часть которых амбулаторно-поликлинического профиля, однако исследования по данной проблеме практически отсутствуют. Одной из причин этого является то, что эти учреждения не имеют прикрепленного населения, что делает невозможной оценку КОМП с помощью медико-статистических показателей, характеризующих общественное здоровье.

Материалы иметоды исследования

Объектом исследования служила клиника «ЮниМед» — негосударственная многопрофильная медицинская организация по оказанию консультативно-диагностической и лечебной помощи жителям г. Тюмени и Тюменской области.

Начиная с 2013 г. в клинике была начата работа по совершенствованию системы управления. Стратегическими целями были определены: увеличение доходов организации, укрепление основных производственных фондов, внедрение современных информационных технологий, повышение КОМП.

Было выполнено маркетинговое исследование, в ходе которого решались следующие задачи:

1. выявить мотивы обращения населения к специалистам клиники;
2. определить конкурентные преимущества клиники «ЮниМед» по сравнению с другими медицинскими учреждениями г. Тюмени;
3. оценить удовлетворенность пациентов клиники уровнем оказываемой медицинской помощи;
4. определить основные источники информирования населения о работе организации;
5. разработать предложения по совершенствованию работы клиники.

Социологическое исследование проводилось методом формализованного интервью среди пациентов, прошедших обследование и получивших консультацию в клинике «ЮниМед». Выборка для опроса формировалась случайным образом и составила 562 человека. Обработка собранного материала проводилась традиционными статистическими методами.

При исследовании влияния реализации маркетинговой стратегии на изменение КОМП дать оценку на основе совокупности показателей, характеризующих «результат» работы каждого вида врачебного приема негосударственной медицинской организации, было невозможно из-за отсутствия прикрепленного населения, при этом для получения необходимой информации пришлось использовать данные опроса пациентов, несмотря на субъективизм, присущий этому способу. Было проведено анкетирование 562 человек, в ходе которого они оценивали качество работы врачебных приемов клиники по 5-балльной шкале. Диапазон полученных оценок составил от 4,0 до 4,8.

В дальнейшем для получения объективных критериев был выполнен вариант анализа, основанный на использовании комплекса показателей, характеризующих «структуру», и «процесс» оказания медицинской помощи. В качестве таковых были избраны:

1. Средний стаж врачей
2. Наличие врачей с высшей квалификационной категорией
3. Средний стаж среднего медицинского персонала (СМП)
4. Наличие СМП с высшей квалификационной категорией

1. Выполнение функции врачебной должности на приеме
2. Доля повторных посещений по поводу одного заболевания
3. Использование новых или уникальных (для Тюменской области) лечебно-диагностических технологий.

Выбор именно этих показателей определялся тем, что все они включены в систему медико-статистического мониторинга клиники, а также наиболее часто предлагались другими исследователями для оценки КОМП организаций амбулаторно-поликлинического профиля.

На первом этапе обработки информации определялось, существует ли сколько-нибудь выраженная корреляционная связь между вышеприведенными показателями «структуры» и «процесса» и качеством работы врачебных приемов, оцененным с помощью опроса мнений пациентов.

На втором этапе был проведен пошаговый расчет интегральных показателей (ИП), объединяющих от 2 до 7 первичных показателей, в соответствии с ранговой шкалой силы корреляционной связи. Расчет ИП проводили по следующему алгоритму:

1. формируется набор признаков (первичных показателей), используемых при расчете конкретного ИП;
2. выбранные признаки нормировали к интервалу 0–1, что позволяло избавиться от исходной их неравнозначности, обусловленной наличием у каждого признака своего интервала принимаемых значений;
3. значение ИП рассчитывали как среднее арифметическое нормированных величин всех используемых признаков.

В дальнейшем проводился расчет коэффициентов корреляции между каждым ИП и балльной оценкой КОМП, полученной при опросе.

Результаты исследования иих обсуждение

Анализ информации, содержащейся в паспортной части анкеты, использованной в маркетинговых исследованиях, показал, что среди пациентов, обратившихся в клинику «ЮниМед», 8,4 % проживало вне г. Тюмени, а 6,1 % пациентов составляли дети (0–17 лет). Эта информация представляет интерес для оценки потенциальных сегментов рынка услуг.

Первой задачей было определение потребностей пациентов клиники. Было установлено, что 78,6 % из них нуждались в установлении диагноза и в уточнении такового, поставленного в других медицинских учреждениях, в 7,3 % случаев мотивом обращения служило уточнение лечения, в 12,9 % — профилактический осмотр, и в 1,2 % — проведение специфических процедур. Более детальный анализ показал, что если среди жителей г. Тюмени «установление и уточнение диагноза» служило мотивом обращений в 73,2 % случаев, то у проживающих в области — в 80,5 %. Эти данные значительно отличаются от аналогичных показателей в государственных территориальных поликлиниках, где структура обращений носит иной характер: 40,0 %, 40,0 %, 12,0 % и 8,0 % соответственно. Полученный результат указывал на отсутствие врачей некоторых специальностей в медицинских учреждениях Тюменской области.

Анализ причин обращения за медицинский помощью именно в клинику «ЮниМед» показал, что основной причиной как для жителей г. Тюмени, так и других муниципальных образований Тюменской области было отсутствие врача нужного профиля по месту жительства (58,3 и 66,7 % соответственно). Второй по частоте встречаемости было «отсутствие необходимой диагностической аппаратуры по месту жительства» (14,9 и 18,6 %), а третьей — «неудовлетворенность качеством медицинского обслуживания по месту жительства» (12,7 и 21,1 %). Кроме того, от 1,0 % до 4,2 % респондентов указывали на такие причины как невозможность попасть на прием к нужному специалисту по месту жительства и большая длительность ожидания.

Эти результаты позволяют определить основные направления стратегии поведения клиники «ЮниМед» на рынке медицинских услуг. Таковыми являются: 1) оптимизация структуры специализированных врачебных приемов; 2) совершенствование материально-технической базы; 3) повышение качества оказываемой медицинской помощи. Для детализации первого из названных направлений был проведен анализ обращений к специалистам клиники. Наиболее часто таковые были к оториноларингологам — 30,5 %, семейным врачам (терапевтам и педиатрам) — 24,7 %, акушерам-гинекологам — 12,9 %, неврологам — 6,0 %, офтальмологам — 4,1 %, косметологам — 3,5 %, колопроктологам — 3,4 %, пульмонологам — 2,8 %, гастроэнтерологам и гепатологам — 2,5 %, урологам — 2,1 %, дерматовенерологам — 0,9 %, травматологам-ортопедам — 1,7 %.

Второй задачей, решаемой в ходе маркетингового исследования, было оценить удовлетворенность пациентов медицинской помощью, оказываемой в клинике «ЮниМед». В основу его была положена мультиатрибутивная модель отношений, включающая в себя основную услугу и ее атрибуты (факторы). Пациенты, обращаясь в негосударственную медицинскую организацию, имеют определенные потребности и ожидания. Согласно приведенным в таблице 1 данным, подавляющее большинство пациентов клиники «ЮниМед» (90,3 %) реализовали свои потребности полностью, 8,8 % — не полностью и лишь 0,9 % считают, что их потребности не были удовлетворены. Не было установлено значительных различий в ответах респондентов из Тюмени и других территорий области. При оценке степени удовлетворенности пациентов в зависимости от профиля специалистов наиболее высокие ранговые места в рейтинге заняли: эндокринологи, невролог, офтальмолог, а самые низкие — инфекционист, иммунолог, психиатр, однако, диапазон различий был незначительный — от 4,25 до 4,74.

Реализация потребностей различными группами пациентов клиники «ЮниМед» (%)

Степень реализации	Все пациенты	Пациенты из Тюмени	Пациенты из Тюменской области	Дети (0–17 лет)
Получили все, в чем нуждались	90,3	91,4	89,7	93,4
Получили не все, в чем нуждались	8,8	7,8	10,1	6,0
Не получили того, в чем нуждались	0,9	0,8	0,2	0,6

Результаты анализа оценки удовлетворенности по каждому из атрибутов медицинского обслуживания в клинике «ЮниМед» приведены в таблице 2. В целом данные респондентами оценки по 5-бальной шкале были достаточно высоки, при этом менее всего пациенты были удовлетворены квалификацией среднего медицинского персонала и его вниманием. Что же касается таких важнейших атрибутов как квалификация врача и его внимание к пациенту, то она была наивысшей (4,92 и 4,85 балла).

Рейтинг атрибутов медицинского обслуживания вклинике «ЮниМед» взависимости от удовлетворенности пациентов

Атрибуты медицинской услуги	Средний балл
Квалификация врача	4,92
Внимание к пациенту со стороны врача	4,85
Качество обследования и лечения	4,80
Режим работы врача	4,74
Быстрота медицинского обслуживания	4,69
Санитарно-гигиенические условия медицинского обслуживания	4,57
Квалификация среднего медперсонала	4,42
Внимание к пациенту со стороны среднего медперсонала	4,15

На основании этих данных можно констатировать, что основными проблемными зонами в организации лечебно-консультационного процесса в клинике «ЮниМед» являются:

1. недостаточный профессионализм и внимание к пациенту среднего медицинского персонала;
2. не вполне удовлетворительные санитарно-гигиенические условия.

Исходя из результатов маркетингового исследования можно определить конкурентные преимущества клиники «ЮниМед» по сравнению с другими медицинскими учреждениями Тюмени и Тюменской области. Таковыми являются:

1. современная ресурсная (кадровая и материально-техническая) база, что позволяет проводить диагностику и лечение на уровне, часто более высоком, чем в государственных медицинских организациях;
2. хорошая организация лечебно-диагностического процесса, заключающаяся в высокой точности постановки диагноза, комплексность обследования, высокое качество лечения;
3. внимательность персонала к пациентам.

