Долгосрочное планирование на предприятии

В деятельности современного бизнеса долгосрочное планирование — это достаточно важный аспект менеджмента, которому зачастую уделяется слишком мало внимания со стороны руководителей. В то же время долгосрочное планирование — это по-настоящему необходимый элемент ведения предпринимательской и управленческой деятельности, без которого невозможно добиться максимальной эффективности работы компании. Узнайте, как обеспечить долгосрочное планирование на предприятии, зачем оно необходимо и ознакомьтесь с примерами долгосрочного планирования.

Долгосрочное планирование — что это такое

Планирование — это необходимая составляющая любой предпринимательской деятельности, которая отвечает за постановку целей и разработку инструментов и методов по их достижению. Вне зависимости от того, является ли планирование строго определенной задачей и налаженным бизнес-процессом, или же фактически осуществляется без целенаправленного контроля, оно так или иначе присутствует в любом бизнесе. При этом само планирование можно подразделить как по аспектам деятельности, которые оно затрагивает, так и по срокам, на которые составляются планы.

Планирование по сферам деятельности может включать в себя отдельные направления работы предприятия. Например — бюджетное планирование, маркетинговый план, производственный план. С точки же зрения рассматриваемого времени, на которое составляется план, можно подразделить его на:

• Краткосрочное планирование. Это — постановка текущих задач, которые необходимо выполнить здесь и сейчас в кратчайшие сроки. Именно ему уделяется наибольшее внимание со стороны менеджмента и именно краткосрочное планирование выступает в качестве самого эффективного и прозрачного инструмента управления бизнесом. Краткосрочное планирование обычно охватывает периоды от дня до месяца.
• Среднесрочное планирование. Это — планирование на более продолжительный период, вплоть до пяти календарных лет, которое учитывает большее количество неопределенных факторов и предполагает возможность заблаговременного реагирования на их изменения, а также устанавливает порядок решения важных задач, которые не могут быть предусмотрены в рамках краткосрочных мероприятий.
• Долгосрочное планирование. Под этим видом планирования подразумевается составление глобального плана действий на продолжительный период — от года до десяти лет, однако в некоторых сферах деятельности такое планирование может охватывать и большие промежутки времени.

Долгосрочное планирование в условиях российского бизнеса часто является наиболее недооцененным инструментом со стороны менеджмента компании. Это связано с тем, что в течение продолжительного времени существует огромное количество факторов неопределенности, возникающих из нестабильной экономической, политической и регуляторной обстановки. Поэтому многие предприятия, особенно в сфере малого бизнеса, практически не уделяют внимания долгосрочному планированию, предпочитая использовать вместо него стратегическую постановку глобальных целей и просто движение в направлении исполнения своей миссии.

Чем долгосрочное планирование отличается от других видов плана

Характерными чертами долгосрочного планирования можно назвать постановку крупных и масштабных конкретных целей, которые должны быть достигнуты в течение продолжительного периода. Ключевой особенностью таких целей является полная невозможность их быстрого достижения в течение краткого промежутка времени и необходимость проведения значительной комплексной работы в рамках более коротких сроков и отрезков времени.

Многие специалисты в сфере менеджмента предпочитают также разделять понятия стратегического планирования от долгосрочного. Первое предполагает постановку общих целей исходя из миссии компании и задает лишь вектор развития предприятия, в то время как долгосрочное планирование — это уже составление конкретных механизмов и относительно четких принципов достижения установленных целей.

От среднесрочного планирования долгосрочное отличается также тем, что оно рассматривает ситуацию не только в формате одного глобального проекта, но также в рамках целой ступени последовательных проектов, подлежащих реализации. Более подробно ознакомиться с характерными особенностями долгосрочного планирования можно на наглядных примерах, приведенных далее.

Зачем нужно долгосрочное планирование

Долгосрочное планирование, вопреки распространенному среди российских предпринимателей заблуждению, является необходимым для любой компании. Наличие строгих и четких установленных целей позволяет структурировать деятельность бизнеса в том числе и в краткосрочной и текущей перспективе, позволяя избежать импульсивных и хаотических решений, и давая возможность обеспечить взаимную интеграцию всех происходящих в бизнесе процессов для достижения движения в одном направлении, и, как следствие — повышения экономической эффективности ведения деятельности.

