Основные причины по которым должны планировать бизнес

У топ-менеджера две основные функции. Первая — добиваться поставленных целей. Вторая — научить коллег добиваться поставленных целей. Этот навык лидера был важен и в прошлом веке, но именно сейчас он стал ключевым фактором успеха.

В российской предпринимательской культуре это слово из четырех букв — цель — занимает пока далеко не первое место. Мы не любим ставить перед собой большие цели. Наш мозг, все наше естество противится этому. Почему? Ответ парадоксален, но точен. Потому что боимся, что они будут достигнуты! Да, да, именно поэтому.

Наши люди не умеют ценить самих себя — с этой проблемой я как руководитель сталкиваюсь всю жизнь. Основная часть моих усилий уходит на то, чтобы выполнять функцию домкрата — поднимать самооценку своих сотрудников. Человек сколько угодно может говорить, что хочет всего в этой жизни добиться, но беда как раз в том, что он боится по-настоящему большого успеха! Он еще не достиг того масштаба личности, который позволит ему этот успех в себя вместить. А эволюционировать до такого масштаба можно только естественным путем — продвигаясь от одной большой цели к другой большой цели. У судьбы нет допинга.

В нашей стране главенствует азиатская культура, которая учит: гвоздь, который торчит выше всех, больнее всего получает молотком по шляпке. Не высовывайся, будь вровень с остальными — тогда сила удара распределится на всех. Возможно, такой подход эффективен во времена великих потрясений, но в эпоху развития глубоко порочен и неизбежно ведет к поражению.

Если у тебя нет стратегии — значит, у тебя нет бизнеса. Гендиректор, который не имеет цели хотя бы на пять лет, не может называть себя генеральным директором.

А еще лучше — на 10 лет или на 15. В ответ я часто слышу: «15 лет?! Да в нашей стране нельзя планировать даже на ближайший год!» Люди, которые так говорят, усматривают связь между отсутствием определенности и отсутствием целей. А по-моему, логика как раз обратная: если нет определенности, тем более нужно иметь стратегическую цель. Путеводная звезда необходима не тем, кто идет по прямой освещенной дороге, а тем, кто продирается в темноте и рискует заблудиться в дебрях многозадачности.

Какая цель нужна топ-менеджеру

Управленцев без стратегии, к сожалению, большинство — как в России, так и в мире. Исследователи установили, что лишь 10% компаний понимают, куда движутся в долгосрочной перспективе. 90% работают в режиме операционной деятельности — попросту плывут по течению. Это говорит лишь об одном: если ты имеешь цель, у тебя уже появляется серьезное конкурентное преимущество.

Но цель ни в коем случае не должна быть финансовой. Такая не работает. Попробуйте сформулировать цель сами, и вы в этом убедитесь: «Мы акционеры, и мы хотим, чтобы вы в следующем году заработали нам на 300 тысяч долларов чистой прибыли больше, чем в предыдущем. Вперед, ребята!» Нет, никто в атаку после таких слов не побежит, хотя, может быть, вы и правы. Суперцель должна нести в себе позитивный содержательный образ. Ее нужно сформулировать так, чтобы в ней присутствовал мощный заряд здорового идеализма: «Мы станем лидерами рынка!»; «Мы построим свой завод раньше, чем это сделают конкуренты!»; «Если мы выполним в этом году все, что наметили, то войдем в топ-3 крупнейших компаний страны!» Разумеется, эти достижения должны быть подкреплены и финансовой мотивацией для сотрудников, но лишь во вторую очередь. Деньги — это не господин, деньги — это слуга.

Если бы в детстве я мечтал купаться в банкнотах, ездить на лимузине и любоваться блондинкой-секретаршей, я бы ничего не достиг. Все мои первые цели были наивными, содержательными, но невероятно мотивирующими и. почти невыполнимыми.

Мне пять лет, на дворе 1965 год, Гагарин только что слетал в космос, а я живу в городе Почеп Брянской области на улице без асфальтового покрытия. По тем временам наша семья имела обычный достаток, по нынешним меркам это нищета. Мылись раз в неделю в бане, а иной раз и прямо в речке Судость, которая протекала рядом. И вот однажды отец взял меня с собой в гости к своему другу, который работал на железнодорожной водокачке. И у них в хозблоке был душ. Душ! Обычная леечка, из которой текла тепленькая водичка! Меня отправили туда мыться, и я чуть с ума не сошел от счастья. Я смотрел и смотрел на эту леечку, как на невероятное явление природы. Меня это так зацепило, что, вытираясь полотенцем, я уже точно знал: когда вырасту, у меня дома обязательно будет такая же штука.

Но в нашем городке душа не было ни у кого, это чудо коммунального быта водилось почему-то только в многоэтажных домах, которые встретишь лишь в большом городе. Каждый раз, приезжая к родственникам в Брянск, я первым делом просился в ванну и долго стоял там под этими волшебными струями воды. Так я стал догадываться, что, наверное, не хочу прожить всю жизнь в Почепе. Догадка окончательно утвердилась после того, как мы уже в девятом классе побывали с другом в Питере у его родственников. Это был шок! Энергия по-настоящему большого города сразила меня наповал. И я дал себе слово, что проживу жизнь в мегаполисе. Возможно, именно потому, что почувствовал: здесь люди ставят большие цели и достигают их.