Вместе с тем, наличие высококвалифицированного персонала, современного оборудования, качественного сервиса является необходимыми, но недостаточными условиями для успешной работы клиники в конкурентных условиях. Они должны быть дополнены информацией, исходящей в адрес различных групп населений и позволяющей потенциальным пациентам судить о деятельности негосударственной организации, ее возможностях и достоинствах. Результаты проведенного маркетингового исследования показали, что основными источниками информирования населения о деятельности клиники «ЮниМед» являются знакомые или родственники, ранее воспользовавшиеся услугами клиники (32,5 %), 28,5 % получали медицинские услуги в соответствии с договором их предприятия с клиникой. Рекламная деятельность, информация в интернете и советы медицинских работников в меньшей степени влияли на обращаемость населения, на что указали соответственно 17,5 %, 13,5 % и 8,0 % опрошенных. Между жителями Тюмени и муниципальных образований области наблюдались отличия: если почти четверть первых получали услуги в рамках договоров с предприятиями, то таковых среди проживающих вне областного центра было 9,1 %. Также жители из населенных пунктов Тюменской области чаще получали информацию о клинике «ЮниМед» из интернета и от знакомых.

На основании результатов маркетингового исследования можно сделать следующие выводы:

1. важными потенциальными сегментами рынка медицинских являются: 1) жители муниципальных образований Тюменской области; 2) дети;
2. основными направлениями совершенствования работы клиники являются: а) расширение специализированных приемов как за счет наиболее востребованных, так и организации новых; б) повышение квалификации среднего медицинского персонала; в) повышение комфортности условий пребывания пациентов в клинике; г) увеличение объемов профилактической работы среди работников предприятий;
3. в настоящее время маркетинговые коммуникации клиники «ЮниМед» формируются в основном стихийно, что требует организации целенаправленной рекламы.

В дальнейшем представляло интерес установить, как повлияла реализация маркетинговой стратегии в клинике «ЮниМед» на КОМП. Для этого был проведен расчет силы корреляционной связи между 7 избранными показателями «структуры» и «процесса» и качества работы врачебных приемов, оцененным с помощью опроса мнений пациентов. Как видно из таблицы 3, для всех показателей была установлена «слабая» корреляционная связь, тем самым можно сделать заключение, что ни один из них в отдельности не мог быть использован для оценки качества работы врачебного приема негосударственной медицинской организации амбулаторно-поликлинического профиля.

Корреляционная связь исследуемых показателей «структуры» и «процесса» скачеством работы врачебного приема

Ранговое место	Показатели	Коэффициент корреляции
1	Наличие врачей, имеющих высшую квалификационную категорию	0,378
2	Использование новых или уникальных технологий	0,325
3	Доля повторных посещений по поводу одного заболевания	0,316
4	Средний стаж работы врачей	0,263
5	Средний стаж работы среднего медицинского персонала	0,175
6	Наличие средних медицинских работников, имеющих высшую квалификационную категорию	0,124
7	Выполнение функции врачебной должности	0,078

В связи с этим был проведен пошаговый расчет интегральных показателей (ИП), объединяющих от 2 до 7 первичных показателей, в соответствии с их ранговой шкалой, приведенной в таблице 3. Коэффициент корреляции между ИП, рассчитанным по двум показателям, занимающим 1–2 ранговые места, составил 0,426, 1–3 места — 0,592, 1–4–0,670, по пяти — (1–5 места) — 0,712, по шести — 0,763, по семи — 0,529. Как видно, наиболее сильная корреляционная связь была установлена для ИП, рассчитанного на основании комплекса показателей, занимающих первые шесть ранговых мест. Наряду с количественной оценкой важно было определить и ее качественную характеристику. Для этого была предложена следующая шкала: при величине ИП до 0,5 — качество работы «низкое», от 0,5 до 0,7 — «среднее», более 0,7 — «высокое».

Применение методики оценки КОМП показала, что в 2014 г. в клинике «ЮниМед» из 19 врачебных приемов 8 работали с оценкой «высокое» (42,1 %), 6 — с оценкой «среднее» (31,6 %) и 5 — с оценкой «низкое» (26,3 %). В результате укрепления ресурсного потенциала клиники и улучшения её деятельности за счет реализации маркетинговой стратегии, качество работы приемов повысилось: в 2016 г. с оценкой «высокая» работали уже 11 из 19 (57,9 %), с оценкой «средняя» — 8 (42,1 %), а с оценкой «низкая» не было ни одного.

Таким образом, результаты исследований показали, что маркетинг является важным элементом управления негосударственными медицинскими организациями. За счет разработанного на его основе бизнес-плана в клинике «ЮниМед» было достигнуто повышение КОМП.

1. Адамс Б. Бизнес-планирование. Эффективные методики разработки / Б.Адамс.- АСМ, Астрель, 2008.- 576 с.
2. Белоусов Н. И. Оценка качества медицинской помощи в ходе реализации пилотного проекта, направленного на повышение качества услуг в сфере здравоохранения / Н. И. Белоусов, Н. М. Калашников, В. В. Шварев // Менеджер здравоохранения. — 2008.- № 9: — С. 4–18.
3. Винокурова С. И. Бизнес-планирование в практике коммерческой медицинской организации / С. И. Винокурова, Р. А. Позднякова, И. С. Кицул // Менеджер здравоохранения. — 2013. — № 5. — С. 30–37.
4. Габуева Л. А. Методическое обеспечение бизнес-планирования деятельности учреждений здравоохранения в современных условиях / Л. А. Габуева, Н. Д. Захарченко, С. А. Киреев // Главврач.- 2009.- № 9.- С.8–18.
5. Егорова И. А. Научное обоснование системы оценки деятельности комплекса амбулаторных лечебно-профилактических учреждений Управления делами Президента Российской Федерации [Автореф. дис…. канд.мед.наук] М.; 2009–27 с.
6. Кемалов Р. Ф. Маркетинговая стратегия в управлении здравоохранением / Р. Ф. Кемалов // Экономика здравоохранения.- 2005.- № 10. — С. 23–27.
7. Линденбратен А. Л. Методические подходы к оценке качества организации медицинской помощи / А. Л. Линденбратен // Здравоохранение.- 2015.- № 1.- С. 74–78.
8. Линденбратен А. Л. Оценка качества и эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений (методические материалы) / А. Л. Линденбратен, Р. М. Зволинская, В. Н. Голодненко. М.; 1999. — 63 с.
9. Михайлова Ю. В. Методологические подходы к оценке качества медицинской помощи в амбулаторно-поликлиническом звене / Ю. В. Михайлова, А. В. Поликарпов, Н. А. Голубев, В. И. Вечерко //Управление качеством в здравоохранении. — 2021.- № 1.- С.3–8.
10. Окушко Н. В. Бизнес-планирование в медицинской организации / Н. В. Окушко, Н. Д. Захарченко, С. А. Киреев // Главврач.- 2009.- № 11.- С. 13–19.
11. Шакирзянова Л. Ф. Перспективы развития частного медицинского бизнеса в России / Л. Ф. Шакирзянова, Т. В. Крамин — The modern world: experience? Problems and prospects materials of the II international research and practice conference/ Science public organization “Professional science”. 2006. P. 164–173.
12. Щепин О. П. Актуальные проблемы оценки качества медицинской помощи населению / О. П. Щепин, А. Л. Линденбратен, В. Н. Голодненко // Пробл. соц. гиг. и истории медицины. — 1996; — № 3: — С.24–29.
13. Donabedian A. The quality of medical care methods for assessing and monitoring the quality of care for research and for quality assurance programs. Science. — 1978.- V. 200: — Р.856–864.

Основные термины
(генерируются автоматически)
: Тюменская область, Тюмень, медицинская помощь, оценка, клиника, медицинский персонал, медицинское обслуживание, показатель, высшая квалификационная категория, маркетинговая стратегия.

Маркетинговый план

Следующую главу бизнес-плана открытия медицинского центра следует посвятить описанию маркетинга:

• район распространения услуг (город, регион, страна);
• ценообразование, скидочные программы, программы лояльности;
• рекламные каналы;
• создание имиджа клиники.

Например

• Клиника рассчитана на жителей города и прилегающих поселков.
• Цены будут средние по городу. Оплата берется за работу врача, расходники.
• Скидки на осмотр второго члена семьи при совместном посещении, а также многодетным семьям и пенсионерам.
• За 3 месяца до открытия создается сообщество в соцсети, настраивается таргетинг на жителей города и пригорода. Три билборда. После открытия — развитие группы, мероприятия раз в месяц (День донора, День профилактики и т.д.), чтобы больше людей привести в клинику.
• Интерьер и униформа персонала в бело-оранжевых тонах. Запись на прием по звонку, через сайт, через соцсети. Вежливый тон администраторов, ответ по телефону не позднее второго гудка, ответ на сообщение — 5 минут. Ежегодное повышение квалификации врачей. Сотрудничество со СМИ, предоставление экспертных комментариев от лица представителя клиники, участие в городских мероприятиях, посвященных здоровью.

Назад к содержанию

План работы

Далее нужно описать следующее:

• в каком здании будет находиться клиника, сколько будет кабинетов, подсобных помещений, санузлов и какой площади;
• перечислить оборудование;
• расписать штат врачей и административного персонала;
• как будет осуществляться контроль над бизнес-процессами;
• будут ли партнеры.

