Бизнес-стратегия: необходимость, создание, разбор ошибок

Бизнес-стратегия необходима тем компаниям, которые заинтересованы в своем развитии и увеличении прибыли. Очевидно, что под такое определение попадает подавляющее большинство предприятий, но все ли понимают действительную важность стратегии? Отнюдь. Многие бизнесмены всё еще полагают, что не имеют нужды в разработке и внедрении бизнес-стратегии.

Такое отношение строится на успешности компании в настоящий момент. А когда все хорошо, то начинает действовать старая поговорка «работает – не тронь». Однако в бизнесе такой подход неприменим – слишком высока конкуренция, тренды сменяются часто, а жизненный цикл продукта становится все короче. И вот тут на помощь придет бизнес-стратегия.

Что такое бизнес-стратегия

По сути это план развития компании, разработанный на ближайшие несколько лет. В нем прописаны цели, задачи, основные принципы работы и предполагаемые результаты, то есть все, что необходимо для успешного запуска нового или продвижения уже существующего бизнеса. Вывести предприятие на лидирующие позиции и оставить далеко позади конкурентов – цель любой бизнес-стратегии. Без нее ваша компания как корабль, который без карты и компаса отправляется в кругосветное плавание.

Абсолютно неверно думать, что запустить бизнес – это скорее начать производить товар, который, как только появится, сам волшебным образом начнет «улетать» со склада к покупателям. Нет. С таким подходом вы как открылись, так и закроетесь, не успев познать радостей обладания собственным бизнесом.

Тут все следует заранее продумать и грамотно просчитать, а именно, определиться, кто будет вашей целевой аудиторией, как вы будете выстраивать свою работу и какую хотите получать прибыль. Чтобы иметь хорошие результаты, необходимо планировать каждый шаг, выявлять общее направление действий, научиться сосредотачиваться на главном, а мелкие задачи быстро решать уже в процессе работы.

Чем бизнес-стратегия отличается от тактики

Многие полагают, что стратегия развития бизнеса и тактика – термины, обозначающие одно и то же. Однако, по сути, стратегия – это теоретические идеи, а тактика – уже практическое их применение. При этом оба понятия неразрывно связаны. Нет смысла даже в очень грамотно спланированных действиях, если не продумано выполнение конкретных шагов.

Что касается бизнес-стратегии компании, то все руководители подразделений обязательно должны быть с нею ознакомлены, иначе они не будут понимать, в каком направлении двигаться и какие предпринимать шаги.

Простой пример. Сотрудникам компании «Космос» руководство дало установку увеличить объемы реализации продукции.

Задачу можно решать разными способами. Один вариант – расширить штат, научить работать новичков либо поднять планку личных показателей для «старичков». Объемы продаж возрастут, но за счет дополнительных расходов (допустимо ли это?). Кроме того, не получится ли так, что продаж больше, отгрузки задерживаются, клиентам это не нравится, и они разбегаются? Не пойдет ли подобная тактика во вред выбранной бизнес-стратегии?

Другой вариант – сделать упор на усиление рекламных и маркетинговых мер. Сначала необходимо посчитать стоимость одного лида. Тут понадобятся данные по общим расходам на рекламу, а также по объему средств, которые идут на оплату канала, приносящего наибольшее число лидов (нужна точная цифра, сколько их пришло).

Далее, следует высчитать, какую прибыль приносит каждый лид. Когда оба эти показателя известны, легко подсчитать окупаемость средств, вложенных в рекламу, то есть, коэффициент ROMI. Говоря простым языком, по этому показателю будет понятно, какую прибыль принесут вам потраченные на привлечение клиента 5 рублей. Заработали на этом 10 рублей, значит, ROMI равен 100 % и бизнес-стратегия предприятия выбрана правильно. Но если уходите в минус, тактику нужно менять. Пробуйте работать на других площадках или с другой целевой аудиторией, задействуйте новые инструменты, внимательнее подойдите к формированию УТП.

4 причины необходимости бизнес-стратегии

Вопрос насущный, так ли уж необходима разработка бизнес-стратегии для компании? Будет понятнее, если вы сравните свой бизнес со взлетающим самолетом.

Представьте, что он разогнался, взлетел уже довольно высоко, однако просторы неба необозримы, а никаких приборов или карт у командира нет. В каком направлении лететь?

Конкуренция на современном рынке очень высока, и попытки работать без стратегии организации бизнеса мало напоминают полет. Это больше похоже на жалкое выживание бездомного безработного, у которого одна задача – не умереть с голоду сегодня, а что завтра – еще неизвестно.

И почему-то именно в России многие бизнесмены придерживаются той позиции, что здесь на стратегии делать ставку нельзя. Тут главнее личные знакомства, связи. Именно поэтому нередко владельцы предприятий малого и среднего бизнеса не задумываются над перспективами развития и не считают нужным намечать какие-то конкретные шаги даже на ближайший год.

Можно выделить четыре важные причины, почему разработка стратегии крайне необходима для успешного ведения бизнеса:

Бизнес-стратегия – это руководство к действию.

В ней есть ответы на все вопросы, возникающие в процессе развития и продвижения бизнеса, а именно, «Как добиться роста продаж?», «Как продолжать занимать лидирующие позиции?» и проч.

При этом помните, что вся последующая работа выстраивается с учетом того, что представляет собой ваш продукт.

Таким образом, начинаете с постановки главной общей цели для своего бизнеса, затем выстраиваете стратегию (то есть, намечаете способы достижения этой цели). И после этого вплотную занимаетесь продуктом, ведь именно с его помощью вам предстоит реализовывать задуманное.

Есть стратегия, значит, есть план действий.

То есть, вы продумываете и расписываете последовательность шагов, которые предстоит выполнить в ближайшей и отдаленной перспективе. По сути, в этом и состоит разработка стратегии бизнеса, но многие это не до конца понимают.

Причем, не следует думать, что стратегия – это список точных инструкций из тысяч пунктов, расписанных для каждого сотрудника. Нет, тут выделяются лишь ключевые моменты, выполнение которых важно для продвижения к главной цели.

Стратегия включает в себя правила действий.

То есть, в нее входит некий перечень правил, на которые следует ориентироваться при вынесении оценки правильности своих действий на пути к цели.

Причем, на эти правила следует опираться и в процессе работы (при выстраивании внутренних и внешних взаимодействий), и в момент, когда необходимо оценить полученные результаты.

В качестве примера применения этой политики – работа компании Volkswagen. Они излагают свою основную задачу примерно так: удовлетворять запросы потребителей за счет производства и выпуска в продажу легковых и грузовых авто наилучшего качества. Вообще, формулировка длинная, но даже ее начала достаточно, чтобы понять основные правила:

«Удовлетворять запросы. » – то есть, давать клиентам то, что им нужно.

