Бизнес-планирование: почему это важно для любой компании

Долгосрочное бизнес-планирование должно являться неотъемлемой частью деятельности любой средней или крупной компании, промышленного предприятия. Подобный подход позволяет прогнозировать будущий уровень доходов организации и избегать ненужных рисков. К сожалению, в России практика составления стратегических бизнес-планов пока не так популярна, как на Западе.

Для грамотного бизнес-планирования необходима предварительная информационная подготовка, а также выбор подходящей методологии. Из нашего материала вы узнаете о наиболее важных моментах процесса.

Выгоды бизнес-планирования

Предпринимательская деятельность — сложная совокупность различных бизнес-процессов, для осуществления которой необходим план на ближайший период развития предприятия и на перспективу.

Бизнес-план — это документ, отражающий исходное состояние рынка, положение на нем компании, ее место по отношению к конкурентам, а также основные направления развития бизнеса и цели, которые должны быть достигнуты в процессе его деятельности.

В ходе планирования закладываются потребности компании в материальных, финансовых, интеллектуальных и трудовых ресурсах, определяются источники их формирования, предусматриваются возможности максимально эффективного использования имеющихся ресурсов для достижения бизнес-целей.

Российские предприятия регулярно отчитываются перед контролирующими органами, представляя квартальные и годовые финансовые сводки в Министерство финансов, статистические данные — в Госкомстат и т. д. Требований по обязательному контролю бизнес-планирования организаций не существует, поэтому насущную необходимость составления таких документов многие руководители осознают только после выявления просчетов и ошибок в деятельности предприятия, выявленных по результатам квартального баланса. Попытки исправить ситуацию путем принятия срочных мер не всегда дают ожидаемые результаты, поскольку являются интуитивной реакцией на сложившуюся негативную ситуацию.

Такие спонтанные действия изначально проигрывают с точки зрения эффективности шагам, заложенным в бизнес-плане. Управленец, вынужденный постоянно принимать решения без опоры на стратегический документ развития компании, занимает менее выгодную позицию по сравнению с конкурентами, придерживающимися четкого плана с заранее предусмотренными действиями в критических ситуациях.

Другими словами, если предприятие намерено прочно обосноваться на рынке, собирается составлять серьезную конкуренцию другим игрокам и ставит перед собой долгосрочные цели, ему не обойтись без процедуры бизнес-планирования. Работа над стратегическим документом компании закладывает основу для будущего развития, позволяет сформулировать перспективные направления деятельности организации, предусмотреть вероятные источники привлечения инвестиций.

Усилия, затраченные на бизнес-планирование, в ближайшем будущем обернутся для предприятия многими положительными моментами:

перспективное мышление руководства компании;

надежная база для принятия эффективных управленческих решений;

расширение возможностей для поступления и мониторинга необходимой информации;

снижение предпринимательских рисков;

координация действий всех участников бизнеса;

готовность к ожидаемым изменениям и внезапным критическим ситуациям.

Проблемы и роль бизнес-планирования на российских предприятиях

Для многих российских компаний составление подробных планов деятельности хотя бы на ближайшую перспективу пока не вошло в число обязательных и приоритетных бизнес-процессов. В качестве одной из причин такого пренебрежения к планированию можно назвать непонимание важности этого шага и отсутствие у руководителей предприятий знаний в сфере методологии и философии системы бизнес-планирования. Более того, некоторые представители топ-менеджмента скептически относятся к предложениям своих сотрудников разработать стратегические документы, поскольку уверены в бесполезности составления планов.

При этом результаты такого подхода далеки от желаемых. Массовый упадок предприятий тяжелой промышленности, стагнация и вялотекущая деятельность производителей пищевой продукции и товаров массового потребления явно свидетельствуют о необходимости менять устаревшие принципы российского менеджмента, делать его более гибким, оперативно реагирующим на текущую рыночную ситуацию. Время сверхприбылей прошло — сегодня необходимо привыкать работать в условиях стабильных, но невысоких доходов, поэтому интуиции и спонтанных решений теперь недостаточно, чтобы сохранять имеющийся потенциал и находить возможности для роста.

Необходимость бизнес-планирования вне зависимости от сферы деятельности компании и особенностей реализуемых ею коммерческих процессов очевидна: наличие такого документа не только дисциплинирует менеджмент, но и значительно упрощает понимание целей, стоящих перед организацией, и создает базу для плодотворной работы по их достижению. Кроме того, в пользу планирования можно привести еще как минимум три причины:

появляются критерии для объективной оценки деятельности предприятия в целом и отдельных управленцев в частности;

менеджмент компании ориентируется на краткосрочные и перспективные цели, четко представляет, какие задачи необходимо решить на очередном этапе развития бизнеса;

на предприятии создаются условия, гарантирующие доведение до всех сотрудников внедряемых руководством идей и своевременное привлечение необходимых финансовых ресурсов.

На разработку по-настоящему полезного бизнес-плана, учитывающего все реальные условия деятельности компании, требуются значительные затраты — как материальные, так и в виде рабочего времени сотрудников предприятия. Это является одной из причин, по которой многие российские предприниматели предпочитают обходиться без стратегического планирования, в большей степени полагаясь на собственную интуицию и умение принимать оперативные решения исходя из текущей ситуации.

Многие топ-менеджеры убеждены, что никакой необходимости в бизнес-планировании нет, поскольку постоянно меняющиеся внешние обстоятельства нивелируют усилия по созданию долгосрочных стратегий. Согласиться с этой точкой зрения нельзя хотя бы потому, что компании, вооруженные планом, чувствуют себя гораздо увереннее в критических ситуациях, ведь соответствующие действия предусмотрены в ходе работы над документом.

На помощь руководству предприятий, действующих по плану, приходит мировой опыт менеджмента и выработанные за многие годы его существования приемы и методы реагирования на внезапные изменения рыночной среды. Это позволяет сохранять стабильность и минимизировать потери в самых сложных ситуациях.

Другими словами, суть бизнес-планирования деятельности состоит в том числе в предварительной подготовке компании к таким положениям, в которых руководству придется принимать оперативные нестандартные решения, позволяющие удержаться на плаву и даже преодолеть кризис без негативных последствий. Безусловно, предприятия, уделившие достаточное внимание работе над планом и предусмотревшие в нем проблемные ситуации, а также пути выхода из них, находятся в более выигрышном положении по сравнению с конкурентами, проигнорировавшими этот этап своей деятельности.

4 условия организации процесса бизнес-планирования

Успешность создания долгосрочных планов деятельности коммерческого предприятия зависит от наличия четырех обязательных компонентов, составляющих инфраструктуру этого процесса.

Для начала в компании должна быть собственная методологическая и методическая база разработки, контроля и мониторинга выполнения бизнес-плана. Она подразумевает наличие квалифицированных сотрудников финансово-экономической службы, способных внедрять эти методы в практическую деятельность организации. Методологическая и методическая база создания плана и проверки результатов его исполнения составляет аналитический блок процесса разработки финансовой и коммерческой стратегии.

Вторым обязательным условием успешной деятельности по стратегическому бизнес-планированию считается отлаженный сбор информации о положении дел внутри компании и о ситуации на рынке.