Например

• Одноэтажный офисный центр на ул. Ленина, 34. Отдельный вход со стороны автобусной остановки. Возле крыльца — парковка на 20 автомобилей.
• В клинике предполагается 2 кабинета, площадь которых соответствует СанПиН, 1 подсобное помещение для хозяйственных нужд, 1 комната приема пищи, 2 санузла для работников и пациентов и просторный холл с ресепшн и зоной ожидания.
• Набор пробных очковых линз, пневмотонометры (2), офтальмометры (2), расходные материалы и вспомогательные инструменты.
• 1 управляющий, 1 бухгалтер (на аутсорсе), 2 администратора (посменно), 1 врач-офтальмолог высшей категории, 1 врач-офтальмолог 1 категории, 2 медсестры, 1 санитарка.
• Партнерские соглашения с двумя предприятиями города о программе ДМС, а также по проведению ежегодных медосмотров и предоставлению скидок их работникам.
• Управляющий организует график работы, бесперебойную поставку расходных материалов, своевременную оплату счетов, решает вопросы по закупке и доставке оборудования, заводит партнерские связи, организует обучение персонала.
• Стандартные ежедневные бизнес-процессы контролируются с помощью CRM-системы: захватываются заявки с сайта и соцсетей, за счет чего все потенциальные клиенты получают обратную связь;
• записываются разговоры администраторов с клиентами — их можно прослушать и пресечь грубость;
• врачи фиксируют осмотры пациентов и ведут электронные карты, а значит ничего не потеряется и историю болезни можно просмотреть за минуту;
• управляющий в один клик формирует нужные отчеты о работе клиники за любой период: врачи избавлены от «бумажной» работы, а в отчетах исключены ошибки и обман.

Производственный план

Подбор помещения для размещения медицинского центра должен основываться на следующих принципах (в том числе по требованиям СЭС):

1. Минимальная площадь – 60 кв. м.
2. Наличие отдельного входа в помещение
3. Пол из моющихся материалов (линолеум или кафель)
4. Наличие естественного освещения
5. Наличие санузла или возможности для его установки
6. Наличие телефонной линии
7. Удобные подъездные пути и парковка.

С этой целью подобрано помещение в густонаселенном районе города, на первой линии домов. Помещение является нежилым и располагается на первом этаже многоквартирного жилого дома. Размер арендной платы составит 42 000 руб. в месяц. Помещение будет разделено на следующие комнаты:

• Холл ожидания и приема посетителей, гардеробная – 12 кв. м.
• Кабинет врача-консультанта – 18 кв. м.
• Кабинет взятия биологического материала (медицинской сестры) – 12 кв. м.
• Помещение для отдыха персонала – 10 кв. м.
• Сан. узел – 6 кв. м.

На этапе обустройства помещения по плану будет осуществлен поиск персонала медицинского центра. Разновидность предоставляемых услуг потребует найма и соответствующего количества квалифицированных специалистов. В числе которых:

• Врач УЗД – оклад 18 000 руб.
• Врач-акуше-гинеколог – оклад 18 000 руб.
• Медицинская сестра процедурного кабинета (2 чел.) – оклад 16 000 руб.
• Администратор, специалист по работе с клиентами – оклад 16 000 руб.
• Уборщица – оклад 10 000 руб.

Фонд оплаты труда составит 94 000 руб. в месяц. Наша организация будет осуществлять ежемесячные отчисления во внебюджетные фонды (ПФР и ФСС) в размере 28 200 руб.

Персонал управления

Данный пункт нужен, если вы собираетесь привлекать инвесторов и пишете бизнес-план частной клиники, чтобы произвести на них впечатление. Портал «ВБизнеsе» объясняет, что инвесторы вкладываются не в предприятие, а в людей, которые им управляют. Поэтому важно достойно презентовать людей, которые принимают решения в вашем бизнесе.

• Представьте их по именам,
• Какова роль каждого в компании,
• Укажите их образование, места работы и достижения,
• Перечислите механизмы мотивации — чем нужно поддерживать их заинтересованность к участию в проекте;
• Опишите, как распределяется между ними доход (оклады, проценты, дивиденты).

Читать по теме Если вы пишете бизнес-план, то, скорее всего, являетесь основным управляющим. А вы знаете, что по статистике, российские инвесторы неохотно вкладываются в частные клиники, считая директоров не очень талантливыми? Узнайте, как управлять клиникой так, чтобы в вас поверили!

Назад к содержанию

Источники средств

Далее нужно расписать, какая сумма вам необходима для запуска бизнеса, откуда вы будете брать стартовый капитал и, если необходим кредит, то в какие сроки его нужно погасить.

Портал «ВБизнеsе» советует вместо банковского кредита занять у знакомых, у партнеров или открыться на деньги акционеров, так как им можно вернуть долг позже. Дело в том, что новая фирма в первые полгода скорее всего даже не выйдет на самоокупаемость, и риски обанкротиться при обязательствах перед банком велики.

Например Общие вложения в проект составят 20 000 000 рублей. Финансирование состоит из банковского кредита в размере 15 000 000 рублей под 14%, а также из собственных средств. Сумма кредита составляет ¾ от стоимости проекта. Ремонт помещения, оплата аренды за 2 месяца и первый взнос по кредиту осуществляются из наличных средств. Кредит будет получен за 1 месяц до открытия и потрачен на закупку оборудования, зарплатный фонд, оформление лицензии. При грамотном планировании расходов и эффективной организации работы клиники, кредит будет выплачен в течение 3-х лет.

Назад к содержанию

Организационный план

При планировании открытия собственного медцентра важно заранее проработать и организационные аспекты. Особое внимание уделяют регистрации учреждения, выбору направления оказания услуг, закупке оборудования и ряда других моментов.

Регистрация медицинского центра, налогообложение

Медицинский центр в России выгоднее всего регистрировать в виде общества с ограниченной ответственностью (ООО). Особенно если дело касается двух и более соучредителей с общим капиталом.

Для регистрации ООО необходимы следующие документы:

• копия паспорта, заверенная у нотариуса;
• копия идентификационного кода;
• соответствующее заявление;
• заявление о выборе той или иной системы налогообложения;
• уставные документы ООО;
• квитанция об оплате госпошлины (4 тыс. рублей).

Подходящей формой налогообложения для такой предпринимательской деятельности будет упрощенная система налогообложения (УСН). Она предполагает уплату 6% от суммы доходов или 15% от чистой прибыли предприятия.

Составление перечня услуг

Конкретный перечень услуг медицинского центра будет напрямую зависеть от выбранной специализации учреждения. Это может быть только диагностика или лечение выявленных проблем со здоровьем. В многопрофильных клиниках осуществляют сразу оба направления.

В диагностических центрах проводят:

• анализ крови, кала и мочи;
• выявление заболеваний инфекционной природы;
• определение генетической предрасположенности к различным недугам;
• проведение компьютерной томографии;
• различные биохимические и другие исследования.

В узкоспециализированных кабинетах клиенту предоставляют ряд услуг в сфере педиатрии, гинекологии, стоматологии, косметологии, хирургии. Если в ходе составления списка оказываемых центром услуг возникли проблемы, нелишним будет ознакомиться с той помощью, которую оказывают компании-конкуренты. В этом случае направленность на те услуги, которых нет в списках других компаний, может стать залогом успеха бизнеса.

Также для начала можно остановиться на небольшом перечне услуг. В дальнейшем, в ходе развития центра может быть расширен и этот список.

Поиск помещения и ремонт

К выбору помещения под организацию медицинского учреждения следует подходить особенно тщательно. Оно должно отвечать законодательным требованиям по площади и высоте потолков. Желательно выбрать место в центре города. Причем если клинку организовать возле государственных медицинских учреждений, это позволит привлечь больше клиентов.

По закону нельзя располагать такие предприятия рядом с крупными промышленными объектами. Также существуют ограничения по удаленности от коммунальных и сельскохозяйственных предприятий.

Стоит отметить, что наиболее оптимальным вариантом будет возведение нужного по параметрам помещения с нуля. Начальные инвестиции в этом случае серьезно возрастут, но в дальнейшем не придется волноваться о состоянии постройки, а также можно существенно сэкономить на аренде. Если же такой площади нет, ее придется арендовать.

Приобретенная постройка требует обязательного ремонта. От того, как выглядит клиника, напрямую зависит ее престиж и доверие клиентов. Кроме того, следует заранее обратить внимание на наличие основных коммуникаций и их состояние. Для работы современного медицинского оборудования необходимы исправные и надежные линии электропроводки, газообеспечения и водопровода.

Закупка оборудования и инвентаря

Траты на медицинское оборудование занимают львиную долю в общей сумме инвестиций в медцентр. Конкретный перечень необходимой техники и размеры вложений зависят от направленности клиники. Новый аппарат для ультразвукового исследования будет стоить не менее миллиона рублей. Оборудовать современный кабинет для стоматолога можно минимум за 800 тыс. рублей. Траты на закупку техники в гинекологический центр с полным перечнем услуг составят от 2,5 до 3,5 млн рублей.

Обязательной является приобретение необходимого инвентаря для работы с пациентами. При открытии, а также ежемесячно придется закупать расходные материалы.

При покупке дорого импортного оборудования для медицинского центра необходимо предварительно убедиться в том, что его использование допускается действующим законодательством РФ. Оно предполагает четкие указания в этом направлении. Кроме того, вся приобретенная техника должна быть зарегистрирована в стране и обязательно сопровождаться техническими документами.

Персонал клиники

Квалификация и профессионализм сотрудников центра важны для новой клиники не менее, чем качественное оборудование. Поэтому к их подбору также необходимо подходить ответственно.

Конкретный перечень персонала будет зависеть от специализации учреждения. Для лечебных заведений список включает таких сотрудников:

• врач (для начала необходимо не менее 3 специалистов);
• медсестра (также нужны 3–4 человека);
• бухгалтер;
• уборщик.