При этом также в рамках долгосрочного планирования предполагается наиболее широкий охват всей структуры предприятия. Например, в рамках краткосрочного планирования может просто не предусматриваться расширение штата компании, а значит — и проведение заблаговременных мероприятий по найму и подготовке нового персонала для открытия новых структурных подразделений. В то же время, когда составлены долгосрочные планы, руководитель может заблаговременно подготовиться к их исполнению.

Кроме этого, долгосрочное планирование обеспечивает дополнительную защиту от простоя бизнеса и всегда позволяет комплексно подходить к решению задач путем задействования всех ресурсов компании. Наличие обширного упорядоченного плана дает возможность действовать тогда, когда текущие задачи выполнены целиком или частично, и когда высвобождаются любые свободные ресурсы, которые можно было бы использовать более эффективными способами.

Как реализовать долгосрочное планирование на предприятии

Вопрос о том, как обеспечить реализацию долгосрочного планирования на предприятии, является одним из наиболее актуальных для менеджеров и руководителей. Долгосрочное планирование, в отличие от краткосрочного, всегда требует прямого участия высшего руководства компании, которое и устанавливает общие планы. В то время как на более коротких отрезках большая часть задач по планированию и выполнению планов может быть возложена на управляющий персонал среднего и низшего звена, в долгосрочном планировании в первую очередь задействованы представители топ-менеджмента.

При осуществлении долгосрочного планирования также необходимо понимать базовые принципы использования этого инструмента в бизнесе. Так, долгосрочное планирование должно быть:

Кроме этого, при составлении долгосрочного плана развития предприятия необходимо сразу понять, будет ли этот план жестким, либо же гибким. Жесткий план предусматривает постановку строго определенных целей в виде конкретных показателей на строго определенный период. Преимуществами жесткого планирования можно назвать повышенный уровень дисциплины, прозрачность инструмента и возможность глубокой проработки всех мероприятий для последующей его реализации.

При этом жесткое планирование не требует регулярного пересмотра и затрат времени и позволяет единожды составить четкую структурированную последовательность действий и вернуться к долгосрочному планированию лишь по завершении текущего проекта. Жесткое планирование чаще всего применяется в наиболее медленных и традиционных сферах бизнеса, например, в строительстве.

В противоположность такому подходу, все больше предприятий сейчас предпочитают гибкое планирование даже в долгосрочной перспективе. Это значит, что по мере выполнения краткосрочных и среднесрочных целей проводится анализ деятельности предприятия и достижения поставленных ранее долгосрочных планов. В соответствии с этим, долгосрочные планы корректируются, продлеваются на новый период. Такой подход позволяет более эффективно реагировать на различные изменения во внешних факторах, влияющих на бизнес.

Кроме этого, гибкое планирование дает возможность стабильно развиваться на протяжении долгого периода, а не проходить ступенчатый маршрут развития. Конечно, имеются у этого подхода и недостатки. Например — невозможность столь глубокой детализации, как при жестком планировании.

В любом случае, каждый менеджер в первую очередь должен понимать, что долгосрочное планирование является сугубо индивидуальным для каждого отдельного бизнеса. Ведь каждое предприятие имеет свою специфику деятельности — свой коллектив, свои базовые цели и принципы, свое уникальное предложение. Поэтому даже успешный для одного бизнеса долгосрочный план может оказаться провальным при применении его к другому предприятию.

Пример долгосрочного планирования в бизнесе

Лучше всего понять, как именно проводится долгосрочное планирование, и чем оно отличается от составления планов на другие временные периоды, можно на наглядных примерах. Например, в отношении компании, производящей обувь, долгосрочное планирование может предусматривать:

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует как можно шире использовать нормативно-целевойподход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования — разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия — производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

Оперативное планирование

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

Источник https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/dolgosrochnoe-planirovanie-na-predpriyatii.html

Источник https://www.std72.ru/dir/menedzhment/menedzhment_uchebnoe_posobie_koshkin_l_i_khachaturov_a_e_bulatov_i_s/4_2_vidy_i_stadii_planirovanija/111-1-0-1816

Источник

Источник