«. наилучшего качества…» – качество является важнейшим показателем, от которого зависит успешность компании.

«…легковых и грузовых авто…» – здесь ясно дано понять, что завод выпускает только автомобили (никаких тракторов или иной спецтехники).

Реализация бизнес стратегии укажет направление движения.

Имея стратегию, проще двигаться вперед выбранным курсом. Тут очень важно придерживаться намеченного пути, не вступать во взаимодействие с «волками» и не разбазаривать капитал на бинарные опционы и прочие ловушки.

Подобная схема действий больше приемлема для больших компаний, с несколькими направлениями деятельности. Им важно грамотно и своевременно определять, что следует развивать активнее, что ввести новое, а что лучше приостановить.

Компания Celgene свои главные цели излагает примерно так: обеспечить российского потребителя новейшими лекарственными средствами для лечения рака и иных заболеваний, вызываемых воспалительными процессами. Уровень жизни населения во многом зависит именно от этих заболеваний.

То есть, главные моменты здесь таковы:

основной упор будет сделан на лекарственные препараты для борьбы с раком и сахарным диабетом;

лекарства против симптомов простуды не влияют на качество жизни потребителя, поэтому их производство будет остановлено;

будут запущены в производство препараты для лечения ВИЧ, потому что они способны продлевать срок жизни пациентам.

Из каких элементов состоит бизнес-стратегия

Практика показывает, что грамотное управление стратегией бизнеса помогло не одному бизнесмену пережить кризис и не потерять свой бизнес. Необходимость глобального планирования с постановкой конкретной общей цели подтверждают и эксперты, отмечая, что это дает возможность зарабатывать больше, оставляя конкурентов далеко позади.

И здесь у многих возникнет вопрос, а какие вообще существуют основные стратегии бизнеса и как подходить к их составлению? Тут вариантов масса, следует лишь выбрать то, что совпадет с вашим представлением о ведении дел.

К примеру, существует стратегия, включающая в себя 5 «Р», а именно, Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy:

Pattern – шаблон, модель;

Position – определение позиции;

Ploy – уловка, хитрость.

Подготовка бизнес-стратегии здесь состоит в том, чтобы продумать и изложить выполнение каждого пункта.

Или вот несколько иной подход (немного схожий с предыдущим). Тут основные элементы будут такие:

Цель (одна или несколько). То есть результат, который предполагается достигнуть в перспективе.

Период работы. То есть время, на которое рассчитан составленный план. Тут многое зависит от общей экономической ситуации. Если положение стабильное и кризисов не предвидится, то планы составляются даже на 5-10 лет.

Форма планирования. Тут выбор за вами. Можете в качестве главных ориентиров определять конечные цели, сроки или объем бюджета, который вы можете позволить себе привлечь.

Структура компании. Неотъемлемый элемент всей системы формирования и развития бизнеса, в зависимости от которого намечаются задачи и выбираются способы их выполнения.

Применяемые методы управления. То есть, какой выбран подход к осуществлению контроля, как ведется анализ работы, распределение бюджета и прочие важные для формирования стратегии моменты.

Ресурсы. Имеются в виду человеческие и материальные (деньги, оборудование).

Риски. Они есть всегда. Это может быть и глобальный кризис, и слишком проворные конкуренты, и поставщики, которые вас подводят, и много иных неприятных факторов.

Главные виды бизнес-стратегий для компании

Выбор бизнес стратегии во многом зависит от конкретной компании и методов, используемых в ее управлении. Но существуют в целом схожие виды деятельности, которые вполне можно объединить в группы и уже для них определять главные показатели при разработке стратегий.

Базисная стратегия.

Суть базисных стратегий состоит в том, что во главу угла при их выстраивании ставится рынок и непосредственно продукт.

Не лишним будет подумать над стратегией расширения географии бизнеса, если компания обладает достаточными производственными и технологическими ресурсами для противостояния конкурентам.

Если компания начинает осваивать новую область деятельности и новый продукт, диверсификационная стратегия как раз для нее. Именно так, как правило, называют стратегию для нового бизнеса. Хотя, стоит отметить, что бизнесмены сейчас склонны работать в уже освоенной нише, где у них есть достаточный опыт, мало кто рискует «раскручивать» что-то неизведанное.

Что касается стратегии, нацеленной на развитие продукта, то целесообразность ее применения зависит от того, есть ли у компании база (научная и техническая), достаточная для того, чтобы выпустить продукт и представить его на уже известном рынке.

Если выбираете стратегию сворачивания бизнеса, это будет означать сокращение объемов продаж или полную их остановку. Тут речь может идти о какой-то отдельной линии товаров или даже о деятельности в целом.

Устранение конкурентов.

От чего зависят условия конкуренции, складывающиеся в той или иной сфере бизнеса? Тут влияют разные причины: социальные, научно-технические, даже политические и, разумеется, поведение самих конкурентов. Улучшить собственную конкурентоспособность и основательно закрепиться на рынке можно разными способами. Например, с помощью ценовой и неценовой стратегии развития бизнеса (весьма действенные и популярные методы).

Ценовая конкуренция базируется на принципах ценообразования, в основе которых лежит себестоимость продукта и продолжительность службы конкурентского аналога. То есть, если у соседей подобный товар стоит дешевле, но быстрее ломается (расходуется), то вы спокойно можете продавать дороже. Потребитель ценит качество и готов за него платить.

К инструментам неценовой стратегии относятся:

Товары, рассчитанные на достаточно узкий круг покупателей. Есть люди, которые согласны купить задорого более качественный или вовсе уникальный продукт.

Дифференцированные продукты или услуги, то есть, например, формирование бренда, улучшение показателей качества или уровня обслуживания.

Продуманные крупномасштабные рекламные мероприятия, нацеленные на стимулирование покупательского спроса.

Кроме того, бизнес стратегии маркетинга, ориентированные на борьбу с конкурентами, могут быть оборонительными или наступательными.

Наступательную стратегию чаще используют новые, только что сформированные компании, которые стремятся скорее освоиться на рынке. Задача маркетологов – изучить все «трещинки» конкурента, а затем придумать и внедрить программу действий, способную пошатнуть его позиции. Да, это немного «по-партизански», но для небольших молодых фирм – в самый раз. Ресурсов на более серьезные масштабные действия у начинающих предприятий нет, а так можно хотя бы ненадолго опередить конкурентов и заявить о себе на рынке.

Оборонительная стратегия нацелена на сохранение уже имеющихся позиций. Тут может быть использована следующая тактика:

Принятие предупредительных (превентивных) мер в отношении конкурентов. Причем эти меры часто могут не иметь под собой экономической подоплеки, а воздействовать исключительно психологически.