Если центр занимается еще и диагностикой, в штат также нужно включить пару лаборантов. Обязательно необходимо несколько администраторов, которые будут отвечать за контакты с клиентами.

Оценка рисков

В предпоследней главе нужно описать все, что может притормозить работу клиники:

• появление конкурентов в том же районе;
• уход ведущих врачей;
• уход партнеров, которые поставляют медикаменты со скидками и т.д.

Предусмотреть риски — значит заранее к ним подготовиться. А в случае их появления — тут же принять меры. Так вы обезопасите свой бизнес от разорения и дадите гарантию инвестору.

Например

• Открытие более современной клиники неподалеку может привести к оттоку клиентов. В этом случае придется усилить маркетинг и вложиться в приобретение дополнительного оборудования.
• Падение доходов жителей города ударит по их платежеспособности. В этом случае нужно будет внедрять систему скидок.
• Арендатор расторгнет договор аренды. В радиусе километра есть еще 5 офисных зданий, где можно будет арендовать новый офис. На ремонт деньги можно будет взять в кредит.
• Поломка оборудования. На этот случай нужно иметь финансовую подушку на ремонт или покупку нового.

Назад к содержанию

Бонус

Все примеры, которые мы дали в пунктах инструкции, основаны на выдуманных цифрах и содержат приблизительные наименования оборудования и заболеваний.

Но мы собрали настоящие бизнес-планыклиник и медицинских центров с реальными цифрами. Обратите внимание, что не везде есть четкое разделение на такие же главы, как в нашей инструкции. Где-то их меняют местами, где-то объединяют два пункта в один. От этого суть бизнес-плана не меняется. Главное, чтобы в нем были отражены все 9 позиций, перечисленных в статье.

• Бизнес-план стоматологической клиники
• Бизнес-план медицинского центра общего профиля
• Бизнес-план медицинской клиники общего профиля
• Бизнес-план многопрофильного медицинского центра
• Бизнес-план пластической клиники
• Бизнес-план косметологической клиники

Бизнес-план при открытии медицинского центра — это фундамент бизнеса. Благодаря нему вы сможете грамотно выстроить бизнес-процессы, управлять коллективом, избежать разрушительных рисков и отстроиться от конкурентов. А если у вас возникают вопросы по поводу ведения бизнеса в сфере медицины, то ответы ищите в нашей полезной рубрике «Для клиник». Следите за обновлениями в Facebook или Вконтакте и читайте свежие статьи первыми!

Назад к содержанию

Автор: Наталья ХАЛЬЗОВА

Пошаговая инструкция по открытию медицинского центра

Для открытия и начала деятельности центра необходим бизнес-план. Он должен систематизировать все действия, определять плюсы, минусы проекта. В нем следует указать основные этапы по открытию центра, последовательно оговорить:

Бизнес-план диагностического центра

Портал для начинающих предпринимателей «ВБизнеsе» пишет, что нужно четко сформулировать направление своего бизнеса и указать возможности развития.

Например

Не стоит писать, что вы открываете клинику для диагностики зрения. Так вы сразу ограничиваете себя в действиях и не стремитесь когда-нибудь расшириться. Лучше сразу напишите, что это будет клиника для диагностики зрения и лечения с перспективой открытия двух филиалов.

После этого в бизнес-плане частной клиники можно ставить цели: каких показателей вы хотите добиться, учитывая свои возможности, спрос и экономическую ситуацию в регионе.

Например Переманить горожан из муниципальной поликлиники и областного центра. Средний чек в первые 6 месяцев — 2000 рублей. Окупаемость — в течение 2-х лет. За счет программ лояльности и акций через 6 месяцев увеличить средний чек до 3000 рублей, а через 12 месяцев — до 5000. Через 3 года — запустить первый филиал в соседнем районе. Через 5 лет — второй филиал на окраине города.

Далее нужно сформулировать задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.

Например

• До открытия разместить рекламу, чтобы сразу обеспечить поток клиентов в клинику.
• Разработать акции на первое и второе полугодие.
• Найти помещение и составить финансовый план для первого филиала.
• Найти помещение и составить финансовый план для второго филиала.

Читать по теме Целей не должно быть слишком много, а работать над ними нужно ежедневно. Чтобы не свернуть с пути из-за ошибки планирования, лучше ставить цели по системе SMART.

Назад к содержанию

Бизнес-планирование в управлении негосударственной медицинской организацией

Библиографическое описание:

Юффа, Е. П. Бизнес-планирование в управлении негосударственной медицинской организацией / Е. П. Юффа, Ю. Ф. Кузьмин, П. В. Елфимов. — Текст : непосредственный // Медицина: вызовы сегодняшнего дня : материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2021 г.). — Москва : Буки-Веди, 2021. — С. 84-89. — URL: https://moluch.ru/conf/med/archive/252/13139/ (дата обращения: 17.03.2021).


В ст. 41 Конституции Российской Федерации прописано наличие в стране трех видов медицинских организаций — государственных, медицинских и частных. В последнее время наблюдается расширение частного сектора [11].

Эффективным методом управления организацией, действующей в рыночных условиях, является бизнес-планирование, представляющее собой процесс, отличающийся следующими особенностями: 1) направленность на потребителя; 2) учет как внутренних, так и внешних факторов; 3) непрерывность [1]. В здравоохранении эта методика в основном используется в частных организациях. Миссия бизнес-планирования подчинена целям достижения экономической эффективности их деятельности. Алгоритм его подготовки состоит из разработки следующих разделов: 1) анализ текущего положения дел в организации 2) план маркетинга; 3) организационный план; 4) финансовый план; 5) резюме с прогнозной оценкой экономической эффективности [3,4,10].

Ключевым элементом бизнес-планирования является маркетинговое исследование, в процессе которого выделяют следующие аспекты: 1) изучение конъюнктуры рынка; 2) сегментация рынка, то есть выявление наиболее благоприятных условий с целью выработки оптимальной производственно-сбытовой политики; 3) реклама; 4) поиск каналов сбыта услуг; 5) стратегическое планирование — выработка решений и реализация мер, направленных на достижение установленных организацией целей [6].

Одним из критериев результативности реализации маркетинговой стратегии является повышение качества медицинской помощи (КМП). Решению этой задачи в российском здравоохранении уделяется большое внимание, однако до настоящего времени не удается обеспечить надлежащее качество оказываемой гражданам страны медицинской помощи, о чем свидетельствует увеличение количества жалоб и судебных исков к лечебным учреждениям.

Одной из причин такого положения является отсутствие эффективной системы оценки КМП, что, в свою очередь, во многом обусловлено существованием множества трактовок этого понятия. По мнению А. Л. Линденбратена следует различать схожие, но неидентичные термины «КМП» и «качество организации медицинской помощи» (КОМП) [7]. Под КМП подразумевается та помощь, которую медицинские работники оказывают нуждающимся в ней пациентам. Оценке ее уделяется большое внимание и основой используемых для этого методов служат заключения экспертов-медиков или мнения пациентов. Что же касается исследований по оценке КОМП, то их методической базой служит схема, предложенная Donabedian [13], в соответствии с которой качество определяется тремя элементами: 1) структурой медицинского учреждения; 2) процессом оказания медицинской помощи; 3) результатом взаимодействия пациента с медицинской организацией. Вместе с тем, по мнению О. П. Щепина и соавт. [12], поскольку результат является следствием структуры и процесса, о КОМП следует судить либо на основании показателей, характеризующих результат, либо совокупности показателей структуры и процесса.

Для оценки КОМП обычно используется большое число различных медико-статистических показателей, однако при их выборе необходимо учитывать следующие условия: показатели должны быть универсальными, количественными и их число должно быть минимально необходимым [8].

Большинство работ по оценке КОМП сосредоточено на решении этой задачи применительно к госпитальному звену, что же касается поликлиник, то они служат объектом таких исследований значительно реже [2,5,9]. Основная причина этого состоит в том, что для амбулаторно-поликлинических организаций система медицинской статистики содержит ограниченное число необходимых для этого показателей.

Оценка КОМП является важным элементом в управлении негосударственными медицинскими организациями, значительная часть которых амбулаторно-поликлинического профиля, однако исследования по данной проблеме практически отсутствуют. Одной из причин этого является то, что эти учреждения не имеют прикрепленного населения, что делает невозможной оценку КОМП с помощью медико-статистических показателей, характеризующих общественное здоровье.

Материалы иметоды исследования

Объектом исследования служила клиника «ЮниМед» — негосударственная многопрофильная медицинская организация по оказанию консультативно-диагностической и лечебной помощи жителям г. Тюмени и Тюменской области.

Начиная с 2013 г. в клинике была начата работа по совершенствованию системы управления. Стратегическими целями были определены: увеличение доходов организации, укрепление основных производственных фондов, внедрение современных информационных технологий, повышение КОМП.

Было выполнено маркетинговое исследование, в ходе которого решались следующие задачи:

1. выявить мотивы обращения населения к специалистам клиники;
2. определить конкурентные преимущества клиники «ЮниМед» по сравнению с другими медицинскими учреждениями г. Тюмени;
3. оценить удовлетворенность пациентов клиники уровнем оказываемой медицинской помощи;
4. определить основные источники информирования населения о работе организации;
5. разработать предложения по совершенствованию работы клиники.

Социологическое исследование проводилось методом формализованного интервью среди пациентов, прошедших обследование и получивших консультацию в клинике «ЮниМед». Выборка для опроса формировалась случайным образом и составила 562 человека. Обработка собранного материала проводилась традиционными статистическими методами.