Информационный блок составляют следующие компоненты:

экономические данные (прогноз изменения процентных ставок, динамики инфляционных процессов и т. д.);

учетные сведения (данные бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета);

информация, поступающая извне — от финансовых органов, из учреждений банковской системы, от товарных, валютных бирж — и другие аналогичные сведения;

данные о текущей политической ситуации в стране и в мире и т. д.

Безусловно, процесс бизнес-планирования полностью протекает в правом поле Российской Федерации, а значит, при составлении коммерческой стратегии необходимо опираться на действующие нормативно-правовые акты — законы РФ, указы Президента и постановления Правительства, документы отраслевых министерств и ведомств, различные инструкции, ГОСТы и т. д.

Третий блок, входящий в инфраструктуру процесса бизнес-планирования, — организационный. Он включает в себя систему управления и организационную структуру, в свою очередь состоящую из служб аппарата управления. Эти подразделения отвечают за разработку, контроль и анализ результатов выполнения бизнес-плана.

Наконец, четвертой инфраструктурной составляющей описываемого процесса является программно-технический блок. Благодаря этому компоненту процесса бизнес-планирования осуществляется регистрация и обработка больших объемов информации, необходимой для создания коммерческой стратегии и мониторинга ее внедрения в деятельность предприятия.

7 этапов бизнес-планирования

Процесс создания бизнес-плана состоит из нескольких последовательных шагов, каждый из которых вносит равноценный вклад в обеспечение успешности коммерческой деятельности компании.

1 этап. Подготовка

Формируется рабочая группа по написанию бизнес-плана, и собираются данные о рынке сбыта.

2 этап. Определение материальных ресурсов для реализации проекта

Составляется перечень необходимых для запуска производства помещений, оборудования, сырьевых запасов, программного обеспечения и т. д.

3 этап. Определение требований к персоналу предприятия

Устанавливается количество работников коммерческой организации, их специализация, уровень образования и опыта.

4 этап. Календарная выкладка

Определяются временные интервалы реализации каждого этапа проекта.

5 этап. Расчет финансовых затрат

Составляется смета, содержащая подробное описание расходов на запуск предприятия и его функционирование в ближайшие 2-3 года.

6 этап. Оценка рисков

Описываются предполагаемые сложности реализации проекта, исходя из специфики конкретного вида бизнеса, текущей рыночной ситуации и прогнозируемой динамики ее изменения.

7 этап. Итоговое резюме готового бизнес-плана

Составляется тестовая часть коммерческой стратегии, в которую входит общая информация по проекту, описание характеристик продукта, выпуском и реализацией которого будет заниматься предприятие, а также портрет целевой аудитории.

3 метода бизнес-планирования: описание, структура бизнес-плана

Метод 1. UNIDO (United Nations Industrial Development Organization)

UNIDO (ЮНИДО) — это специализированное учреждение при ООН, созданное для решения задач устойчивого промышленного развития в государствах-членах. Методика по оценке инвестиционных проектов была разработана специалистами этой организации в 1978 году для помощи в развитии промышленности развивающихся стран, недавно утративших статус колоний.

Авторами методики, которая признается мировым стандартом в сфере международного промышленного сотрудничества, являются В. Беренс и П. Хавранек. Согласно рекомендациям этого документа планирование проекта предполагает наличие трех фаз:

Согласно методике UNIDO структура бизнес-плана выглядит так:

Идея разрабатываемого проекта

Исходные данные и условия.

Описание продукта, который предполагается выпускать.

Оценка опыта предпринимательской деятельности.

Результаты анализа рынка сбыта.

Портрет потребителей нового продукта.

Описание сильных и слабых сторон будущего предприятия относительно конкурентов.

Маркетинговый план

Финансовое обеспечение плана маркетинга.

Производственный план

Производитель нового товара.

Имеющиеся и необходимые дополнительно производственные мощности.

Материальные факторы производства.

Описание производственного процесса.

Организационный план

Организационно-правовая форма компании.

Организационная структура предприятия.

Информация о партнерах.

Внешняя среда бизнеса.

Трудовые ресурсы предприятия.

Данные о руководстве.

План доходов и расходов

План финансовых поступлений и затрат.

Сводный баланс активов и пассивов компании.

График достижения безубыточности.

Стратегия финансирования (источники инвестиций и направления расходования средств).

Оценка риска и страхование.

Метод 2. KPMG

KPMG — глобальная сеть компаний, специализирующихся на оказании консалтинговых и аудиторских услуг. Методика бизнес-планирования, рекомендуемая этой организацией, предполагает акцент на внутреннем менеджменте коммерческого предприятия, а не на интересах потенциальных инвесторов.

Структура бизнес-плана по методике KPMG отличается большей проработанностью и информативностью с точки зрения интересов руководства компании и ее сотрудников.

Общая структура бизнес-плана по методике KPMG:

Планируемые к выпуску продукты.

Цели и задачи предприятия, его миссия.

Продукция и услуги

Сопутствующие товары и услуги.

Анализ рынка и отрасли

Демографический анализ потребителей.

Целевые рынки

География целевого рынка.

Реклама и продвижение

Потребность в персонале.

Постоянное потребление активов.

Расходы на подготовительный этап.

Финансовый анализ

Доходы и убытки.

Метод 3. ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития)

Европейский банк реконструкции и развития создан в 1991 году, чтобы помочь странам с плановой экономикой перейти к рыночной модели развития. Сегодня это один из крупнейших инвесторов не только в Европейском, но и Центрально-Азиатском регионе с объявленным акционерным капиталом 30 млрд евро, который финансирует как действующие производства, так и новые проекты. В своей методике основ бизнес-планирования ЕБРР основное внимание уделяет финансовой стороне, в том числе SWOT-анализу и учету кредитных средств.

Общая структура бизнес-плана по методике ЕБРР:

Титульный лист.

Меморандум о конфиденциальности.

Предприятие:

История компании, ее состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей ситуации.

Собственники, топ-менеджеры, сотрудники предприятия.

Деятельность на данный момент.

Анализ рынка, прогноз конкурентоспособности.

Суть производственного процесса.

Финансирование:

Графики движения кредитных средств.

Залог и поручительство.

Оборудование и работы, для финансирования которых привлекаются заемные средства.

Риски и планируемые мероприятия по их минимизации.

Методика бизнес-планирования BFM Group (Bureau of Financial Modeling)

Украинская консалтинговая компания BFM Group предлагает придерживаться при создании бизнес-плана высокой степени детализации. В своей методике эта организация делает упор на обязательный расчет большого количества финансовых показателей и помесячное прогнозирование затрат по ведущим статьям от начала проекта до его завершения.

Общая структура бизнес-плана по методике BFM Group:

1. Титульный лист инвестиционного проекта.

2. Меморандум о конфиденциальности.

3. Краткое резюме бизнес-плана.

4. Общие положения:

4.1. Информация о компании:

Общие сведения (дата создания, организационно-правовая форма, месторасположение, контактные данные).

Данные о собственниках и топ-менеджерах компании.

Основные виды деятельности.

Характеристика продуктов и услуг.

Текущие финансовые показатели.

4.2. Сведения о разрабатываемом проекте:

Социальная, экономическая и демографическая среда.

Главные преимущества по сравнению с продуктом конкурента.

Общая стоимость проекта (объем капитальных вложений и необходимые оборотные средства).

Потребность в кредитных средствах.

Показатели эффективности проекта.