Сегодня в моем доме два душа с уймой каких-то функций. Но прежнее детское благоговение живо до сих пор.

Каждое утро, заходя в душевую кабинку, я на секунду приостанавливаюсь и чуть кланяюсь этим струйкам воды, напоминая себе о том, как моя маленькая, смешная, примитивная детская мечта выросла до большой и важной цели — жить в огромном городе и добиться в нем успеха.

Эффект планирования

Когда ты молод, у тебя нет стремления к определенности. Ты слишком полагаешься на собственные силы и удачу. Идея, цель, страсть, энергия, команда — разве этого недостаточно? Вперед и с песней! Главное — ввязаться в драку.

С годами человек начинает больше ценить неочевидную силу простых и правильных вещей. Анализ, стратегия, система, планирование, отношения — все помогает добиться гораздо большего прогресса, не растрачивая энергию.

Это касается не только молодых людей, но и молодых компаний. Чем старше они становятся, тем бóльшую роль начинает играть тонкое искусство определенности. В какой-то момент я понял, что главная сдерживающая дальнейший рост «Ауди Центра Таганка» сила — отсутствие ясного плана на отдаленное будущее. Да, я сотни раз слышал эту нехитрую мысль, но только теперь она предстала передо мной во всей очевидности.

Однажды я предложил партнерам и совладельцам собраться на внеплановый совет директоров и пообещал, что предложу на их рассмотрение пятилетний план нашего развития. Почему именно пятилетний? Ну, я же в Советском Союзе родился, что мне еще могло прийти в голову? Совладельцы дружно отреагировали красноречивым молчанием. На совет все-таки пришли, но мой доклад имел все шансы закончиться, так и не начавшись.

— Что? Какого развития?! На пять лет? Да ты в своем уме? Выбрось и забудь! — возмутился один совладелец. — Я не знаю, что в этой стране будет через пять дней, а ты хочешь какую-то туфту сейчас вручить про пятилетнее развитие.

Другой партнер был не столь категоричен:

— Я, в принципе, согласен с предыдущим оратором, но почему бы не послушать? Мы разве куда-нибудь торопимся?

— А мне даже интересно, — поддержал третий. — Может, это все и фантазии, но, как говорится, мечтать не вредно. Давай, Володь, излагай.

— Излагаю. План на пять лет из пяти пунктов. Пункт первый — финансовый. Достичь рентабельности собственного капитала 25% и выше.

— Вряд ли, конечно, у тебя получится, но цель хорошая. Тут даже обсуждать нечего. Принимаем единогласно.

— Цель вторая. Сейсас у нас всего один дилерский центр. Думаю, что нам вполне по силам довести их количество до шести. Заняться не только «Ауди», но и другими брендами.

— За пять лет?! Да кто тебе даст?! В Москве все лучшие площадки давно расхватали.

— Друзья, я же не предлагаю вводить наказания за невыполнение плана. Давайте попробуем наметить себе этот ориентир, а там уже будем изучать рынок, искать землю, вести переговоры с банками, представителями автоконцернов. Цель-то сама по себе хорошая?

— Да, цель хорошая. Ладно, пусть будет. Давай следующую.

— Третья цель. Я считаю, что у нас должны работать самые профессиональные продавцы, специалисты и менеджеры. Для этого нужно платить зарплаты выше рынка минимум на 5%.

— Что?! Да с какой стати? Почему мы должны переплачивать огромные деньги? Пусть скажут спасибо, что мы платим не меньше других и вовремя.

— Тогда придется пересматривать рентабельность собственного капитала. Ведь 25% — очень много. Чтобы достичь такого показателя, нам нужен спецназ, а не просто «рабочая сила». Если мы будем экономить на людях, неизбежно придется скорректировать и финансовый результат.

— Нет, рентабельность капитала мы уже утвердили, эта цель нам нравится. Ну хорошо, 5% выше рынка — годится. Какой следующий пункт?

— Собрать клиентскую базу в 100 тысяч клиентов.

— Замечательно. Пятый пункт?

— Провести оцифровку компании. Все основные бизнес-процессы нужно автоматизировать. Потребуются расходы на корпоративную IT-систему.

— Ладно, — сдались мои партнеры. — Утверждаем. Так у нас появился первый стратегический план.

Эти пять целей мы каскадировали на каждый год до каждого сотрудника. И дальше стали происходить удивительные вещи. Работали вроде бы как раньше — так же много и так же добросовестно. Но если до сих пор было ощущение, что мы изо всех сил бежим лишь для того, чтобы оставаться на месте, то теперь при тех же самых усилиях началось осмысленное движение вперед.