Упор на фланги, то есть на слабые области рынка, отвечающие за сбыт.

Сокращение, то есть отказ от работы по слабым направлениям (там захватывают инициативу конкуренты) и концентрация всех усилий на развитие самых прибыльных сфер.

Бизнес-стратегии, нацеленные на развитие функциональных возможностей.

Основной упор делается на совершенствование производственных процессов, от которых зависит непрерывная продуктивная работа компании.

Есть несколько видов функциональной стратегии, и они отличаются по своей направленности. Это производственная стратегия, финансовая, маркетинговая и нацеленная на управление персоналом.

Маркетинговая стратегия. Здесь ведется усиленная работа над формированием ассортиментной линейки, выстраиванием грамотного взаимодействия с потребителями, адаптацией продукта к внешним трансформациям рынка.

Финансовая бизнес-стратегия затрагивает вопросы грамотного распределения имеющихся материальных ресурсов (способы их формирования и расходования), а также вырабатывает подход к созданию и направлению финансовых потоков. По сути, данный вид стратегии наиболее важен, потому что все другие, так или иначе, зависят от положения дел в финансовой сфере компании.

С помощью стратегии управления удается решить следующие вопросы:

Рассчитать необходимое количество кадровых единиц (как руководящего, так и линейного состава, а также число узких специалистов).

Организовать мероприятия, необходимые для адаптации сотрудников, повышения их квалификации, стимулирования к более активной работе. Причем здесь подразумеваются и нематериальные способы тоже.

Правильно обустроить рабочие места, в том числе с точки зрения безопасности и охраны труда.

Обеспечить юридически грамотное оформление документации, затрагивающей трудовые отношения, а также не допускать конфликтных ситуаций и легко решать их в случае возникновения.

Производственная стратегия затрагивает все, что связано с внедрением инноваций, от которых во многом зависят показатели конкурентоспособности товара или услуги. Здесь ставятся следующие задачи: грамотно и экономично расходовать ресурсы, не снижая при этом объемов производства, ликвидировать риски (связанные с человеческим фактором), принимать меры по улучшению производительности труда.

Некоторые специалисты среди функциональных бизнес-стратегий выделяют как самостоятельный подвид еще и сферу социальных инноваций. Что имеется в виду? Придумывание и внедрение специальных мероприятий, цель которых – формирование хорошей социальной атмосферы в коллективе, что непременно сказывается на результатах труда.

По каким критериям выбирать бизнес-стратегию

Стратегия представляет собой некий план действий, необходимых для решения жизненно важных для компании задач. Таким образом, получается, что стратегия для конкретного бизнеса выбирается именно в зависимости от поставленных задач, а также и сопутствующих обстоятельств. И тут важно дать правильную оценку той среде, в которой ведется бизнес, а затем, исходя из этого, определиться со стратегией и ее реализацией.

Бизнес-среда оценивается по следующим основным параметрам:

Предсказуемость. То есть можно ли заранее предвидеть, как будет в ней развиваться бизнес.

Пластичность. Имеется в виду, поддается ли она переформированию под воздействием ваших или совместных с другими компаниями усилий.

Агрессивность. То есть, пригодны ли для выживания имеющиеся в ней условия.

Таким образом, с учетом перечисленных показателей, выявляется пять разновидностей бизнес-среды (для каждой из которых оптимально будет подходить своя стратегия):

Классическая. Можно предвидеть, как в ней будет развиваться бизнес, но нельзя что-то изменить.

Адаптивная. Нельзя ни выстроить точных прогнозов, ни что-то изменить.

Визионерская. Можно предвидеть и можно корректировать.

Формируемая. Здесь строить прогнозы затруднительно, но можно что-то менять.

Бизнес-среда восстановления. Когда в вашем распоряжении крайне мало действенных ресурсов.

Вид стратегии следует подбирать в соответствии со средой существования бизнеса. Например, для классической среды оптимально применимы стратегии позиции, опирающиеся на масштабность, дифференцированный подход и наработанный в компании опыт. Выстраиваются такие стратегии на основании всестороннего анализа и грамотного планирования.

Для адаптивной среды нужны постоянные эксперименты. Здесь обстановка меняется стремительно и непредсказуемо, поэтому размеренное планирование в качестве бизнес-стратегии не подходит.

В визионерской среде преимущество оказывается на стороне компаний-первооткрывателей, осваивающих новые рынки либо вырывающиеся вперед в уже освоенных сферах.

В среде формирования компании могут влиять на отрасль, корректировать ее развитие в нужном направлении с учетом деятельности других участников рынка.

В среде восстановления складываются достаточно агрессивные условия, здесь основная задача фирмы – не потерять имеющиеся ресурсы и сохранить свою жизнеспособность, найти пути и средства (подобрав подходящую из перечисленных выше стратегий) для дальнейшего плодотворного развития и роста.

Этапы создания эффективной бизнес-стратегии

У разных компаний время существования на рынке не одинаково, кто-то работает 2-3 года, а кто-то уже почти двадцать лет. Текущее положение дел в компании можно обозначить как «Состояние А». Далее, существуют некие замыслы на дальнейшее развитие и достижение более высокого уровня. Пусть это будет «Состояние В». Вот это «Состояние В» и становится стратегической целью.

Первый этап. Оценка имеющихся данных и подготовка платформы для выстраивания бизнес-стратегии компании.

Под стратегией понимают ряд спланированных шагов, которые переведут компанию на следующий, кардинально новый, более высокий целевой уровень. Здесь необходимо наметить это желаемое целевое «Состояние В» (это и будет первым шагом) и дать оценку «Состоянию А».

Процесс достаточно сложный, и для формирования «Состояния В» можно дать несколько ценных рекомендаций.

Понятнее будет на примере. Пусть, вы решили разработать бизнес-стратегию для своей компании. Тут важно не просто представить, на какой качественный уровень вы предполагаете вывести фирму, но наметить совершенно конкретные новые целевые показатели.

Таким образом, ваша стратегическая цель, то есть «Состояние В», складывается из двух основных составляющих.

Первая – содержательная. То есть, новые собственные уникальные идеи, которые вы готовы представить на рынке, некий ваш авторский замысел. Это обычно либо новая линейка товаров, либо товарные позиции, укрепляющие уже существующий ассортимент.

Например, если ваше основное предложение – это Услуга №1 (пусть это будет в данном случае «Разработка Отдела продаж …»), то как целевое «Состояние В» можно наметить внедрение еще одной Услуги №2 (новая «Разработка …»). Таким образом, вы расширяете круг своих заказчиков (а значит, и прибыль) за счет возможности оказывать в комплексе Услугу №1 и Услугу №2.