Риски и пути их снижения.

Прогнозируемые итоги реализации проекта.

Предложение инвестору или кредитору (желаемая стоимость обслуживания кредита, распределение прибыли).

5. Маркетинговый план:

5.1. Отраслевая среда бизнеса:

5.2. Характеристика продукта:

Анализ цепочки добавленной стоимости (Value Chain).

Матрица Boston Consulting Group (жизненный цикл продукта и ценовой масштаб производства).

5.3. Анализ рынков сбыта:

Оценка размера рынка и вероятных тенденций его развития.

Оценка доли рынка и объема продаж.

Сегментация рынка и определение ниши продукта.

5.4. Конкурентные преимущества:

Сравнение продукта с предложениями конкурентов.

Основные характеристики компаний-соперников.

Анализ конкурентной ситуации на рынке.

Обоснование базовых составляющих маркетинговой стратегии (маркетинг-микс).

5.5. Деятельности компании на зарубежных рынках:

Организация внешнеэкономических связей.

Экономическое обеспечение работы с иностранными партнерами.

Косвенные формы выхода на зарубежные рынки.

5.6. Стратегия маркетингового плана:

Общая стратегия маркетинга.

Тактика реализации продукта.

Политика послепродажного и гарантийного обслуживания.

Реклама и продвижение товаров/услуг.

5.7. План продаж:

Факторный анализ продаж.

Тенденции колебаний цен в зависимости от сезона.

Прогнозируемые изменения объемов продаж по сезонам.

Уровень предельного снижения цен во время акций.

5.8. Расходы на маркетинг:

Условно постоянные маркетинговые издержки.

Условно переменные маркетинговые издержки.

6. Организационный план и менеджмент предприятия:

Главные партнеры и аффилированные компании.

Сведения о консультантах, советниках, проектных и подрядных организациях, которые будут участвовать в реализации бизнес-проекта.

Правовые аспекты организации проекта.

Базовые требования к персоналу.

Организация найма, обучения, адаптации персонала.

Обоснование фонда оплаты труда (постоянная и сдельная часть, система премирования, другие аспекты).

Выплаты оплаты труда (помесячно до конца расчетного периода).

Поступления от реализации товаров/услуг (помесячно до конца расчетного периода).

Условия поставки продукта (оплата по факту, предоплата, отсрочки платежа).

Перечень сырья и комплектующих, относящихся к конечной продукции.

Условия поставки сырья и комплектующих (оплата по факту, предоплата, отсрочки платежа).

Организация транспортной и складской логистики.

Логистические и временные издержки, относящиеся к сырью и комплектующим.

Логистические и временные издержки, относящиеся к конечной продукции.

Запасы сырья и периодичность их пополнения.

Запасы готовой продукции (в % от среднемесячных объемов продаж).

Система налогообложения проекта.

Налоговые выплаты (помесячно до конца проекта).

Постоянные и административные издержки (помесячно до конца расчетного периода).

7. Инвестиционный план:

Календарный план реализации каждого этапа проекта до запуска производства.

График выплат по этапам проекта (за оборудование, строительство, сырье и т. д.).

Способы и сроки амортизации капитальных активов.

Отображение амортизационных отчислений в налогообложении проекта.

8. Производственный план:

Краткое описание производства.

Описание производственных циклов.

Стратегия снабжения производства сырьем и комплектующими.

Государственное и правовое регулирование.

Направление оптимизации продукта.

Расчет прямой себестоимости по каждому из продуктов.

9. Финансовый план:

Потребность в денежных средствах (сумма инвестиций или кредита, график финансирования).

Расходы на погашение займов (выплаты кредитного тела).

Расходы на обслуживание займов (проценты по кредитам).

Иные поступления денежных средств.

Иные выплаты из проектного бюджета.

Отчет о прибылях и убытках (помесячно до конца расчетного периода).

Отчет о движении денежных средств (помесячно до конца расчетного периода).

Отчет о балансе проекта (помесячно до конца расчетного периода).

Расчет потребности в первоначальных оборотных средствах.

Операционный рычаг (отношение постоянных издержек к переменным).

Финансовый рычаг (отношение собственного капитала к привлеченным средствам).

Финансовые показатели (помесячно до конца расчетного периода):

Коэффициент текущей ликвидности (CR), %.

Коэффициент срочной ликвидности (QR), %.

Чистый оборотный капитал (NWC).

Коэффициент оборачиваемости запасов (ST).

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (CP).

Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала (NCT).

Коэффициент оборачиваемости основных средств (FAT).

Коэффициент оборачиваемости активов (TAT).

Суммарные обязательства к активам (TD/TA), %.

Суммарные обязательства к собственному капиталу (TD/EQ), %.

Коэффициент покрытия процентов (TIE), раз.

Коэффициент рентабельности валовой прибыли (GPM), %.

Коэффициент рентабельности операционной прибыли (OPM), %.

Коэффициент рентабельности чистой прибыли (NPM), %.

Рентабельность оборотных активов (RCA), %.

Рентабельность внеоборотных активов (RFA), %.

Рентабельность инвестиций (ROI), %.

Рентабельность собственного капитала (ROE), %.

Оценка общей эффективности проекта:

Срок окупаемости (PB).

Дисконтированный период окупаемости (DPB).

Чистая приведенная стоимость (NPV).

Индекс прибыльности (PI).

Внутренняя норма доходности (IRR).

Модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR).

10. Оценка рисков проекта:

Анализ чувствительности по:

Чистой приведенной стоимости (NPV).

Дисконтированному периоду окупаемости (Discounted Pay-Back Period, DPB).

Индексу рентабельности инвестиций (Profitability Index, PI).

Внутренней норме доходности (Internal Rate of Return, IRR).

Периоду окупаемости инвестиций (Pay-Back Period, PB).

Коэффициенту эффективности инвестиций (Accounted Rate of Return, ARR).

Модифицированной внутренней норме доходности (Modified Internal Rate of Return, MIRR).

Дюрации (Duration, D).

Анализ безубыточности проекта:

Статистический анализ проекта (метод Монте-Карло).

11. Приложения к бизнес-плану:

Заключения специалистов по оценке имущества.

Рекламные буклеты компании.

Технические описания продукта.

Основные соглашения и контракты.

Сведения о производственном процессе.

Отчеты специалистов по исследованию рынка.

Выдержки из важнейших законодательных актов.

12. Данные о материальном обеспечении проекта.

Краткое описание основных разделов бизнес-плана

Резюме — краткое содержание бизнес-плана

Как правило, этот раздел располагается в начале документа и служит для привлечения внимания инвесторов. По объему резюме не должно превышать 2-3 страниц — этого достаточно, чтобы изложить перспективы создаваемого предприятия, возможности извлечения прибыли и ее уровень, преимущества компании по сравнению с конкурентами, пути выхода на рынок и другие характеристики будущего бизнеса, которые помогут убедить инвестора в целесообразности вложения средств.

В резюме кратко описывается содержание следующих разделов бизнес-плана:

Цели, для достижения которых открывается предприятие.

Возможности бизнеса и стратегия их реализации.

Планируемые рынки сбыта и прогноз объемов продаж.

Прогнозируемые финансовые результаты.

Сильные стороны команды управленцев.

Необходимый размер инвестиций.