Этому явлению есть понятное, научное объяснение. Наверняка вы наблюдали его в своей повседневной жизни. У вас есть дети? Помните те девять месяцев, когда вы со своей(им) супругой(ом) ждали ребенка? Мир перед вами вдруг предстал совсем в ином свете. Вы стали замечать, как много вокруг мамочек с колясками. Обращать внимание на детские площадки во дворах и их качество. Вы наконец-то разглядели, что в 500 метрах от вашего дома есть детский сад. Вы непроизвольно вдруг проанализировали все возможности, которые вам пригодятся, когда появится ваш малыш.

У вас нет детей? Хорошо, зато наверняка есть машина. Помните, как вы себя чувствовали, когда поняли, какую именно марку и модель хотите купить? Ваш взгляд стал цепляться за все аналогичные машины на улице. Вы обращали внимание даже на лицо водителя, который в ней сидит.

Все это и многое другое — эффект планирования. Вы поставили себе цель и решили ее достичь, и теперь весь мир как будто начинает подбрасывать вам возможности.

Этот эффект давно замечен и описан учеными. Специалисты подсчитали, что, когда вы планируете свои действия, шансы выполнения задач увеличиваются на 30%. Никакой мистики, всего лишь психология, помноженная на математику. Вы постоянно думаете о своих целях, соответствующим образом фильтруете информацию, настраиваете себя на нужный лад, не пропускаете возможности, которых раньше не замечали, поэтому сама вероятность точных и правильных действий естественным образом увеличивается.

Такое стало происходить и с нами. Раньше мы просто дело делали, разговоры разговаривали, на совещаниях совещались и очень часто тонули в собственной многозадачности. Теперь у нас появились приоритеты, мы перестали делать много лишнего, и за счет этого темпы роста увеличились.

Через пять лет мы достигли всего, что наметили, а по некоторым направлениям даже перевыполнили план. У нас появилась клиентская база из 102 тысяч человек. Мы открыли еще пять дилерских центров и стали дилерами «Опеля», «Шкоды», «Ниссана», построили «Ауди Центр Варшавка». Взялись даже за «Фиат» с «Альфа-Ромео», но потом пришлось отступить и списать убытки на 560 тысяч долларов. Однако даже это не помешало нам выполнить намеченный показатель по рентабельности собственного капитала в 25%.

Четкое понимание цели, системы управления, особенно системы планирования и контроля, позволяют эффективно управлять растущим бизнесом и всегда быть на коне. Я теперь был и гендиректором «Ауди Центр Таганка», и гендиректором «Ауди Центр Варшавка», и первым руководителем группы компаний «АвтоСпецЦентр». И вот однажды мои друзья-партнеры говорят: «Слушай, а ведь пятилетка прошла. Где план на следующую?» — «А что, нужно?» — «Конечно!»

И я сделал план на вторую пятилетку. Его мы тоже выполнили, правда, с опозданием на год — из-за кризиса. Умение корректировать задачи в соответствии с меняющейся реальностью — часть искусства планирования.

Photo by Sabri Tuzcu on Unsplash

Ваши планы не будут осуществляться. И это нормально

Будущее — всегда территория непредсказуемости, не нужно загонять его в железобетонные схемы. Прогнозировать можно в лучшем случае 60% усилий, остальные 40 оставлять на непредвиденные обстоятельства. Иначе мы постоянно будем находиться в состоянии стресса, малейшая неудача легко выбьет из седла.

Хороших планов не бывает, любая попытка со стопроцентной вероятностью угадать будущее обречена на неудачу, что говорит лишь о том, что само по себе планирование важнее выполнения плана. Если ты не занимаешься планированием, значит, ты не менеджер, а если у твоей компании вообще нет никакого плана, то у тебя нет бизнеса, а есть некий порочный круг случайных усилий.

«Бухгалтеры смотрят в прошлое, предприниматели угадывают будущее, а менеджеры занимаются настоящим» — так считал основатель компании Kinko’s Пол Орфала.

Чем бы мы ни занимались — продажей машин, строительством космических ракет, разработкой софта или доставкой пиццы, — мы, генеральные директора предприятий, заняты одной и той же работой — создаем из будущего настоящее. Из неопределенности делаем реальность. И планирование — главный инструмент такого превращения.

Как только ты начинаешь планировать, то снижаешь уровень неопределенности, устраняешь барьер между сегодняшним днем и завтрашним. Ты придумываешь будущее и начинаешь его осуществлять.

Мозг боится всего нового, всего неизвестного. Планирование этот страх сводит к минимуму. Сначала у вас, а потом и у ваших сотрудников. Каждый специалист в компании должен иметь плановые персональные задания (ППЗ) на следующий месяц. Если хоть кто-то их не знает — минус от эффективности. Однажды к нам приехала консалтинговая компания. Ее специалисты опросили весь наш коллектив и пришли в восторг: «У вас 93% сотрудников знают свои плановые персональные задания на месяц! Мы такого нигде не видели! До сих пор лучший показатель был в Австрии. Там только 46% могли ответить на этот вопрос». Но они еще больше удивились, когда услышали мою реакцию: «Как 93%?! Получается, что целых 15 человек не знают свои планы на месяц!»

Источник https://rb.ru/story/planirovanie/

Источник

Источник

Источник