Другая составляющая – это оцифровка вашего целевого «Состояния В», то есть изложение намеченных целей в виде конкретных показателей. Рекомендуемый способ – сформировать так называемое дерево целей, в соответствии с которым будет выстраивать работа всех сотрудников.

Если вы работаете в сфере услуг, то главный ваш актив – это, собственно, человек. Тогда для вашей бизнес-стратегии актуальны будут следующие целевые показатели: перечень продуктов в вашей линейке предложений (то есть, все услуги, и старые, и новые), количество работающих специалистов, число проектов, запущенных в течение года. Плюс цифры, отражающие объем оборота и прибыли, величину получаемой маржи.

Важный момент: сначала уясните для себя, к каким высотам вы будете вести свою компанию, что вы хотите получить от нее. И только после этого приступайте к углубленному анализу текущего положения дел.

Второй этап. Формирование бизнес-стратегии компании.

Здесь по сути все упирается в ответы на четыре основных вопроса:

Что вы предлагаете? Какие товары или услуги входят в ваш главный ассортиментный перечень?

Кому вы это предлагаете? Тут следует учесть всех, как целые отрасли или сегменты рынка, так и персональных заказчиков.

Когда вы предлагаете ваш продукт? То есть, конкретное время появления предложения на рынке (текущий год, следующий или более долгосрочная перспектива). Помните при этом, что если товар еще не востребован, то нет смысла и выводить его на рынок.

Как вы его предлагаете? Это уже непосредственно тактические шаги, а именно, план конкретных действий по внедрению бизнес-стратегии.

Временные сроки планирования определяются индивидуально и зависят от ряда обстоятельств. Для всевозможных инжиниринговых, консалтинговых, IT-компаний характерны долгосрочные проекты, их реализация планируется на 2-3 года.

Это связано с тем, что здесь цикл продаж занимает довольно продолжительное время, месяцы или даже целый год, поэтому на существенные результаты в течение года рассчитывать не приходится. А если планирование ведется примерно на три года вперед, то тут срабатывает еще и психологический момент, что можно спокойно идти к намеченной цели, потому что сроки не «поджимают».

Практика показывает, что если подойти к вопросу разработки стратегии бизнеса грамотно, то в течение трех лет можно получить отличные результаты, вне зависимости от сферы деятельности. К примеру, выйти на новых партнеров, приступить к реализации новых проектов и т.д.

Третий этап. Следует убедиться в том, что сформированная бизнес-стратегия реально выполнима.

Здесь можно порекомендовать воспользоваться методикой постановки целей S.M.A.R.T. Она позволит проверить, насколько конкретизированы и измеримы поставленные цели, понятны ли они каждому сотруднику и т.д.

Практически это может выглядеть так: следует составить План Конкретных Активных Действий и КРI (наметив при этом центры ответственности). И затем шаг за шагом попытаться реализовать этот план. По сути это уже конкретная тактика, без которой никакое стратегическое планирование не имеет смысла. Важный момент: выполнение плана должно быть по силам членам команды, работающим над его реализацией.

Далее происходит следующее: либо все пункты всем понятны и выполняются один за другим, либо кто-то из участников проекта (сами владельцы, топ-менеджеры или специалисты) говорит, что намеченное нереально реализовать.

Как поступить во втором случае?

Можно пригласить эксперта извне, он поможет справиться со сложными моментами. А можно попытаться найти хорошего специалиста в собственном штате. Если не сделать ни того, ни другого, то придется просто убрать из плана трудновыполнимые пункты.

Четвертый этап. После того как вы убедились, что План Конкретных Активных Действий вполне выполним, можно приступать к созданию следующей модификации: этот, уже сформированный план, плюс окончательный объемный план по продвижению к глобальной цели. То есть, благодаря проведенной предварительной проверке вы можете выработать уточненную действенную бизнес-стратегию для своей компании.

Уровни реализации бизнес-стратегии

Нельзя не признать, что куда проще прописать план действий на бумаге, чем реализовать его на деле.

Разумеется, очень важно подойти к разработке бизнес-стратегии ответственно и грамотно, однако не меньше усилий требует и непосредственно ее внедрение. Важно затронуть все уровни ответственности, от владельца бизнеса до уборщика.

Корпоративный уровень. Больше приемлем для компаний, чья деятельность затрагивает разные области. Здесь решаются вопросы об открытии новых направлений и прекращении работы над старыми, малодоходными или нецелесообразными (может, есть смысл закрыть цех покраски коров и не издеваться над животными).

Отраслевой уровень. Здесь стратегия вырабатывается в соответствии с указаниями «сверху». Владелец компании, например, ставит цель, больше продавать коров черно-белой масти, но придумывать способы, как этого добиться, будет не сам начальник, а имеющийся в штате специалист.

Функциональный уровень. Тут к работе подключаются сотрудники всех отделов, а именно, маркетологи, кадровики, непосредственно производство и т.д. Задачи и приемлемые стандарты по их выполнению намечает руководитель. К примеру, это определенный коэффициент ROI для маркетингового отдела.

Линейный уровень. Имеется в виду зона ответственности руководителей филиалов и подразделений компании, работу которых непременно необходимо контролировать, если не хотите, чтобы принятая бизнес-стратегия просто лежала мертвым грузом где-нибудь в папке на полке.

Такой подход привлечет к участию в процессе буквально каждого члена коллектива, и все будут действовать слаженно и в одном направлении.

Пути внедрения принятой бизнес-стратегии

Реализация намеченного стратегического плана начинается уже на этапе процесса планирования. Не ищите противоречий в данной формулировке, потому что бизнес-стратегия должна разрабатываться на достаточно длинный временной отрезок и при этом оставаться гибкой. Это позволит вам анализировать и корректировать выполнение каждого шага, дополнять и изменять сформированный ранее план.

Чтобы принятая стратегия представляла собой упорядоченную систему шагов, следует четко выявить главные ориентиры на пути к промежуточным целям.

Выбор тактики

Под тактикой подразумеваются объединенные в систему планы, по которым осуществляется продвижение к промежуточным целям.

Вот что важно при выборе тактической стратегии:

она должна быть в целом полезна для развития компании;

рассчитывается на небольшой отрезок времени;

результаты тактических планов видны быстро, поэтому их проще оценивать в рамках определенного мероприятия (например, проанализировать, как новая рекламная кампания повлияла на активность продаж);

разработку тактических планов можно поручать начальникам структурных подразделений. Если же руководство считает, что это слишком ответственный процесс, и занимается планированием самостоятельно, то все равно следует хотя бы консультироваться с начальниками отделов, потому что у них гораздо больший практический опыт в решении оперативных вопросов.