Описание продукции или услуг

Раздел содержит подробный перечень характеристик товаров или услуг, выпуск или оказание которых будут являться результатом работы компании. Важно отметить их достоинства и возможные недостатки, оценить уровень ликвидности, указать конкурентные преимущества продукта по сравнению с предложениями конкурентов. Здесь же дается краткий анализ вероятного пути развития бизнеса в перспективе.

Описание плана по маркетингу

Для инвесторов именно этот раздел является наиболее показательным для принятия решения о финансировании будущего предприятия. В нем содержатся важнейшие факторы, необходимые для оценки успешности бизнеса.

Одной из главных целей бизнес-планирования признается определение прогнозируемого объема продаж товаров по ассортиментному перечню и в целом по производству. Этот показатель служит основой для дальнейших финансовых расчетов и во многом определяет привлекательность бизнеса для инвестора.

Не менее значимыми составляющими этого раздела являются направления маркетинговой программы, которая будет реализована в процессе деятельности коммерческого предприятия. Для создания полной картины необходимо осуществить исследование рынков, определить их размеры и возможности для входа, а также долю, на которую сможет претендовать новый бизнес. Для этого оценивается уровень конкуренции, рассматриваются наиболее эффективные приемы борьбы с соперниками, рассчитывается доля рынка в различных сегментах, которую реально занять сразу же после запуска производства, распределяются приблизительные сферы влияния создаваемого предприятия и уже имеющихся на рынке.

Описание маркетинговой стратегии включает мероприятия по достижению намеченных объемов продаж. На этапе бизнес-планирования определяются приоритетные методы организации сбыта: будет ли создана собственная служба сбыта, планируется ли привлечение дилеров, дистрибьюторов и прочих посредников, какова численность сотрудников, занятых в этой сфере, и так далее. Описываются способы продвижения продукции, конкретные рекламные инструменты, использование которых, по мнению создателей бизнес-плана, будет наиболее эффективным.

В разделе указываются прогнозируемые объемы продаж по всему ассортименту исходя из планируемых показателей объемов реализации и рыночной стоимости продукта.

Вопросы ценообразования также рассматриваются в этом разделе бизнес-плана. Определение стоимости товара или услуги для конечного потребителя должно обеспечивать достаточный уровень прибыли и в то же время отвечать требованиям конкурентоспособности. Обоснование и описание структуры цены, а также ее динамики в перспективе в зависимости от роста объемов производства помогут инвесторам составить представление о прибыльности бизнеса.

Определение объемов реализации продукта относится к наиболее сложным моментам бизнес-планирования. Прогнозировать сбыт следует по нескольким сценариям — от пессимистичного, при котором учитываются все вероятные негативные факторы, до оптимистичного. Показатели объемов продаж при различных вариантах развития событий могут отличаться в разы, и для оценки инвестиционных рисков эта информация считается базовой.

Если планируется производить большой ассортимент продукции, показатели объемов выпуска, продаж и цены указываются для каждой позиции, а затем приводятся общие данные для всего перечня товаров или услуг.

Производственный план

Себестоимость продукции относится к числу ключевых показателей для расчета финансового успеха запускаемого предприятия. Для ее максимально точного определения необходимо подробно описать производство продукта с указанием каждого этапа:

особенности используемого оборудования;

необходимые сырье и материалы.

Последнему пункту необходимо уделить особое внимание. Близость или удаленность источников сырья, его стоимость оказывают большое влияние на формирование цены продукта. Кроме того, в текущем разделе описывается потребность в трудовых ресурсах различных уровней квалификации — от рядовых сотрудников до представителей топ-менеджмента. Здесь же необходимо раскрыть вопросы сервисного обслуживания клиентов, послепродажной работы с потребителями как основного источника получения доходов на этапе после реализации продукта.

Показатели этого раздела играют важную роль для определения объема инвестиций, поэтому необходимо как можно точнее рассчитать цены на сырье, оборудование и материалы, оценить затраты на привлечение и обучение персонала, спрогнозировать вероятные изменения в технологическом процессе, динамику роста объемов производства в ближайшие годы. Все эти параметры необходимы для расчета потребности в финансовых ресурсах.

Производственный план разрабатывается на пять лет по следующим пунктам:

Прогнозируемый объем выпуска продукции (в физических величинах).

Определение потребности в основных фондах (в стоимостном выражении).

Определение потребности в ресурсах (сырье, материалы, комплектующие, топливо, энергия — как в физическом измерении, так и в стоимостном выражении).

Расчет потребности в кадрах и затрат на оплату труда.

Смета расходов и калькуляция себестоимости продукции.

Сумма этих затрат в расчете на каждый год планируемого периода служит основой для определения потребности в финансах. В интересах будущего предприятия стремиться к наибольшей точности этих показателей, что позволит инвесторам и кредиторам оценить возможность вложения средств и принять соответствующее решение.

В процессе разработки производственного плана обязательно рассчитывается себестоимость каждой позиции ассортиментного перечня. Без этого показателя невозможно определить рентабельность продукции, планируемой к выпуску.

Организация управления

В этом разделе описывается потребность в кадрах, их количестве и уровне квалификации. Устанавливается организационная структура компании, а также взаимосвязь между отдельными подразделениями. Определяется зона ответственности каждой профильной службы предприятия. Здесь же могут быть зафиксированы основные принципы оплаты труда линейных сотрудников и руководящего состава, а также методы стимулирования работников.

Содержание раздела находится в неразрывной связи с финансовой составляющей бизнес-плана, поскольку расходы на оплату труда входят в себестоимость продукции.

Капитал и организационно-правовая форма предприятия

В разделе обосновывается предлагаемая организационно-правовая форма компании: почему предприятие должно быть зарегистрировано как акционерное общество, или товарищество, или общество с ограниченной ответственностью и т. д. Также указывается объем финансовых ресурсов, при условии вложения которых компания успешно начнет свою деятельность, с выделением структурных составляющих капитала и источников его формирования. При этом учитывается текущая ситуация на финансовых рынках, предварительное согласие инвесторов и кредиторов.

Финансовый план

Этому разделу отводится ведущая роль, потому что входящие в него сведения являются определяющими для принятия решения об инвестировании коммерческого предприятия. Для положительной реакции рецензентов в финансовом плане должны быть рассмотрены вопросы финансового обеспечения деятельности компании с учетом имеющихся в ее распоряжении средств и прогнозов получения дохода в расчетном периоде. Кредиторы получают из этого раздела информацию о возможности потенциального заемщика своевременно погашать задолженность, а инвесторы — об уровне прибыли, который обеспечен им в случае вложения средств.

Гарантировать полное соответствие прогнозируемых и реальных показателей доходности крайне сложно, ведь на финансовую стабильность предприятия влияет множество внешних факторов — от цен на сырье и комплектующие до постоянно меняющейся ситуации на рынках сбыта. Для большей точности расчеты необходимо выполнить по нескольким сценариям и в полном соответствии с другими разделами бизнес-плана.

Описание рисков в бизнес-плане

Раздел, посвященный оценке рисков, является обязательным компонентом бизнес-плана. В нем прогнозируются негативные ситуации, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта, предлагаются наиболее эффективные способы их локализации и устранения. Чтобы предусмотреть все вероятные проблемы, возможно привлечение экспертов, которые не только укажут на слабые стороны проекта, но и предложат пути их профилактики или безболезненного избавления от губительных для бизнеса последствий. Отдельные компании настолько признают важность работы в этом направлении, что создают особые подразделения риск-менеджмента, в задачи которых входит прогнозирование вероятных проблем в деятельности компании и разработка мероприятий по нивелированию отрицательного эффекта.