При исследовании влияния реализации маркетинговой стратегии на изменение КОМП дать оценку на основе совокупности показателей, характеризующих «результат» работы каждого вида врачебного приема негосударственной медицинской организации, было невозможно из-за отсутствия прикрепленного населения, при этом для получения необходимой информации пришлось использовать данные опроса пациентов, несмотря на субъективизм, присущий этому способу. Было проведено анкетирование 562 человек, в ходе которого они оценивали качество работы врачебных приемов клиники по 5-балльной шкале. Диапазон полученных оценок составил от 4,0 до 4,8.

В дальнейшем для получения объективных критериев был выполнен вариант анализа, основанный на использовании комплекса показателей, характеризующих «структуру», и «процесс» оказания медицинской помощи. В качестве таковых были избраны:

1. Средний стаж врачей
2. Наличие врачей с высшей квалификационной категорией
3. Средний стаж среднего медицинского персонала (СМП)
4. Наличие СМП с высшей квалификационной категорией

1. Выполнение функции врачебной должности на приеме
2. Доля повторных посещений по поводу одного заболевания
3. Использование новых или уникальных (для Тюменской области) лечебно-диагностических технологий.

Выбор именно этих показателей определялся тем, что все они включены в систему медико-статистического мониторинга клиники, а также наиболее часто предлагались другими исследователями для оценки КОМП организаций амбулаторно-поликлинического профиля.

На первом этапе обработки информации определялось, существует ли сколько-нибудь выраженная корреляционная связь между вышеприведенными показателями «структуры» и «процесса» и качеством работы врачебных приемов, оцененным с помощью опроса мнений пациентов.

На втором этапе был проведен пошаговый расчет интегральных показателей (ИП), объединяющих от 2 до 7 первичных показателей, в соответствии с ранговой шкалой силы корреляционной связи. Расчет ИП проводили по следующему алгоритму:

1. формируется набор признаков (первичных показателей), используемых при расчете конкретного ИП;
2. выбранные признаки нормировали к интервалу 0–1, что позволяло избавиться от исходной их неравнозначности, обусловленной наличием у каждого признака своего интервала принимаемых значений;
3. значение ИП рассчитывали как среднее арифметическое нормированных величин всех используемых признаков.

В дальнейшем проводился расчет коэффициентов корреляции между каждым ИП и балльной оценкой КОМП, полученной при опросе.

Результаты исследования иих обсуждение

Анализ информации, содержащейся в паспортной части анкеты, использованной в маркетинговых исследованиях, показал, что среди пациентов, обратившихся в клинику «ЮниМед», 8,4 % проживало вне г. Тюмени, а 6,1 % пациентов составляли дети (0–17 лет). Эта информация представляет интерес для оценки потенциальных сегментов рынка услуг.

Первой задачей было определение потребностей пациентов клиники. Было установлено, что 78,6 % из них нуждались в установлении диагноза и в уточнении такового, поставленного в других медицинских учреждениях, в 7,3 % случаев мотивом обращения служило уточнение лечения, в 12,9 % — профилактический осмотр, и в 1,2 % — проведение специфических процедур. Более детальный анализ показал, что если среди жителей г. Тюмени «установление и уточнение диагноза» служило мотивом обращений в 73,2 % случаев, то у проживающих в области — в 80,5 %. Эти данные значительно отличаются от аналогичных показателей в государственных территориальных поликлиниках, где структура обращений носит иной характер: 40,0 %, 40,0 %, 12,0 % и 8,0 % соответственно. Полученный результат указывал на отсутствие врачей некоторых специальностей в медицинских учреждениях Тюменской области.

Анализ причин обращения за медицинский помощью именно в клинику «ЮниМед» показал, что основной причиной как для жителей г. Тюмени, так и других муниципальных образований Тюменской области было отсутствие врача нужного профиля по месту жительства (58,3 и 66,7 % соответственно). Второй по частоте встречаемости было «отсутствие необходимой диагностической аппаратуры по месту жительства» (14,9 и 18,6 %), а третьей — «неудовлетворенность качеством медицинского обслуживания по месту жительства» (12,7 и 21,1 %). Кроме того, от 1,0 % до 4,2 % респондентов указывали на такие причины как невозможность попасть на прием к нужному специалисту по месту жительства и большая длительность ожидания.

Эти результаты позволяют определить основные направления стратегии поведения клиники «ЮниМед» на рынке медицинских услуг. Таковыми являются: 1) оптимизация структуры специализированных врачебных приемов; 2) совершенствование материально-технической базы; 3) повышение качества оказываемой медицинской помощи. Для детализации первого из названных направлений был проведен анализ обращений к специалистам клиники. Наиболее часто таковые были к оториноларингологам — 30,5 %, семейным врачам (терапевтам и педиатрам) — 24,7 %, акушерам-гинекологам — 12,9 %, неврологам — 6,0 %, офтальмологам — 4,1 %, косметологам — 3,5 %, колопроктологам — 3,4 %, пульмонологам — 2,8 %, гастроэнтерологам и гепатологам — 2,5 %, урологам — 2,1 %, дерматовенерологам — 0,9 %, травматологам-ортопедам — 1,7 %.

Второй задачей, решаемой в ходе маркетингового исследования, было оценить удовлетворенность пациентов медицинской помощью, оказываемой в клинике «ЮниМед». В основу его была положена мультиатрибутивная модель отношений, включающая в себя основную услугу и ее атрибуты (факторы). Пациенты, обращаясь в негосударственную медицинскую организацию, имеют определенные потребности и ожидания. Согласно приведенным в таблице 1 данным, подавляющее большинство пациентов клиники «ЮниМед» (90,3 %) реализовали свои потребности полностью, 8,8 % — не полностью и лишь 0,9 % считают, что их потребности не были удовлетворены. Не было установлено значительных различий в ответах респондентов из Тюмени и других территорий области. При оценке степени удовлетворенности пациентов в зависимости от профиля специалистов наиболее высокие ранговые места в рейтинге заняли: эндокринологи, невролог, офтальмолог, а самые низкие — инфекционист, иммунолог, психиатр, однако, диапазон различий был незначительный — от 4,25 до 4,74.

Реализация потребностей различными группами пациентов клиники «ЮниМед» (%)

Степень реализации	Все пациенты	Пациенты из Тюмени	Пациенты из Тюменской области	Дети (0–17 лет)
Получили все, в чем нуждались	90,3	91,4	89,7	93,4
Получили не все, в чем нуждались	8,8	7,8	10,1	6,0
Не получили того, в чем нуждались	0,9	0,8	0,2	0,6

Результаты анализа оценки удовлетворенности по каждому из атрибутов медицинского обслуживания в клинике «ЮниМед» приведены в таблице 2. В целом данные респондентами оценки по 5-бальной шкале были достаточно высоки, при этом менее всего пациенты были удовлетворены квалификацией среднего медицинского персонала и его вниманием. Что же касается таких важнейших атрибутов как квалификация врача и его внимание к пациенту, то она была наивысшей (4,92 и 4,85 балла).

Рейтинг атрибутов медицинского обслуживания вклинике «ЮниМед» взависимости от удовлетворенности пациентов

Атрибуты медицинской услуги	Средний балл
Квалификация врача	4,92
Внимание к пациенту со стороны врача	4,85
Качество обследования и лечения	4,80
Режим работы врача	4,74
Быстрота медицинского обслуживания	4,69
Санитарно-гигиенические условия медицинского обслуживания	4,57
Квалификация среднего медперсонала	4,42
Внимание к пациенту со стороны среднего медперсонала	4,15

На основании этих данных можно констатировать, что основными проблемными зонами в организации лечебно-консультационного процесса в клинике «ЮниМед» являются:

1. недостаточный профессионализм и внимание к пациенту среднего медицинского персонала;
2. не вполне удовлетворительные санитарно-гигиенические условия.

Исходя из результатов маркетингового исследования можно определить конкурентные преимущества клиники «ЮниМед» по сравнению с другими медицинскими учреждениями Тюмени и Тюменской области. Таковыми являются:

1. современная ресурсная (кадровая и материально-техническая) база, что позволяет проводить диагностику и лечение на уровне, часто более высоком, чем в государственных медицинских организациях;
2. хорошая организация лечебно-диагностического процесса, заключающаяся в высокой точности постановки диагноза, комплексность обследования, высокое качество лечения;
3. внимательность персонала к пациентам.

Вместе с тем, наличие высококвалифицированного персонала, современного оборудования, качественного сервиса является необходимыми, но недостаточными условиями для успешной работы клиники в конкурентных условиях. Они должны быть дополнены информацией, исходящей в адрес различных групп населений и позволяющей потенциальным пациентам судить о деятельности негосударственной организации, ее возможностях и достоинствах. Результаты проведенного маркетингового исследования показали, что основными источниками информирования населения о деятельности клиники «ЮниМед» являются знакомые или родственники, ранее воспользовавшиеся услугами клиники (32,5 %), 28,5 % получали медицинские услуги в соответствии с договором их предприятия с клиникой. Рекламная деятельность, информация в интернете и советы медицинских работников в меньшей степени влияли на обращаемость населения, на что указали соответственно 17,5 %, 13,5 % и 8,0 % опрошенных. Между жителями Тюмени и муниципальных образований области наблюдались отличия: если почти четверть первых получали услуги в рамках договоров с предприятиями, то таковых среди проживающих вне областного центра было 9,1 %. Также жители из населенных пунктов Тюменской области чаще получали информацию о клинике «ЮниМед» из интернета и от знакомых.