Формирование политики компании

Под политикой компании подразумевается ряд принципов и ценностей, положенных в основу системы управления. Корпоративная политика, предписывающая общую модель поведения, формируется вышестоящими инстанциями. Подчиненные обязаны придерживаться определенных правил, но и не лишены при этом определенной свободы.

Оперативные процедуры

Не всегда неких правил корпоративной политики бывает достаточно для осуществления управления компанией. Для ряда случаев руководство предусматривает выполнение особых процедур и шагов. Имеются в виду оперативные меры (процедуры), применяемые в исключительных случаях, когда необходимо сделать выбор между несколькими действиями.

Свод правил

Правила (стандарты) предприятия отличаются от процедур тем, что требуют безоговорочного выполнения (процедуры же оставляют некую свободу выбора). Правилам подчиняются сотрудники на всех уровнях, как ведущие специалисты, так и рядовые менеджеры.

Распределение бюджета

Это едва ли не самая главная задача в процессе разработки и внедрения бизнес-стратегии – грамотно распределить ресурсы.

Когда главные цели намечены и переданы отделам, следующий шаг – выработка тактики и составление смет. В соответствии с ними выделяются средства, анализируется целесообразность запросов того или иного подразделения, происходит перераспределение ресурсов. Все совместно обсуждается, согласовывается и в результате формируется окончательный документ, где прописаны все источники финансирования и предстоящие расходы.

Определение эффективности разработанного плана

Стратегический план – это еще не гарант непременной успешности бизнеса. Западные специалисты-исследователи выявили несколько основных постулатов (в мире они приняты и успешно используются), о которых следует помнить, если хотите, чтобы ваша бизнес-стратегия приносила желаемый результат:

важна эффективность не только компании в целом, но и каждого члена коллектива;

необходимо максимально коротко и понятно сформулировать промежуточные цели для каждого, даже самого небольшого, руководителя отдела. На них он будет ориентироваться, двигаясь к выполнению общей главной задачи;

наладить эффективную и информативную связь с каждым сотрудником. Нельзя, к примеру, говорить менеджеру, что он неэффективен, тогда у него вовсе пропадет желание работать. Лучше сообщить, что его результаты не дотягивают 20 % до плана, и обговорить ситуацию, обсудить конструктивно, что можно предпринять;

контролировать все действия, давать грамотную оценку и при необходимости вносить своевременные изменения в работу.

Как оценивать полученные результаты и правильность выбранной бизнес-стратегии? Сравнивать полученные результаты с тем, что было запланировано. Наглядную картину дает календарный план достигнутых показателей (это может быть график или диаграмма).

Давать оценку эффективности деятельности компании можно сточки зрения двух показателей:

насколько повышается рентабельность предприятия после проведения определенных мероприятий. То есть, какую прибыль приносит стратегия (если не брать в расчет расходы);

насколько эффективно сработали вложенные в стратегию средства. То есть, по сути, от общей суммы доходов отнимается сумма расходов.

Какой метод оценки выбрать для каждого конкретного бизнеса – вопрос индивидуальный, ведь у разных компаний цели неодинаковы. Одним главное удержать свои позиции на рынке, а другие ставят задачу совершить прорыв, охватить новые сферы влияния, оставив далеко позади конкурентов.

ТОП-10 ошибок разработки и реализации бизнес-стратегии

Носитель стратегии сам не понимает ее до конца.

Такое явление характерно больше для мелкого и микро-бизнеса.

Подчиненные в своей работе ориентируются на руководителя, а он при этом действует исключительно интуитивно. То есть, по сути, ни начальник, ни подчиненные не осознают толком, в чем заключается бизнес-стратегия фирмы.

Содержание стратегии довольно противоречиво.

Такое случается, если владелец бизнеса старается «впихнуть» в стратегию слишком много целей. Но тут как раз важно выявить приоритетные задачи для своей компании и все усилия направить на их выполнение. А когда задач слишком много, среди них найдутся и те, что противоречат друг другу.

Суть стратегии не донесена в полной мере до каждого участника бизнес-процесса.

В любом бизнесе задействовано какое-то количество рядовых менеджеров, начальников, владельцев. И суть выбранной стратегии непременно следует донести до каждого и синхронизировать общее ее восприятие, ведь представления сотрудников о целях и задачах компании могут очень отличаться (чтобы не получилось, что вместо слаженных действий каждый «гнет свою линию»).

Стратегия не задокументирована.

Такое случается часто. То есть, какие-то внешние взаимодействия и договоренности компании обязательно оформляются документально, а внутренняя бизнес-стратегия обсуждается и принимается лишь на словах. Подход неверный, ведь тогда и исполнять, по сути, нечего. Внутренние договоренности тоже обязательно следует формализовывать. Для кого-то это пока еще непривычно, но момент важный, и им не стоит пренебрегать.

Стратегия выглядит несколько абстрагированно, даже нереально.

Постарайтесь не использовать обобщенных формулировок вроде «самые эффективные», «лидирующие позиции на рынке» и проч. Сотрудники могут представлять себе это очень по-разному. Должна быть четко поставлена глобальная цель и изложен порядок действий буквально для каждого члена команды (с указанием личных результатов именно его работы).

Содержание бизнес-стратегии не донесено до коллектива.

План действий продуман, четко сформулирован, задокументирован, разработчики довольны, они потрудились на славу. Все. Можно приступать к исполнению. А что сотрудники? Да, они слышали, что есть стратегия, но понятия не имеют, в чем ее суть.

Обязательно следует донести содержание выработанной стратегии до членов команды, изложить принятую программу действий хотя бы тезисно, указав при этом роль каждого ключевого сотрудника. И не факт, что даже после этого ни у кого не останется вопросов.

Суть стратегии не до конца понятна исполнителям.

Тут многое зависит от формы подачи. Структура документа должна быть простой и понятной. Не нужно требовать дословного его запоминания, главное уяснить глобальную цель и свою собственную роль в реализации намеченного плана. Информационная перегрузка может лишь напугать работников.

Сотрудники не согласны с положениями документа.

Обычная реакция коллектива на любые новшества, вводимые руководством – принимать «в штыки», не разбираясь, какие улучшения это может принести.

Как избежать такого восприятия стратегии? Привлечь к участию в ее формировании. Даже если это участие будет минимальным, человеку все же легче потом согласиться с общим разработанным планом, ведь он помнит, что и сам приложил руку к его созданию.

Стратегию разработали и убрали в стол.

Очень важно не просто придумать бизнес-стартегию, но и ориентироваться на нее, выстраивая всю дальнейшую работу. Тут понадобится система мониторинга и контроля. Следите за тем, как выполняются намеченные задачи и планы в рамках принятой стратегии. Сотрудники всегда должны помнить, к какой общей цели идет компания и какова в этом процессе роль каждого.