Уровень анализа рисков находится в прямой зависимости от масштабов бизнеса. Небольшие предприятия могут ограничиться экспертной оценкой рисков, проведенной приглашенными специалистами. Для крупных проектов целесообразно провести серьезные исследования на основе математических алгоритмов.

Оценке подвергаются следующие виды рисков:

организационные и управленческие;

риск материально-технического обеспечения.

10 грубых ошибок бизнес-планирования

Анализ деятельности российских предприятий приводит к неутешительному выводу: многие собственники бизнеса считают его планирование чем-то ненужным, пустой тратой времени и сил. Встречается и другой подход, когда разработку стратегического документа поручают специалистам на стороне. В результате бизнес-план существует, но его показатели очень далеки от реального положения дел. Надо ли говорить, что пользы от такого документа никакой, чаще всего это формальное выполнение требований кредитора.

Перечислим наиболее распространенные ошибки, допускаемые при бизнес-планировании деятельности предприятия:

Полное отсутствие плана. Верх легкомыслия и самонадеянности, который часто позволяют себе начинающие предприниматели. Приступая к реализации бизнес-идеи без элементарных расчетов и оценки рисков, они неизбежно прогорают, поскольку совершенно не готовы к суровой реальности.

Формальный подход к написанию плана. Документ, который создан по шаблону, без учета конкретных условий реализации проекта, совершенно бесполезен. Он слишком далек от реальности, чтобы стать для вашего предприятия надежным ориентиром и помощником в критических ситуациях.

Игнорирование потребностей клиентов. Успех коммерческого предприятия во многом зависит от того, удовлетворяет ли выпускаемый продукт нужды покупателей. Каким бы превосходным ни был продукт, вы не можете рассчитывать на прибыль, если он не востребован целевой аудиторией.

Недооценка конкурентов. Большое заблуждение считать себя лучше всех остальных участников рынка, особенно без предварительных исследований и оценки собственных перспектив.

Неверие в собственные силы. Важно адекватно определить сильные стороны своего проекта и грамотно их использовать в борьбе с конкурентами.

Ошибочное занижение потребности в финансовых средствах, необходимых для реализации бизнес-идеи. Многие аспекты по неопытности не учитываются при составлении плана, что на практике оборачивается нехваткой материальных и денежных ресурсов.

Единоличный подход к решению задач бизнес-планирования. Даже если речь идет об открытии микропредприятия, полезно привлечь к разработке стратегии консультанта, способного указать на проблемные стороны проекта.

Неготовность к переменам. Любой бизнес должен развиваться: расширять объемы производства, увеличивать клиентскую базу и т. д. Не все из нас готовы к неизбежным изменениям — иногда кажется, что нет нужды улучшать то, что и так неплохо работает. Хороший бизнес-план предусматривает своевременные шаги по развитию предприятия.

Стремление избегать разумных рисков. Современный бизнес предполагает готовность к принятию быстрых решений и умение оперативно реагировать на изменение внешних условий. Грамотный подход к предпринимательству не означает полный отказ от рисков, что в принципе невозможно. К ним следует быть готовым, в том числе через создание бизнес-плана, в котором учтены основные факторы риска и предусмотрены способы их нивелирования.

Недооценка поощрений для сотрудников компании. Бизнес-план — это не книга в красивом переплете, украшающая полку в кабинете руководителя, — это реальный план действий, хорошо знакомый всем работниками компании. Когда персонал знает, какие бонусы он получит за успешную реализацию того или иного этапа проекта, он работает с воодушевлением и полной уверенностью в будущих стимулирующих выплатах.

Система бизнес-планирования как обязательный элемент подготовительного этапа открытия новых или развития действующих предприятий признается все большим числом российских руководителей различных уровней. И обычные предприниматели, и представители топ-менеджмента крупных компаний понимают, как важно отразить в едином документе основные направления реализации проекта, потребность в финансовых и человеческих ресурсах, необходимые материальные средства.

Без грамотно составленного бизнес-плана компания будет двигаться наугад, вслепую, неизбежно сталкиваясь с проблемами и не имея подготовленного заранее арсенала для их решения. И хотя в российских условиях мало применимы европейские и американские стандарты бизнес-планирования на долгосрочный период, составление документа, предусматривающего деятельность предприятия на ближайшие 2-3 года, предоставляет серьезные преимущества по сравнению с конкурентами и существенно повышает устойчивость бизнеса.

Место бизнес-планирования в деловой активности

Активность деятельности компании на рынке в настоящей статье мы рассматриваем в контексте ее серьезной заявки об изменении расстановки сил на конкурентном поле. Обычно такое происходит, когда появляется новый игрок или у действующего оператора рынка возникает новое направление, способное создавать существенные денежные потоки и прибыль. Данные события предваряет специальная процедура – бизнес-планирование, пришедшее в 90-х годах к нам с Запада. В настоящий момент этот вид планировочной деятельности прочно занял свое место в менеджменте российских компаний.

Соотношение бизнес-планирования и проектной деятельности

В контексте миссии нашего сайта интерес представляет взаимосвязь таких явлений, как проект и бизнес-план. Проект-менеджер, принимая задачу к исполнению, опирается на ряд документов, предваряющих фазу планирования проекта: концепцию, ТЭО, устав и бизнес-план, который иногда заменяется бизнес-кейсом, если потребности в подробном предварительном планировании нет. Это говорит о том, что бизнес-планирование не является обязательным условием для реализации проекта, но крайне полезно.

Другой вопрос состоит в следующем: а вся ли совокупность задач бизнес-плана входит в ответственность проект-менеджера? Вовсе нет. Это касается и временных продолжительностей проекта, и бизнес-плана, и объема задач (обратите внимание на схему, показанную ниже). Для ответа на этот вопрос нам нужно выяснить понятие и содержательную сущность бизнес-планирования (БПЛ) как важной, неотъемлемой части современного менеджмента, составляющей один из двух разделов его функции планирования.

Бизнес-планирование на предприятии представляет собой процесс разработки комплексного плана деятельности на стратегическом или тактическом уровне с системным описанием бизнеса как целенаправленной деятельности по зарабатыванию прибыли. Данный вид планировочной деятельности основан на стратегии развития компании, охватывает бизнес полностью или его часть, служит проектированию бизнеса «с нуля» или его реорганизации. Бизнес-план, являясь результатом БПЛ, служит документом, благодаря которому формируется управление бизнесом и обеспечивается его жизнеспособность.

Содержание бизнес-плана соответствует критериям краткости, понятности и точности при формировании образа будущего бизнеса или направления деятельности. Направления деятельности также называют линиями бизнеса, которые могут быть связаны с:

• продукцией компании;
• работой, выполняемой компанией;
• реализуемыми услугами;
• техническими решениями;
• лоббированием интересов компании.