На основании результатов маркетингового исследования можно сделать следующие выводы:

1. важными потенциальными сегментами рынка медицинских являются: 1) жители муниципальных образований Тюменской области; 2) дети;
2. основными направлениями совершенствования работы клиники являются: а) расширение специализированных приемов как за счет наиболее востребованных, так и организации новых; б) повышение квалификации среднего медицинского персонала; в) повышение комфортности условий пребывания пациентов в клинике; г) увеличение объемов профилактической работы среди работников предприятий;
3. в настоящее время маркетинговые коммуникации клиники «ЮниМед» формируются в основном стихийно, что требует организации целенаправленной рекламы.

В дальнейшем представляло интерес установить, как повлияла реализация маркетинговой стратегии в клинике «ЮниМед» на КОМП. Для этого был проведен расчет силы корреляционной связи между 7 избранными показателями «структуры» и «процесса» и качества работы врачебных приемов, оцененным с помощью опроса мнений пациентов. Как видно из таблицы 3, для всех показателей была установлена «слабая» корреляционная связь, тем самым можно сделать заключение, что ни один из них в отдельности не мог быть использован для оценки качества работы врачебного приема негосударственной медицинской организации амбулаторно-поликлинического профиля.

Корреляционная связь исследуемых показателей «структуры» и «процесса» скачеством работы врачебного приема

Ранговое место	Показатели	Коэффициент корреляции
1	Наличие врачей, имеющих высшую квалификационную категорию	0,378
2	Использование новых или уникальных технологий	0,325
3	Доля повторных посещений по поводу одного заболевания	0,316
4	Средний стаж работы врачей	0,263
5	Средний стаж работы среднего медицинского персонала	0,175
6	Наличие средних медицинских работников, имеющих высшую квалификационную категорию	0,124
7	Выполнение функции врачебной должности	0,078

В связи с этим был проведен пошаговый расчет интегральных показателей (ИП), объединяющих от 2 до 7 первичных показателей, в соответствии с их ранговой шкалой, приведенной в таблице 3. Коэффициент корреляции между ИП, рассчитанным по двум показателям, занимающим 1–2 ранговые места, составил 0,426, 1–3 места — 0,592, 1–4–0,670, по пяти — (1–5 места) — 0,712, по шести — 0,763, по семи — 0,529. Как видно, наиболее сильная корреляционная связь была установлена для ИП, рассчитанного на основании комплекса показателей, занимающих первые шесть ранговых мест. Наряду с количественной оценкой важно было определить и ее качественную характеристику. Для этого была предложена следующая шкала: при величине ИП до 0,5 — качество работы «низкое», от 0,5 до 0,7 — «среднее», более 0,7 — «высокое».

Применение методики оценки КОМП показала, что в 2014 г. в клинике «ЮниМед» из 19 врачебных приемов 8 работали с оценкой «высокое» (42,1 %), 6 — с оценкой «среднее» (31,6 %) и 5 — с оценкой «низкое» (26,3 %). В результате укрепления ресурсного потенциала клиники и улучшения её деятельности за счет реализации маркетинговой стратегии, качество работы приемов повысилось: в 2016 г. с оценкой «высокая» работали уже 11 из 19 (57,9 %), с оценкой «средняя» — 8 (42,1 %), а с оценкой «низкая» не было ни одного.

Таким образом, результаты исследований показали, что маркетинг является важным элементом управления негосударственными медицинскими организациями. За счет разработанного на его основе бизнес-плана в клинике «ЮниМед» было достигнуто повышение КОМП.

1. Адамс Б. Бизнес-планирование. Эффективные методики разработки / Б.Адамс.- АСМ, Астрель, 2008.- 576 с.
2. Белоусов Н. И. Оценка качества медицинской помощи в ходе реализации пилотного проекта, направленного на повышение качества услуг в сфере здравоохранения / Н. И. Белоусов, Н. М. Калашников, В. В. Шварев // Менеджер здравоохранения. — 2008.- № 9: — С. 4–18.
3. Винокурова С. И. Бизнес-планирование в практике коммерческой медицинской организации / С. И. Винокурова, Р. А. Позднякова, И. С. Кицул // Менеджер здравоохранения. — 2013. — № 5. — С. 30–37.
4. Габуева Л. А. Методическое обеспечение бизнес-планирования деятельности учреждений здравоохранения в современных условиях / Л. А. Габуева, Н. Д. Захарченко, С. А. Киреев // Главврач.- 2009.- № 9.- С.8–18.
5. Егорова И. А. Научное обоснование системы оценки деятельности комплекса амбулаторных лечебно-профилактических учреждений Управления делами Президента Российской Федерации [Автореф. дис…. канд.мед.наук] М.; 2009–27 с.
6. Кемалов Р. Ф. Маркетинговая стратегия в управлении здравоохранением / Р. Ф. Кемалов // Экономика здравоохранения.- 2005.- № 10. — С. 23–27.
7. Линденбратен А. Л. Методические подходы к оценке качества организации медицинской помощи / А. Л. Линденбратен // Здравоохранение.- 2015.- № 1.- С. 74–78.
8. Линденбратен А. Л. Оценка качества и эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений (методические материалы) / А. Л. Линденбратен, Р. М. Зволинская, В. Н. Голодненко. М.; 1999. — 63 с.
9. Михайлова Ю. В. Методологические подходы к оценке качества медицинской помощи в амбулаторно-поликлиническом звене / Ю. В. Михайлова, А. В. Поликарпов, Н. А. Голубев, В. И. Вечерко //Управление качеством в здравоохранении. — 2021.- № 1.- С.3–8.
10. Окушко Н. В. Бизнес-планирование в медицинской организации / Н. В. Окушко, Н. Д. Захарченко, С. А. Киреев // Главврач.- 2009.- № 11.- С. 13–19.
11. Шакирзянова Л. Ф. Перспективы развития частного медицинского бизнеса в России / Л. Ф. Шакирзянова, Т. В. Крамин — The modern world: experience? Problems and prospects materials of the II international research and practice conference/ Science public organization “Professional science”. 2006. P. 164–173.
12. Щепин О. П. Актуальные проблемы оценки качества медицинской помощи населению / О. П. Щепин, А. Л. Линденбратен, В. Н. Голодненко // Пробл. соц. гиг. и истории медицины. — 1996; — № 3: — С.24–29.
13. Donabedian A. The quality of medical care methods for assessing and monitoring the quality of care for research and for quality assurance programs. Science. — 1978.- V. 200: — Р.856–864.

Основные термины
(генерируются автоматически)
: Тюменская область, Тюмень, медицинская помощь, оценка, клиника, медицинский персонал, медицинское обслуживание, показатель, высшая квалификационная категория, маркетинговая стратегия.

Описание услуг

Далее в бизнес-плане медицинской клиники должно содержаться описание услуг, которые вы собираетесь предоставлять. Портал «Предприниматель-про» предлагает описывать услуги таким образом:

• перечисление услуг;
• сравнение с конкурентами по качеству;
• каким образом и кто будет предоставлять услуги, как вы будете получать медикаменты, какое оборудование будет использовано;
• перспективы.

Подробное описание каждого пункта поможет наиболее точно сформулировать уникальное предложение для своих клиентов, отстроиться от конкурентов, сориентироваться в количестве нужного оборудования, наемных специалистов и развиваться дальше.

Например

• Услуги по диагностике зрения, подбору очков и линз, исследованию глазного дна, лечение.
• Благодаря новому оборудованию удастся привлечь людей с заболеваниями, которые пока лечат только в областном центре.
• В штате будут офтальмологи, которые обучились работе на новых аппаратах. Закупка расходников по оптовым ценам благодаря партнерскому договору с изготовителем.
• Открытие двух филиалов. Организация кабинета для реабилитации после операций.

Назад к содержанию

Финансовый план

Бизнес-план медицинского центра с расчетами основан на данных о средних ценах на медицинские услуги, сложившихся в частных клиниках на конец 2021 года.

Консультации специалистов	Цена (в руб.)
	Первичная	Повторная
Завотделением	4 000		3 500
Специалисты (терапевт, гастроэнтеролог, кардиолог, аллерголог-иммунолог невролог, отоларинголог, офтальмолог, пульмонолог и др.)	3 000		2 000
Инфекционист, эндокринолог, гинеколог	3 000		2 000

Планируемый объем оказываемых услуг по периодам:

Период	Услуги	Количество посещений В м-ц	Цена услуги	Объем выручки за м-ц (в руб.)
1-12 м-ц (инвестиционный период)	Амбулаторный врачебный прием	1 300	1 500	2 047 500
1-12 м-ц (инвестиционный период)	Сестринский уход и вызов врачей на дом	1 950	1 500	2 457 000
1-12 м-ц (инвестиционный период)	Реализация медпрепаратов	600	1 500	900 000
13-24 м-ц (производственный период)	Амбулаторный врачебный прием	1 378	3 000	4 134 000
13-24 м-ц (производственный период)	Сестринский уход и вызов врачей на дом	2 480	1 500	3 720 000
13-24 м-ц (производственный период)	Реализация медпрепаратов	700	1 500	1 050 000

Достичь планируемого уровня оказания услуг можно только при проведении грамотной маркетинговой политики. Для этого планируется:

• Сформировать единую концепцию рекламы частной поликлиники.
• Разработать и реализовать фирменный стиль медицинского учреждения.
• Разработать собственный сайт организации.
• Организовать распространение информации о деятельности частной клиники через СМИ, радио и телевидение, социальные сети.
• Разработать программу стимулирования продаж услуг и корпоративную политику преференций.

При формировании маркетинговой стратегии основное внимание уделяется совершенствованию качества лечебно-диагностического процесса, внедрению в работы современных медицинских технологий и освоение новых видов услуг.