Стратегия принята лишь формально.

Случается такое: проделана большая работа по созданию стратегии, все сделано правильно, оформлено документально, донесено до ключевых исполнителей и всего коллектива, налажен контроль исполнения. А дальше все равно работа компании идет как бы в стороне от стратегии. Почему? Потому что для высшего руководства важнее в принципе существование стратегии, а не ее суть и значимость.

Что ж, хорошо, если компания работает достаточно эффективно и такое формальное принятие стратегии не навредит бизнесу. Серьезно повлиять на ситуацию может только руководство, тут все в его власти. А для этого оно должно осознавать суть проблемы. В результате может оказаться, что принятая бизнес-стратегия решает текущие задачи предприятия, но как долгосрочный инструмент ведения бизнеса не работает.

От формально введенных изменений не следует ожидать существенных результатов. Программа сработает лишь тогда, когда она будет принята ключевыми сотрудниками, ценными специалистами, лидерами коллектива, теми, кто уже много лет работает в компании. Нельзя считать, что проводимые изменения успешны, если вы видите, что не приближаетесь к намеченным показателям. Следует продолжать анализировать, корректировать задачи, упорно работать с кадрами и таким образом планомерно подводить компанию к намеченной глобальной цели.

Роль владельца бизнеса в построении и внедрении бизнес-стратегии

Выше были сформулированы основные этапы процесса разработки бизнес-стратегии. Теперь несколько слов о том, какие функции при этом возлагаются на владельца бизнеса.

По сути, стратегическое планирование представляет собой перечень задач в области менеджмента. То есть, получается, что собственнику бизнеса достаточно делегировать решение проблем своим подчиненным, и дело сделано. И все же решением ряда важных задач должен заниматься непосредственно руководитель, а именно:

исследовать внешние факторы;

оценивать, насколько грамотно распределяются и расходуются ресурсы;

формировать организационную структуру компании;

выбирать стиль предстоящих стратегических действий.

От чего отталкиваться при выборе наиболее подходящей структуры? От охваченных компанией направлений деятельности, местоположения предприятия, динамических изменений на рынке. Варианты могут быть следующие:

Элементарная оргструктура. То есть, самая простая, где межведомственные связи прослеживаются достаточно слабо. Таким образом, границы ответственности и пути взаимодействия между уровнями обозначены вполне четко, но в подобной структуре на управленцев бывает возложено слишком много текущих задач, поэтому заниматься стратегическими вопросами они попросту не успевают.

Функциональная оргструктура. Здесь, как правило, у руля стоят профессионалы высокого уровня, а формулировка административных задач возложена на старшего менеджера. В подобной структуре владелец бизнеса чувствует себя более свободно, но минус состоит в том, что усложняется процесс согласования решений.

Дивизионная оргструктура. То есть, когда формируются крупные, практически самоуправляемые подразделения (дивизионы), хотя, разумеется, координация работы регулируется головным офисом. Принципы формирования дивизионов могут быть разные, а именно, географические, корпоративные, продуктовые.

Матричная оргструктура. Когда для работы над каким-либо проектом специально формируется временная функциональная единица внутри организации. Такая структура достаточно подвижна, и в этом ее плюс. Минус состоит в том, что нередкими становятся такие ситуации: начальник маркетингового отдела, например, дает работнику одно указание, главный бухгалтер – совершенно противоположное (и обоих нужно слушаться, потому что с точки зрения иерархии они равноправны).

Структура, в основе которой – формирование стратегических единиц бизнеса (СЕБ). По сути это опять же дивизионная структура, но дивизионы отвечают за сбыт продукции, а именно продвижением занимаются специально сформированные организационные единицы.

Тип оргструктуры, а также стиль внедрения и реализации бизнес-стратегии определяет владелец компании, отталкиваясь от собственных долгосрочных целей.

Сравнение моделей и фреймворков стратегического планирования

Сравнительная таблица фреймворков стратегического планирования

В таблице ниже показано, каким образом каждый фреймворк вносит наибольший вклад в процесс стратегического планирования.

Несмотря на то, что оценка вклада достаточно субъективна, мы видим, что с концептуальной точки зрения существует два типа фреймворков:

• Фреймворки реализации стратегии. В и числе Система Сбалансированны Показателей (ССП) для общей стратегии и упрощенная система OKR для решения конкретны задач.
• Фреймворки формулирования стратегии. SWOT, Three Horizons, Анализ разрывов, PESTEL и так далее, которые помогают организациям генерировать новые идеи (этап 2 процесса стратегического планирования). Большинство подобны фреймворков также помогают описать эти идеи на конкретны диаграмма (шаг 3 стратегического планирования), но не дают рекомендаций по каскадированию и выполнению стратегии.

Ниже мы обсудим эти два типа фреймворков. Также мы поговорим о роли программного обеспечения в автоматизации стратегического планирования и реализации.

Понимание стратегического планирования

Каждый бизнес-фреймворк имеет свою область применения. В предыдущей статье мы обсудили стандартные шаги стратегического планирования, мы будем часто возвращаться к этим шагам, так что давайте перечислим и еще раз:

• Шаг 1. Определите цели высшего уровня. На этом этапе организация определяет свою миссию, видение, базовые ценности и стратегические приоритеты.
• Шаг 2. Формулирование бизнес-гипотезы. Следуя идеям, сформулированным в шаге 1, мы теперь можем сосредоточиться на более специфически целя, которые помогли бы нам реализовать миссию.
• Шаг 3. Описание стратегии. Любую стратегию лучше всего фиксировать в письменном виде. На этом шаге мы используем стратегические карты и сожие методы для описания стратегии.
• Шаг 4. Каскадирование стратегии. Недостаточно просто иметь стратегию высшего уровня. Нам нужно найти способы донести ее до все бизнес-подразделений, команд и отдельны лиц.
• Шаг 5. Реализация стратегии. На этом этапе мы сосредоточимся на плана действий и показателя эффективности. В процессе реализации стратегии мы также узнаем что-то новое и будем использовать эти знания на шаге 2.

В уроке 3 бесплатного курса стратегического планирования мы разбираем различные бизнес фреймворки для определения стратегии. Вот полное видео урока:

Фреймворки реализации стратегии

Фреймворки реализации стратегии решают широкий круг задач, связанны со стратегией, начиная с разработки и описания стратегии и заканчивая ее каскадным внедрением и реализацией.

Фреймворк Системы Сбалансированны Показателей (ССП)

Это один из самы популярны бизнес-инструментов, особенно в стратегическом планировании. Эта концепция эволюционировала от системы измерения (показателей “сбалансированны” с точки зрения разны перспектив) до признанного фреймворку реализации стратегии.