Понятие «бизнес-планирование» двусоставное, и его содержание соответствует, с одной стороны, служению бизнесу как особой форме общественно полезной деятельности для целей извлечения прибыли. С другой стороны, создается плановый документ, системно описывающий такого рода деятельность. Данный план как совокупность взаимосвязанных элементов включает результаты планирования в сферах:

• маркетинга;
• финансов;
• производства;
• закупа;
• продаж;
• организации;
• персонала;
• затрат и финансовых результатов;
• рисков и т.д.

Известно, что далеко не каждый проект несет в себе прибыль в явной, очевидной форме, хотя каждая подобная задача должна приносить выгоды. Например, возведение объектов социальной сферы (профилакториев, садиков, жилищно-коммунальных объектов) не приносит прибыль, а напротив, увеличивает расходы компании, то есть расходует финансовый результат основной деятельности. Поэтому значительная часть проектов компании планируется, но планы эти в понятие бизнес-планирования не помещаются.

Сущностные моменты БПЛ

Сущность и значение бизнес-планирования заложены в восприятии его результатов как базиса долгосрочного успеха деятельности компании. В идеальном случае хорошо выполненный бизнес-план формирует основную долю успеха в рациональном использовании финансовых ресурсов. Кроме того, достигается полноценное, но не избыточное обеспечение снабжения (в том числе трудовыми ресурсами), производства, продвижения компании и ее продукта. Таким образом, динамика роста объемов реализации и финансового результата носит устойчивый характер и соответствует прогнозам. Предприниматель в содержание планирования всегда вкладывает свою идеологию, которая отражает его отношение к бизнес-плану.

1. «Я бизнес-план делаю для себя, потому что вижу ценность для успеха».
2. «Я выполняю планирование для себя и моих партнеров (включая и моих сотрудников)».
3. «Мне бизнес-план нужен формально (для получения кредита, гранта, чтобы привлечь инвестора)».
4. «Мне бизнес-план не нужен, я и так все интуитивно вижу».

К сожалению, долгие годы, начиная с середины 90-х годов, в России превалировали две последние позиции в отношении деловых людей к бизнес-планам. И только последние годы все больше бизнесменов начинают осознавать ту полезность, которую несет в себе качественное БПЛ. Инвестиционная ментальность постепенно обретает черты зрелости, и не только внешние задачи мотивируют предпринимателей на вдумчивый подход к планированию.

Потребность в привлечении дополнительных инвестиционных источников исторически реализуется в направлениях:

• кредитования со стороны коммерческих банков;
• получения грантов, субсидий и других форм финансирования целевого характера от государства в лице уполномоченных органов;
• софинансирования инвестиционных проектов с инвестиционными фондами и иными партнерами.

Современные тенденции свидетельствуют о появлении еще одного внешнего побудительного мотива к бизнес-планированию. Это обеспечение компании высококлассными специалистами, менеджерами, привлекаемыми глубоко проработанным бизнес-планами, рисующими амбиционные цели и задачи с обоснованием стабильных перспектив и высоковероятного успеха. Но самая главная сущность БПЛ, которая еще должна в ближайшие годы полностью раскрыться, – это набор внутренних ценностных значений, которые позволяют деловому человеку следующее.

1. Нивелировать естественную неопределенность и влияние внешней среды.
2. Сфокусироваться на ключевых задачах, приводящих к успеху.
3. «Раскрутить экономический маховик» на нужные обороты с соответствующей генерацией доходов и прибыли.
4. Обеспечить интеграцию вновь создаваемых и действующих подразделений в процесс достижения долгосрочных целей компании.
5. Облегчить контрольные мероприятия.

Две родственные системы планирования

В плановой системе народного хозяйства СССР существовала достаточно развития система сметно-календарного планирования, в рамках которой создавались так называемые промтехфинпланы. Культура планирования была достаточно развитой, а уровень управленческой школы столь высок, что данная система неплохо конкурировала с основными западными системами планирования (без учета их рыночной составляющей).

В переходное десятилетие в конце прошлого века крупные российские компании сумели во многом сохранить культуру и школу социально-экономического планирования деятельности. Вместе с тем, вновь создаваемые малые и средние компании выходили на рынок без сформированной системы регулярного планирования, что во многом служило причиной их провала и последующего ухода в небытие.

В середине 90-х годов в Россию стали активно проникать теоретические реплики западной модели бизнес-планирования, которая существенно отличалась от традиционных методов советской школы планирования. Отличия стали очевидными после массированного выхода на рынок программных продуктов «Альт Инвест» и «Project Expert». Их содержание предусматривало акцент на маркетинговую составляющую планирования, а целостность и стройность взаимосвязей плана балансового листа, плана по прибылям и убыткам и, самое главное, плана по денежным потокам, выглядело откровением.

Бизнес-планирование на предприятии постепенно стало превращаться в новую параллельную систему планового обеспечения деятельности компании. Традиционная система технико-экономического и оперативного планирования также постепенно претерпела изменения, сейчас она представляет собой комплекс финансово-управленческих планов, интегрированных в систему бюджетного управления бизнесом. Благодаря ее реализации происходит информационное и прогнозное обеспечение принятия стратегических, тактических и оперативных решений по всему комплексу хозяйственной деятельности, включая действующее производство и перспективное развитие.

На верхних стратегических уровнях происходит сращивание традиционной модели технико-экономического планирования и бизнес-планирования. Начиная с тактического уровня, по своей природе эти два вида расходятся. Технико-экономическое планирование на тактическом и оперативном уровне тяготеют к обслуживанию производственно-управленческих задач операционного цикла и включают:

• сметно-калькуляционное информационное обеспечение решений по регулированию себестоимости выпускаемой продукции компании;
• планирование прибыли, относительных показателей (рентабельности) в различных интерпретациях;
• расчеты по реконструкции и модернизации производственно-технической базы;
• оценку степени загрузки производственных мощностей компании;
• планирование уровня производительности труда и оборудования в различных ее видах;
• обеспечение деятельности компании промышленно-производственным персоналом;
• сведения по прогнозам продаж и обеспеченности производства ресурсной базой.

Отличия форм планирования на предприятии

В настоящем разделе мы не будем брать в расчет такие виды планирования, как подготовка и составление календарного плана проекта, разработка оперативно-производственных планов, например, планов регламентных ремонтных работ и т.п. Все это локальные виды, которые, безусловно, входят в общекорпоративную систему планировочной деятельности, но составляют ее отдельные узкоспециализированные фрагменты. Другое дело – планирование как комплексная функция регулярного менеджмента компании.

Современные теоретические, методологические и практические посылы формируют воззрение, при котором системным источником качественной реализации данной функции выступает стратегическое планирование, она служит подсистемой верхнего уровня. На ее основе ниже формируется подсистема регулярного технико-экономического планирования и подсистема бизнес-планирования компании. Обе эти подсистемы глубоко интегрированы в бюджетную систему управления. Ниже приводится модель системы планирования как функции менеджмента.

И БПЛ, и технико-экономическое планирование относятся к компетенции планово-экономических служб управления компании. И это вполне оправданно. При этом нужно учитывать, что назначение, методики, ограничения, степень регулярности у подсистем различаются. Практика показывает, что и первая, и вторая подсистемы могут вполне гармонично сосуществовать, не конфликтуя, а взаимно дополняя другу друга. В чем же состоят отличия в их специализации?