Расходы по реализации проекта представлены в следующей таблице:

Статьи	Всего
ФОТ	652 243,2
Зарплата	517 653,36
Прочие выплаты	3 673,6
Командировочные расходы	3 673,6
Начисления на зарплату	134 589,84
Приобретение услуг	28 743,4
Оплата услуг связи	913,93
Коммунальные платежи	3 987,2
Текущие расходы по аренде и содержанию объекта	22 821,13
Ремонт оборудования и инвентаря	3 942.4
Ремонт здания и помещений	18 878,73
Прочие услуги по оборудованию помещений	1 021,44
Командировочные расходы	1 021,44
Прочие расходы	5 474,56
Поступления нефинансовых активов	154 609,84
Увеличение стоимости ОС	9 946,86
Покупка ОС	2 266,88
Приобретение мягкой мебели	7 679,98
Материальные запасы (с учетом увеличения их стоимости)	144 662,98
Приобретение медпрепаратов и медикаментов	136 590,03
Приобретение ГСМ	1 433,6
Покупка расходных офисных материалов	6 639,36
Всего	840 987

Анализ рынка

Теперь нужно изучить конкурентов, чтобы составить предложение, которое их «затмит». Вместе с тем «нарисуйте» портрет потенциального клиента: его потребности и платежеспособность. Глубокий анализ рынка в бизнес-плане до открытия клиники позволит рассчитать срок окупаемости проекта и не прогореть в самом начале.

На портале Studwood предлагается сравнивать конкурентов по определенным параметрам и заносить данные в таблицу:

Маркетолог Дмитрий Орлов советует изучать конкурентов не по телефону, а лично: приходить в офис и прикидываться клиентом или бизнес-партнером. А еще читайте отзывы в городских пабликах или в сервисах с отзывами, наподобие 2Gis. Слова в стиле: «Неделю не могу дозвониться» или «Администраторов могли бы и повежливее найти» будут вам на руку, ведь это слабые места конкурентов. Если вы не допустите тех же оплошностей, то выиграете на их фоне.

Читать по теме Чтобы составить портрет потенциального клиента, нужно исследовать не менее 100 отзывов о конкурентах, а затем пообщаться с их авторами! Приемы, как изучить будущих потребителей и привлечь в свой бизнес, читайте в блоге.

Назад к содержанию

Вопрос выбора ниши в медицинском бизнесе

Условно можно выбрать из следующих сфер деятельности в медицинском направлении:

• изготовление приборов;
• создание информационного сайта по симптомам и лечению всех заболеваний человека;
• тренерство, сопровождение и разработка индивидуальных фитнесс-курсов;
• производство, продажа биодобавок и протеиновых коктейлей;
• сфера народного целительства и косметология;
• диагностика, консультации;
• оказание услуг массажа, проведение определенных лечебных процедур на дому;
• оказание медицинской помощи животным.

Чтобы быть занятым в данной нише, необходимо иметь квалификацию специалиста, подтвержденную дипломами – только так вы сможете контролировать все необходимые бизнес-процессы и расширять свой бизнес.

Почему медицинский бизнес – это выгодно. Этот вид деятельности нельзя назвать бизнесом без вложений, однако размер вхождения в определенные ниши может быть довольно небольшим, в зависимости от спланированного изначального размера бизнеса. Старт можно начать самостоятельно, или начать работать по франшизе, таким образов обезопасив себя от множества «подводных камней» от построения бизнеса в медицине с нуля.

Маркетинговый план

Следующую главу бизнес-плана открытия медицинского центра следует посвятить описанию маркетинга:

• район распространения услуг (город, регион, страна);
• ценообразование, скидочные программы, программы лояльности;
• рекламные каналы;
• создание имиджа клиники.

Например

• Клиника рассчитана на жителей города и прилегающих поселков.
• Цены будут средние по городу. Оплата берется за работу врача, расходники.
• Скидки на осмотр второго члена семьи при совместном посещении, а также многодетным семьям и пенсионерам.
• За 3 месяца до открытия создается сообщество в соцсети, настраивается таргетинг на жителей города и пригорода. Три билборда. После открытия — развитие группы, мероприятия раз в месяц (День донора, День профилактики и т.д.), чтобы больше людей привести в клинику.
• Интерьер и униформа персонала в бело-оранжевых тонах. Запись на прием по звонку, через сайт, через соцсети. Вежливый тон администраторов, ответ по телефону не позднее второго гудка, ответ на сообщение — 5 минут. Ежегодное повышение квалификации врачей. Сотрудничество со СМИ, предоставление экспертных комментариев от лица представителя клиники, участие в городских мероприятиях, посвященных здоровью.

Назад к содержанию

Риски

SWOT-анализ рисков по открытию медицинского учреждения показал следующие слабые и сильные стороны данного проекта:

• Наличие высококвалифицированных специалистов.
• Оказание полного комплекса услуг.
• Удачное расположение медицинского центра и привлекательный интерьер.
• Наличие скидок на услуги.
• Работа специалистов по предварительной записи и в воскресенье.
• Наличие сайта с возможностью записи на прием к специалистам.

Возможными угрозами для бизнеса, пример которого изложен в данном бизнес-плане, являются:

• Ужесточение госрегулирования в области здравоохранения.
• Повышение конкуренции вследствие открытия другого медцентра.
• Повышение качества медуслуг в муниципальных учреждениях здравоохранения.
• Снижение реальных доходов населения.
• Расторжение договора аренды на помещение.
• Высокая капитализация вложений.

План работы

Далее нужно описать следующее:

• в каком здании будет находиться клиника, сколько будет кабинетов, подсобных помещений, санузлов и какой площади;
• перечислить оборудование;
• расписать штат врачей и административного персонала;
• как будет осуществляться контроль над бизнес-процессами;
• будут ли партнеры.

Например

• Одноэтажный офисный центр на ул. Ленина, 34. Отдельный вход со стороны автобусной остановки. Возле крыльца — парковка на 20 автомобилей.
• В клинике предполагается 2 кабинета, площадь которых соответствует СанПиН, 1 подсобное помещение для хозяйственных нужд, 1 комната приема пищи, 2 санузла для работников и пациентов и просторный холл с ресепшн и зоной ожидания.
• Набор пробных очковых линз, пневмотонометры (2), офтальмометры (2), расходные материалы и вспомогательные инструменты.
• 1 управляющий, 1 бухгалтер (на аутсорсе), 2 администратора (посменно), 1 врач-офтальмолог высшей категории, 1 врач-офтальмолог 1 категории, 2 медсестры, 1 санитарка.
• Партнерские соглашения с двумя предприятиями города о программе ДМС, а также по проведению ежегодных медосмотров и предоставлению скидок их работникам.
• Управляющий организует график работы, бесперебойную поставку расходных материалов, своевременную оплату счетов, решает вопросы по закупке и доставке оборудования, заводит партнерские связи, организует обучение персонала.
• Стандартные ежедневные бизнес-процессы контролируются с помощью CRM-системы: захватываются заявки с сайта и соцсетей, за счет чего все потенциальные клиенты получают обратную связь;
• записываются разговоры администраторов с клиентами — их можно прослушать и пресечь грубость;
• врачи фиксируют осмотры пациентов и ведут электронные карты, а значит ничего не потеряется и историю болезни можно просмотреть за минуту;
• управляющий в один клик формирует нужные отчеты о работе клиники за любой период: врачи избавлены от «бумажной» работы, а в отчетах исключены ошибки и обман.

Персонал управления

Данный пункт нужен, если вы собираетесь привлекать инвесторов и пишете бизнес-план частной клиники, чтобы произвести на них впечатление. Портал «ВБизнеsе» объясняет, что инвесторы вкладываются не в предприятие, а в людей, которые им управляют. Поэтому важно достойно презентовать людей, которые принимают решения в вашем бизнесе.

• Представьте их по именам,
• Какова роль каждого в компании,
• Укажите их образование, места работы и достижения,
• Перечислите механизмы мотивации — чем нужно поддерживать их заинтересованность к участию в проекте;
• Опишите, как распределяется между ними доход (оклады, проценты, дивиденты).

Читать по теме Если вы пишете бизнес-план, то, скорее всего, являетесь основным управляющим. А вы знаете, что по статистике, российские инвесторы неохотно вкладываются в частные клиники, считая директоров не очень талантливыми? Узнайте, как управлять клиникой так, чтобы в вас поверили!

Назад к содержанию

Подбор персонала и режим работы

Профессионализм и ответственность работников медицинского учреждения является важнейшим фактором успешной реализации проекта. Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса по критериям, установленным для данных профессий. Преимущественное право на трудоустройство отдается специалистам, имеющим стаж практической работы по специальности не менее 5 лет.

Для работы в частной клинике привлекаются штатные медицинские специалисты:

Персонал	Количество ставок (должностей)
Врач	2.5
Медицинская сестра	1.25
Санитарка	1.25

Расчет ставок для других сотрудников осуществляется на поздних этапах реализации проекта, исходя из экономических показателей деятельности медицинского учреждения. Также для работы в клинике привлекаются специалисты, работающие по договору подряда.

График работы определяется в соответствии с перечнем оказываемых медицинских услуг:

• Первичный врачебный осмотр.
• Функциональная диагностика.
• Лечение.
• Анализы.
• УЗИ.

Расчетный норматив по приему пациентов (в минутах):

• Для взрослых – 14,7.
• Для детей – 21,7.

Исходя из данных расчетов, режим работы медцентра будет выглядеть следующим образом:

Показатели	Количество
Общая продолжительность рабочей недели (ч)
Амбулаторный прием врача	40
Амбулаторный прием медицинской сестры	40
Отпуска (дн.)
Врачи	42
Медицинские сестры	35
Количество смен	2

Таким образом, установленная норма нагрузки на 1-го специалиста составляет 4 приема пациентов в час.