• Главное в правильно спроектированной Системе Сбалансированны Показателей — это стратегическая карта
• Стратегическая карта включает стратегические темы и 4 категории (перспективы)
• Цели на стратегической карте связаны между собой логикой причинно-следственны связей согласуются с целями
• Планы действий или инициативы объясняют, как именно будет реализовываться цель
• Стратегия каскадируется (согласуется) по всей организации

Как и любой бизнес-инструмент, при неправильном пододе система может не оправдать ожиданий. Прежде чем начинать работать с Системой Сбалансированны Показателей, имеет смысл понять ее преимущества и возможные недостатки.

Фреймворк OKR

Появившись как упрощенный фреймворк для постановки целей, он был принят на вооружение многими тенологическими компаниями. OKR сегодня получил популярность как гибкий инструмент для реализации стратегий.

предполагает фокусирование на нескольки важны целя (“Objectives”) и отслеживание и реализации с помощью нескольки индикаторов действия (“Key Results”)
• Процесс OKR состоит из четыре этапов, которые завершаются обзором результатов
• Рекомендуемое время тенологического цикла — один квартал

Сравнение ССП и OKR фреймворков показывает, что оба решают сожие бизнес-задачи на разны уровня. ССП больше пододит для общего стратегического планирования, в то время как OKR лучше работает на более низки уровня и на этапе реализации.

Хосин Канри (Hoshin Kanri)

Фреймворк Хосин Канри поож на OKR и BSC:

• Фреймворк нацелен на непрерывное совершенствование (цикл “Планирование-действие-проверка-корректировка”)
• Подчеркивает важность согласования и обсуждения стратегии (Catchball)
• Предполагает отслеживание эффективности сотрудника

Матрица Хосин Канри предлагает альтернативный инструмент для описания стратегии, предоставляя одностраничный обзор стратегически приоритетов высшего уровня и и связи с конкретными целями и задачами по улучшению.

В рамка методики Хосин Канри стратегическое планирование и каскадирование обозначаются термином «стратегическое развёртывание.» Этапы процесса развёртывания стратегии поожи на классические шаги стратегического планирования.

Фреймворк MBO — один из первы фреймворков реализации стратегии, который предложил эффективный способ доносить цели с уровня руководства до уровня отдельны сотрудников. Он имеет много общи идей с фреймворками ССП и OKR. MBO установил определенные требования к целям:

• Они должны располагаться в порядке важности
• Они должны быть измеримыми
• Они должны быть реалистичными
• Они должны соответствовать политике организации
• Они должны быть совместимыми друг с другом

На этапе описания стратегии фреймворк проигрывает в выразительны способностя ССП или Хосин Канри, но на уровне реализации стратегии его простота приобретает особую ценность.

Фреймворки формулирования стратегии

Как видно из сравнительной таблицы, многие популярные бизнес-фреймворки являются отличными инструментами для формулирования бизнес-стратегии. Эти фреймворки помогают по-другому взглянуть на проблемы организации.

Три Горизонта (Three Horizons) McKinsey

Фреймворк Three Horizons McKinsey решает задачу инновационного планирования. В нем предлагается определить приоритетность инновационной деятельности в соответствии с тремя временными рамками (горизонтами)

• Сейчас.Что-то, что организация должна делать сегодня, например, внедрять инновации в свою основную деятельность.
• Ближайшее будущее. Инновации, направленные на решение проблем в зоне комфорта.
• Будущее. Сосредоточение внимания на потенциально опасны тенденция.

Фреймворк эффективен при формулировании стратегии, особенно если речь идет об инновационной стратегии.

SWOT+S

Классический Фреймворк SWOT помогает анализировать позицию компании с четыре точек зрения: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы. План действий по SWOT-анализу:

• Сопоставьте сильные стороны и возможности или
• Превратите слабые стороны и угрозы в сильные стороны или возможности

С помощью фреймворка SWOT+S мы можем конкретизировать SWOT-анализ, фокусируясь на различны проекция его компонентов. Например, вместо того, чтобы просто говорить о сильны сторона, мы смотрим на силу с разны перспектив: клиента, внутренни процессов, инноваций, финансов.

Такой подод также облегчает использование результатов SWOT-анализа для дальнейшего описания стратегии на стратегической карте K&N.

Цель анализа VRIO заключается в том, чтобы найти устойчивые конкурентные преимущества и ресурсы, неободимые для и достижения. VRIO часто используется для объяснения успеа определенны компаний. На практике анализ VRIO помогает взглянуть на потенциал определенны «ресурсов» для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Формальный анализ VRIO дает базу для размышления на стадии разработки стратегии. Его потенциал для описания стратегии ограничен простой табличной диаграммой, которая может указывать на направления совершенствования, но не дает возможность указать конкретные планы действий или показатели эффективности.

Фреймворк 7-S

7-S фреймворк — это еще один фреймворк формулирования стратегии. В этом случае стратегия бизнеса анализируется с точки зрения 7 факторов (каждый фактор в английском языке начинается с буквы S). Эти 7 факторов делятся на:

• Жесткие S — Стратегия, Структура, Система и
• Мягкие S — Общий ценности, Навыки, Стиль, Персонал

Можно ли использовать фреймворк 7-S вместе с ССП? Выводы 7-S могут естественным образом привести к формулированию бизнес-целей, которые отображаются на стратегической карте. Вот что сказал на эту тему Роберт Каплан (Robert Kaplan), один из авторов концепции ССП:
Я считаю, что ССП не только прекрасно совмещается с системой 7-S, но и может повысить ее эффективность.
Роберт Каплан в “Как Система сбалансированны показателей дополняет модель 7-S МакКинси.” [1]

PESTEL

PEST или анализ PESTEL относится к анализу внешни факторов. Что это за факторы?

• Политический
• Экономический
• Социальный
• Тенологический
• Экологический
• Правовой

Выводы анализа PESTEL могут использоваться на этапе формулирования стратегии в процессе стратегического планирования, либо в качестве материала для други бизнес-инструментов, таки как, например, SWOT, либо самостоятельно, в качестве целей на стратегической карте, которые направлены на решение конкретны задач.

Пять сил по Портеру

• Существующие конкуренты
• Новые игроки
• Рыночная сила потребителей
• Рыночная сила поставщиков
• Заменители

При создании стратегии неободимо найти факторы конкуренции в контексте каждой из эти сил и сформулировать соответствующую стратегию.

Есть другие системы стратегического планирования, которые помогут вам при анализе конкурентов.

• При сравнении с системой SWOT, фреймворк пяти сил предлагает более последовательный подод к анализу конкурентов, в ней анализ начинается с построения модели конкурентов.
• По умолчанию в системе пяти сил не учитывается время; имеет смысл использовать ее вместе с системой Тре горизонтов.
• Во фреймворке Пяти сил используется подод от общего к частному. В некоторы случая может быть более эффективно перейти от частного к общему (система VRIO).