1. Как уже отмечалось выше, БПЛ ориентировано исключительно на проектные мероприятия. Исходя из главенствующего условия финансового результата, оно охватывает стратегические единицы бизнеса и целые компании. Даже если бизнес-план разрабатывается в отношении новой продукции, модернизации действующего производства, во главу угла ставится планово-информационное обеспечение увеличения прибыли. Технико-экономическое планирование в этом отношении реализуется значительно шире, охватывая помимо финансовых и коммерческих многочисленные вопросы, которые с позиции BSC рассматриваются, как «перспективы»: «бизнес-процессы», «персонал и системы».
2. Технико-экономическое планирование – это подсистема регулярная, исполняемая с заданной цикличностью на каждом временном уровне: декада, месяц, квартал, год, пятилетие и т.д. Сформировавшиеся культура и регламенты диктуют ее жесткое исполнение как плацдарма управленческих действий, событий основных и обеспечивающих процессов. Процессы совершают непрерывный деловой кругооборот, и планирование безостановочно предваряет их. Бизнес-планирование служит постановочным базисом для конкретной задачи бизнеса с заданным временным ограничением. Иными словами, оно конечно.
3. Традиционное планирование решает исключительно внутренние задачи управления, в то время как БПЛ может служить как внутренним, так и внешним целям компании и инвесторов.

Цели и задачи БПЛ

В самой простой интерпретации цели и задачи бизнес-планирования состоят в том, чтобы доказать заказчику, заинтересованным сторонам, что идея, которая продекларирована в концепции проекта, состоятельна. Основной замысел бизнеса – это тезис, а набор убедительных аргументов – это бизнес-план. Если БПЛ выполнено профессионально, то докладчику, презентующему на защите план, не составит труда доказать, что проект изначально успешен.

Рассмотрим вторичные цели, достигаемые с помощью бизнес-планирования. Среди них:

• уточнение идеи создания, стратегии становления, санации и развития компании и ее направлений деятельности;
• расчетно-информационное обоснование ранжирования и отбора инвестиционных проектов компании к реализации в соответствии со стратегией развития бизнеса;
• среднесрочное и текущее планирование деятельности единиц бизнеса и всей компании;
• привлечение стратегических партнеров для участия в бизнесе на правах совладения и в форме участия в прибылях;
• привлечение средств для инвестиций в компанию из заемных источников;
• получение компанией целевого финансирования из средств государственного (муниципального) бюджета в соответствии с действующим законодательством.

Выше вашему вниманию предложена модель состава целей БПЛ, которые разделены на внешние и внутренние. Указанные цели разворачиваются в последовательности вариативных задач компании, главной из которых является достижение результата: лицо, принимающее решение о запуске проекта, участия в финансировании, кредитовании, приняло его. Представляется, что отрицательное решение в условиях внутреннего ориентира бизнес-планирования – это тоже выполненная задача планирования. Для внешних типов цели отказ свидетельствует о срыве задачи. Основная задача БПЛ декомпозируется на группу задач второго уровня.

1. Снизить высокий уровень неопределенности, всегда сопутствующий открытию нового бизнеса.
2. Определить рыночные перспективы основной идеи проекта, спрогнозировать реакцию рынка на результат реализованных планов.
3. Рассчитать экономику проекта и спрогнозировать основные параметры планово-отчетных форм: балансового листа, денежных потоков и финансового результата.
4. Спланировать потребность, установить основные источники, пути привлечения финансирования в проект.
5. Построить динамическую модель, позволяющую моделировать развитие ситуации по проекту для реализации лучшего решения.
6. Выявить, идентифицировать проектные риски, сформулировать мероприятия по их снижению.
7. Подтвердить компетентность руководителей единиц бизнеса компании и способность их самостоятельно развивать подотчетные направления деятельности.
8. Повысить статус заказчика или разработчика бизнес-плана в глазах контрагентов, а также силу его переговорной позиции.
9. Обосновать выгодность вложений в проект для инвесторов, кредитных учреждений и других партнеров.
10. Обосновать целевой социально-значимый характер проекта для признания целесообразности его государственной поддержки.

Основные принципы БПЛ

Замысел заказчика бизнес-плана практически всегда представляет собой гипотезу о том, как наилучшим образом использовать имеющиеся и привлекаемые компанией инвестиционные ресурсы для максимизации прибыли. При этом для некоторых заинтересованных лиц (собственников, акционеров), помимо прибыли при БПЛ, большое значение имеет также рыночная стоимость капитала компании. В процессе планирования замысел заказчика подвергается тщательной проверке с уточнением основных условий его воплощения:

• обеспечена ясность, когда, что и как должно произойти по плану;
• процесс принятия решений носит непрерывный характер, цели и задачи развития компании итеративно уточняются в связи с происходящими изменениями и состоянием ресурсной базы;
• планирование ресурсов компании производится сообразно перспективе долговременного или кратковременного характера.

Наиболее точно названные условия обеспечиваются, если соблюдаются следующие принципы бизнес-планирования.

1. Принцип непрерывности. Мероприятие планирования не является одноактным, это итеративное действие скользящего характера. И несмотря на то, что БПЛ носит конечный характер, каждый акт планирования несет в себе черты преемственности и последовательности.
2. Принцип гибкости. Внутренняя и внешняя среда деятельности компании динамичны. Планирование обязательно должно быть адаптивно и подстраиваться под происходящие изменения, поэтому корректировка бизнес-планов является штатным процессом.
3. Принцип коммуникативности. Данный принцип предполагает построение согласуемых, взаимозависимых связей между разделами плана и элементов внутри каждого его раздела.
4. Принцип творческого начала. Выискивание, анализ и обобщение информации для включение в состав бизнес-плана требует не только надежных источников, но особого творческого подхода для синтезирования из разрозненных и отдаленных, но родственных сведений адекватной рабочей информации. Увязка разделов плана также носит творческий нетривиальный характер.
5. Принцип поливариантности. Динамическое моделирование позволяет создавать множество вариантов событий и условий реализации бизнес-плана. Данный принцип позволяет сделать лучший выбор из множества полученных при моделировании альтернатив.
6. Принцип привлечения к БПЛ потенциальных участников будущего субъекта деятельности.
7. Принцип адекватности требует взвешенного отражения реально существующих проблем, рефлексии и самонаблюдения в ходе процедур планирования на предмет выявления субъективных искажений.
8. Принцип комплексности планирования. Настоящий принцип устанавливает правила целостного и полноценного отражения всех аспектов деятельности компании относительно предмета плана.
9. Принцип итеративности. Составляемые разделы плана в процессе БПЛ подвергаются многократной увязке друг с другом.

Варианты потребностей в бизнес-планировании

Виды потребностей в составлении бизнес-планов связаны с целями и задачами их разработки. С одной стороны, ориентация планирования может носить внутренний или внешний характер. К варианту внутренний ориентацией, на мой взгляд, следует относить потребность в БПЛ, возникающую у предпринимателя или группы инвесторов, имеющих совместный партнерский стаж. Она формируется в связи с необходимостью проверить единоличную или коллегиальную бизнес-идею. Виды потребностей в бизнес-планах, разрабатываемых для целей внешнего обоснования, представлены далее на схеме.