Источники средств

Далее нужно расписать, какая сумма вам необходима для запуска бизнеса, откуда вы будете брать стартовый капитал и, если необходим кредит, то в какие сроки его нужно погасить.

Портал «ВБизнеsе» советует вместо банковского кредита занять у знакомых, у партнеров или открыться на деньги акционеров, так как им можно вернуть долг позже. Дело в том, что новая фирма в первые полгода скорее всего даже не выйдет на самоокупаемость, и риски обанкротиться при обязательствах перед банком велики.

Например Общие вложения в проект составят 20 000 000 рублей. Финансирование состоит из банковского кредита в размере 15 000 000 рублей под 14%, а также из собственных средств. Сумма кредита составляет ¾ от стоимости проекта. Ремонт помещения, оплата аренды за 2 месяца и первый взнос по кредиту осуществляются из наличных средств. Кредит будет получен за 1 месяц до открытия и потрачен на закупку оборудования, зарплатный фонд, оформление лицензии. При грамотном планировании расходов и эффективной организации работы клиники, кредит будет выплачен в течение 3-х лет.

Назад к содержанию

В итоге

Расчеты по данному плану показали, что все расходы на создание частной клиники окупятся за 2 года с учетом периода дисконтирования. Общий экономический эффект от реализации проекта составит 98 794 295,74 рублей.

Таким образом, при ответственном и грамотном подходе к выполнению всех рекомендаций, изложенных в данном бизнес-плане, учредитель сможет создать современное и социально востребованное учреждение, которое будет приносить стабильную прибыль.

С учетом сложившихся тенденций на отечественном рынке медицинских услуг, заведение имеет большие перспективы по развитию и превращению в крупный полнофункциональный медицинский центр регионального масштаба.

Оценка рисков

В предпоследней главе нужно описать все, что может притормозить работу клиники:

• появление конкурентов в том же районе;
• уход ведущих врачей;
• уход партнеров, которые поставляют медикаменты со скидками и т.д.

Предусмотреть риски — значит заранее к ним подготовиться. А в случае их появления — тут же принять меры. Так вы обезопасите свой бизнес от разорения и дадите гарантию инвестору.

Например

• Открытие более современной клиники неподалеку может привести к оттоку клиентов. В этом случае придется усилить маркетинг и вложиться в приобретение дополнительного оборудования.
• Падение доходов жителей города ударит по их платежеспособности. В этом случае нужно будет внедрять систему скидок.
• Арендатор расторгнет договор аренды. В радиусе километра есть еще 5 офисных зданий, где можно будет арендовать новый офис. На ремонт деньги можно будет взять в кредит.
• Поломка оборудования. На этот случай нужно иметь финансовую подушку на ремонт или покупку нового.

Назад к содержанию

Бонус

Все примеры, которые мы дали в пунктах инструкции, основаны на выдуманных цифрах и содержат приблизительные наименования оборудования и заболеваний.

Но мы собрали настоящие бизнес-планыклиник и медицинских центров с реальными цифрами. Обратите внимание, что не везде есть четкое разделение на такие же главы, как в нашей инструкции. Где-то их меняют местами, где-то объединяют два пункта в один. От этого суть бизнес-плана не меняется. Главное, чтобы в нем были отражены все 9 позиций, перечисленных в статье.

• Бизнес-план стоматологической клиники
• Бизнес-план медицинского центра общего профиля
• Бизнес-план медицинской клиники общего профиля
• Бизнес-план многопрофильного медицинского центра
• Бизнес-план пластической клиники
• Бизнес-план косметологической клиники

Бизнес-план при открытии медицинского центра — это фундамент бизнеса. Благодаря нему вы сможете грамотно выстроить бизнес-процессы, управлять коллективом, избежать разрушительных рисков и отстроиться от конкурентов. А если у вас возникают вопросы по поводу ведения бизнеса в сфере медицины, то ответы ищите в нашей полезной рубрике «Для клиник». Следите за обновлениями в Facebook или Вконтакте и читайте свежие статьи первыми!

Назад к содержанию

Автор: Наталья ХАЛЬЗОВА

Медицинский центр как бизнеса

Платная клиника – это доходный вид бизнеса, интересный для большой потенциальной аудитории и играющий важную роль в сфере здравоохранения.

Предприниматель, желающий открыть медицинский центр, должен выполнить несколько требований:

1. Наличие медицинского образования (как минимум среднего специального) и опыта работы в данной сфере.
2. Наличие сертификатов на ведение деятельности и получение медицинской лицензии.
3. Аренда или покупка помещения, соответствующего всем техническим и законным стандартам.
4. Создание бизнес-плана, содержащего в себе расчетные данные.

Эффективное функционирование компании, грамотное управление проектом, расход ресурсов в соответствии с выработанными стандартами и выполнение разработанной стратегии – определяют успех медицинского учреждения.

Бизнес-план медицинского центра, который содержит в себя несколько направлений, имеет большие перспективы развития в будущем, чем узкоспециализированные клиники. Наиболее распространенные услуги, которые стоит включить в свою деятельность – терапия, педиатрия, стоматология, гинекология, наркология.

При открытии платного центра следует оценить свои преимущества перед конкурентами. Достоинства клиники, которые помогут привлечь новых посетителей:

• высококачественное предоставление услуг (сервис, комфортные палаты, вежливый персонал);
• большой выбор предложений;
• современное и качественное лечебное оборудование;
• скидки и дисконтные системы, для поощрения постоянных посетителей.

Именно эти особенности помогают людям сделать свой выбор в пользу частных клиник, т.к именно они предоставляют наиболее высокий уровень комфорта, в отличие от многих государственных больниц. Работа медцентра должна ориентироваться не только на мотивирование возможных клиентов воспользоваться услугами учреждения, но и на сохранение лояльности старых посетителей.

Чтобы новый бизнес-центр пользовался популярностью и приносил стабильный доход, нужно детально разработать бизнес-план

Бизнес план медицинской клиники должен разрабатываться на основе анализа уже существующих организаций и определении дефицитных и самых популярных услуг.

Перечень оптимальных услуг для небольшого центра:

1. Консультация и начальный осмотр врача.
2. Сдача анализов.
3. Установление диагноза, назначение и осуществление лечения.
4. Диагностика и процедуры обследования (УЗИ).

Данный список может варьироваться в зависимости от целей и концепции больницы, территориального расположения. Франшиза медицинского центра – еще один способ открыть свое дело, при этом имея некоторые гарантии получения прибыли. В этом случае собственник капитала получает бизнес-план, все разработки и опыт крупной фирмы, а также репутацию.

Клиника частной скорой помощи

Клиника частной скорой помощи осуществляет круглосуточную экстренную помощь больным, доставляет пациентов в больницы или выезжает на места несчастного случая. Этот вид бизнеса сейчас актуален и популярен, т.к многие люди жалуются на предоставление скорой помощи от госучреждений.

Частная скорая помощь отличается хорошим техническим оснащением, высокой мотивацией персонала и небольшой ежедневной нагрузкой.

Если у человека есть средства, он может воспользоваться СМП, как участковым врачом, который проконсультирует пациента. Хотя независимые бизнесмены открывают скорые, конкурентная борьба актуальна только в особенно крупных городах. В маленьких областях и провинция такая услуга может быть даже не представлена на рынке.

Частная клиника скорой медицинской помощи может стать выгодным вложением

Медицинские анализы

Диагностика – неотъемлемая часть медицины, она невозможна без проведения анализов. В муниципальных учреждениях для того, чтобы пройти все процедуры приходится терять много времени на очередь и ожидание специалиста. В частных же клиниках можно записаться на прием, и в любое удобное время приехать на процедуру, узнать ответ можно по телефону или электронной почте.

Для осуществления лабораторной диагностики можно выбрать 2 типа ведения бизнеса – лаборатория и процедурный кабинет. Для обоих вариантов необходимы денежные вложения в современное оборудование и аналитическую базу. Без этих составляющих, предоставлять людям качественные услуги невозможно.

На запуск лаборатории, в которой можно будет проводить большую часть анализов придется потратить огромную сумму денег ( около 1.5 млн долларов). Процедурный кабинет требует меньшие вложения, они варьируются с учетом территориального расположения. Запуск полной лаборатории более трудоемкий процесс со средним сроком окупаемости до 6 лет (кабинет – до 2 лет).

Открыть диагностический бизнес можно самостоятельно, но в некоторых случаях франшизы медицинских лабораторий – наиболее предпочтительный вариант, который с большей вероятностью будет приносить стабильную прибыль.

Оптимальным набором услуг для этого типа бизнеса:

• исследование крови, мочи, гормонов;
• анализ на инфекционные заболевания и аллергические реакции;
• опухолевые маркеры;
• полимеразная цепная реакция;
• исследования гемостаза, спермографические и цитологические анализы.

В современных условиях диагностические процедуры могут занимать мало времени (пару минут или несколько часов). Собственник капитала может выбирать оборудование и расходные материалы в соответствии со своими финансовыми возможностями (отечественные приборы и реактивы дешевле зарубежных). Реализация бизнеса может занимать до 6 месяцев и меньше (зависит от обучения персонала, востребованность услуг, от формы организации – собственное дело или франшиза медицинских анализов).

Лабораторная диагностика всегда будет доходным делом

Источник https://xn—-8sbbgiebdljh1br4apnfsd6r.xn--p1ai/dokumenty/biznes-plan-bolnicy.html

Источник https://belgdz.ru/idei-i-plany/biznes-plan-v-zdravoohranenii.html

Источник

Источник