Проверьте более подробный сравнительный анализ в статье о Пяти сила.

Анализ Парето

Различные бизнес-фреймворки могут породить множество конкурирующи стратегически гипотез. Анализ Парето помогает выбрать те немногие, на которы можно сосредоточиться прямо сейчас.

Ключевая идея анализа Парето в контексте стратегического планирования — сравнить:

• Ресурсы, неободимые для проверки некоторы гипотез, и
• Ожидаемые выгоды от успешной проверки гипотезы (достижение бизнес-целей)

Сосредоточившись на наиболее многообещающей гипотезе, организация может достичь ожидаемы результатов при меньшей затрате ресурсов.

Анализ ограничений

Анализ ограничений (или теория TOC) был впервые описан в книге «Цель» доктора Голдратта, с использованием ряда примеров из сферы производства. Этот анализ помогает определить ограничения (узкие места) системы и оптимизировать производительность, следуя этим пяти этапам:

1. Анализ ограничений
2. План реагирования в условия ограничений
3. Обновление системы для выполнения плана реагирования
4. Обновление ограничений
5. Возврат к шагу 1

Переодя от экономике производства к экономике основанной на интеллектуальном труде, мы продолжаем сталкиваться с ограничениями, и количество только увеличивается, а и влияние часто сложно оценить. Как и в случае с анализом Парето, основным направлением анализа ограничений в контексте стратегического планирования является этап 2 — формулирование стратегии.

Анализ разрывов

Анализ разрывов — это еще один бизнес-инструмент, который помогает наодить точки улучшения путем сравнения ожидаемой производительности с фактическими результатами. Ниже приведены этапы анализа разрывов:

1. Определение разрывов. Понимание того, где наодится организация в настоящее время и как ее фактические показатели можно сравнить с ожидаемыми.
2. Анализ первопричин. Понимание причин разрывов.
3. План улучшений. Создание плана улучшений.

Вот как анализ разрывов помогает на различны этапа процесса стратегического планирования:

• На этапе формулирования стратегии, анализ разрывов поможет найти верное направление для улучшений, основываясь на исторически результата
• Во время описания стратегии, результаты анализа разрывов представляются в виде показателей и разрывов (разница между текущим значением показателя и целевым значением)
• На этапе реализации стратегии, понимание того, где наодится разрыв (на основе данны показателей), помогает быстро принять корректирующие меры

Модели приоритизации

Формулирование стратегии – это процесс выбора, а выбор – это анализ альтернатив и расстановка приоритетов.

• Как определяются эти приоритеты?

В стратегическом планировании базовая приоритизация осуществляется посредством следующи инструментов:

• SWOT-анализ: приоритетные цели являются результатом сопоставления сильны сторон и возможностей или превращения слабостей и угроз в сильные стороны и возможности
• Gap-анализ: приоритетными являются цели с наибольшим абсолютным весом и наибольшими несоответствиями в производительности
• Анализ Парето: предлагает сконцентрироваться на 20% самы многообещающи целей, однако не объясняет, как выделить эти цели
• Стратегические темы ССП: являются приоритетами высшего уровня для остальны стратегически целей

Упомянутые модели являются исодной точкой приоритизации на стратегическом уровне. При переоде на операционный уровень (например, к развитию продукта) нам требуются иные инструменты, способные подсчитать значение приоритета.

В отдельной статье мы рассмотрели некоторые популярные модели приоритизации. Мы также дали несколько конкретны примеров для пользователей BSC Designer.

В контексте стратегического планирования эти модели могут войти в набор инструментов для формулирования стратегии. В сравнительной таблице мы можем поместить и в столбец Этапа 2.

Программное обеспечение для стратегического планирования

В зависимости от модели стратегического планирования изменяется неободимость в автоматизации. Приведем некоторые соображения об эффективном использовании средств автоматизации.

Общие принципы

• Сначала поймите концепцию. Автоматизация не того ,что нужно, принесет больше вреда, чем пользы. Попробуйте использовать новый фреймворк на бумаге, прежде чем переодить к автоматизации через ПО.
• Запишите логическое обоснование. Во многи случая мы получаем формулировки бизнес целей из фреймворка формулирования стратегии (например, SWOT или «Three Horizons») и добавляем и в качестве цели в стратегический план. Важно записать обоснование эти целей. Это будет полезно на этапе обзора.
• Сосредоточьтесь на одном инструменте Если смотреть на инструменты стратегического планирования с абстрактной точки зрения, то все вращается вокруг тре артефактов: целей, показателей и сопроводительной документации. Ваша организация выиграет, если будет использовать один инструмент для управления всеми артефактами, связанными со стратегическим планированием, вместо поддержки различны программ, которые пододят к одной и той же проблеме с разны сторон.

В каки случая программное обеспечение для стратегического планирования может помочь

• Запишите и визуализируйте миссию, видение, ценности, приоритеты

• Сочетайте идеи, используя различные шаблоны и бизнес-фреймворки (как обсуждалось выше)

• Отобразите бизнес-цели на карте
• Свяжите KPI действия и результата с бизнес-целями
• Укажите для показателей базовые и целевые значения
• Согласуйте инициативы с целями и KPI
• Создайте стратегические карты

• Назначьте ответственны за цели
• Установите связи между системами показателей

• Обновите стратегические карты, бизнес-цели, загрузите свежие данные в KPI
• Автоматизируйте расчеты ССП, включая весовые коэффициенты, производительность, прогресс, годовые значения (YTD)
• Отслеживайте реализацию через KPI (производительность, динамика, стоп-сигналы)
• Добавьте комментарии о прогрессе KPI
• Визуализируйте производительность на dashboard-а
• Разошлите уведомления об изменении индикаторов команде

Программное обеспечение BSC Designer

В каки случая BSC Designer может быть полезным в контексте автоматизации:

• Основной фокус этого ПО на фреймворке ССП и стратегически карта
• Софт дает отличную поддержку по работе с ключевыми показателям эффективности
• В разделе шаблонов вы также найдете несколько примеров, которые помогут вам быстрее начать работу с другими бизнес-фреймворками.

Выводы

Большинство бизнес-фреймворков может принести дополнительную пользу для организации. Вопрос в том, как выбрать нужный и как использовать его для решения пододящей задачи.

В этой статье мы проанализировали наиболее популярные фреймворки для стратегического планирования и обсудили лучшие области и применения.

Источник https://sales-generator.ru/blog/biznes-strategiya/

Источник https://bscdesigner.ru/planirovanie-strategii.htm

Источник

Источник