С другой стороны, виды потребностей БПЛ определяются стадией жизненного цикла рассматриваемого в плане субъекта хозяйствования и вектором развития или санации бизнеса. Сквозной список видов бизнес-планирования мы рассмотрим сразу после еще одной схемы, разделяющей бизнес-планы по бизнес-линиям и по типу предприятия (вновь учреждаемого или действующего). Бизнес-планы, разрабатываемые по ветке антикризисных санирующих мероприятий, заслуживают отдельного рассмотрения. Нас же в большей степени будут интересовать новые бизнесы и их развитие.

Среди основных видов БПЛ выделяются следующие варианты.

1. Заказчик (владельцы или руководитель компании) ставит задачу по БПЛ для внутренних целей развития всего бизнеса или его стратегической единицы без потребностей внешнего обоснования.
2. Бизнес-план заданного формата входит в состав условий для выдачи кредита банка.
3. Условия публичной эмиссии акций, требований инвестиционных фондов и частных инвесторов обязывают компанию разрабатывать бизнес-план для увеличения размера собственного капитала.
4. Правилом хорошего тона при рассмотрении вопроса о создании совместного предприятия с иностранными партнерами является наличие бизнес-плана. Данная практика постепенно приходит и во внутрироссийский бизнес.
5. БПЛ реализуется под крупный контракт.
6. Практика хедхантинга в последние годы в качестве дополнительного информационного повода использует потенциал БПЛ для привлечения сотрудников высочайшего уровня квалификации.
7. Бизнес-план выступает как аргумент при переговорах о продаже бизнеса, объединении с другими компаниями и т.п.
8. Бизнес-план как ресурс планирования антикризисной программы и реорганизации бизнеса.
9. БПЛ для победы в конкурсе за государственные гранты и субсидии.

Функции БПЛ

Основы бизнес-планирования заключены в его особой, моделирующей будущее состояние бизнеса, природе. Теоретические идеи и методические предпосылки данного вида планирования обладают большой прогностической и доказательственной силой, благодаря которой уровень неопределенности стартовых условий можно снизить в разы. Неопределенность невозможно полностью исключить, но нивелируется не только множество субъективных факторов. Обретается масса опорных позиций, бизнесмену на порядок легче становится идти к результату за счет:

• элементарного описания последовательностей и продолжительности действий;
• восприятия или хотя бы попытки встать на позицию потребителя добавленной ценности, возникающей по плану на том конце рыночной коммуникации;
• планирования продаж;
• сбора экономических элементов себестоимости производства и издержек обращения;
• прогноза плана денежных потоков с учетом временной стоимости;
• балансировки и моделирования бездефицитного кассового плана;
• комплексной оценки эффективности инвестиций и т.п.

В данной связи я выделяю следующие основные функции бизнес-планирования.

1. Исследовательская функция. Современный бизнес-план немыслим без маркетингового анализа рынка, потребительских предпочтений, без бенчмаркинга и других видов исследований.
2. Статистико-аналитическая функция, которая рассматривается в контексте значительной опоры на профессиональный опыт разработчика и статистику компании, других предприятий отрасли, региона, действующих в подобных рыночных условиях.
3. Функция применения норм. Трудовые нормы, технические, технологические нормативы, нормы расхода материалов, комплектующих, топлива, энергии и т.д. служат основной для базовых экономических расчетов и планирования. Без отраслевых норм и норм, разработанных в самой компании, БПЛ обычно существенно затрудняется. Поэтому в данную функцию входит поиск норм, нормативов и грамотное их применение.
4. Функция ценообразования.
5. Функция балансировки. Прогноз балансового листа, план по наличности, план по прибылям и убыткам обязательно требует корректировки с тем, чтобы обеспечить их более гармоничное содержание для целей планирования бизнеса.
6. Функция моделирования. Практически все разделы плана могут быть подвержены коррекции, при этом они тесно взаимосвязаны друг с другом. Возможность получать вариативные динамические модели значительно повышает качество планирования.
7. Функция оценки и анализа.
8. Функция собственно планирования. Подразумевается разработка календарного плана, диаграммы Ганта, финансовых и производственных документов планировочного характера.
9. Оформительская функция. Данная функция имеет достаточно большое значение, требует особой тщательности в соблюдении формы и порой высокой пользовательской квалификации.
10. Функция аргументации и обоснования.

Особенности и проблемы БПЛ

Поскольку основные идеи и принципы планирования бизнеса пришли к нам из западной управленческой школы, ключевые зарубежные методики БПЛ нашли применение в отечественной практике планирования и получили широкое распространение. Форматы методик для составления планов зависят от вида БПЛ. Различают три основных методики.

1. ЮНИДО. Самая распространенная и наиболее универсальная методика БПЛ.
2. ЕБРР. В основном данная методика планирования связана с обеспечением кредитных решений под реализацию инвестиционных проектов.
3. BFM GROUP. Специализированная методика, предназначенная для детального планирования проектов развития и оздоровления бизнеса.

Преимущества бизнес-планирования проявляются в тех многочисленных выгодах, которые возникают благодаря настоящей рутинной и достаточно формализованной процедуре:

• менеджмент компании расширяет горизонты своего восприятия, актуализирует свое системное и перспективное мышление;
• информационное обеспечение принятия стратегических и тактических решений улучшается;
• БПЛ позволяет минимизировать риски проектов развития и бизнес-проектов;
• качество расчета дополнительных источников финансирования при планировании улучшается.

Для России как развивающейся страны в области культуры менеджмента присущи свои особенности бизнес-планирования. Семь десятков лет плановой экономики наложили серьезный отпечаток на различные аспекты деловой мысли в нашей стране. Многие бизнесмены считают, что они и так чувствуют бизнес, а бизнес-план «мы всегда можем подделать под запросы банка (министерства экономики, инвесторов)». Причина этого кроется в двойных стандартах общества и тотальной непрозрачности бизнеса. Такая ментальность уходит в прошлое, но еще далеко не изжита.

Другие особенности бизнес-планирования состоят в том, что на Западе, по моему мнению, ответственность перед контрагентами по обязательствам выше. Поэтому и забота об отсутствии кассовых разрывов, сбалансированности балансового листа, ОДДС и ОПиУ там серьезнее, причем дисконтированию денежных потоков при планировании придается большее значение. БПЛ как инструмент планирования развивался и оттачивался десятилетия, а технологии работы с информацией существенно выше российских возможностей. В этой связи стоит подчеркнуть современные проблемы бизнес-планирования:

• низкая культура формулирования целей и задач;
• приоритет краткосрочного планирования перед долгосрочным и БПЛ;
• неумение работать с внешней информацией при планировании;
• профессиональная трансформация экономистов-плановиков, не позволяющая им осуществлять БПЛ по-новому;
• низкий уровень мотивации менеджмента на БПЛ.

Мы завершаем обзорное рассмотрение темы бизнес-планирования как значительного явления деловой жизни. Инструменты БПЛ, появившись в обществе и хозяйственной сфере нашей страны сравнительно недавно, прочно заняли место в компонентах управления мегапроектами с участием различных форм собственности и в моделировании будущего успеха малого бизнеса. Хотя БПЛ в основном относится к компетенции экономических служб компаний, эта область деятельности близка проект-менеджерам. PM являются активными пользователями результатов бизнес-планирования, а в некоторых случаях выполняют разработку бизнес-планов самостоятельно.

Источник https://sales-generator.ru/blog/biznes-planirovanie/

Источник http://projectimo.ru/biznes-planirovanie/osnovy-biznes-planirovaniya.html

Источник

Источник