Инвестиционный фонд itech capital

Работа в венчурном фонде дает большое количество эндорфинов, но вознаграждает миллионами только лояльных, терпеливых и умных.

Добро с кулаками

Расти пришлось в Набережных Челнах, куда родители, будучи комсомольцами своей эпохи, поехали строить КамАЗ. Детство ограничивалось двором, похожим на многие другие и в то время достаточно криминальным: либо ты дерешься, либо тебя бьют, и в основном без всяких правил. В один из походов в кино товарищу в ногу воткнули нож; в другой раз за игрушечный пистолетик из детского магазина нас отлупили так, что никаких пистолетиков еще долго не хотелось. Местная специфика предполагала, что бьют везде и при любых обстоятельствах. По нескольким делам я проходил свидетелем, потому что доставалось моим приятелям. Или другой эпизод: я подрался с одним хулиганом, потому что он обижал младшего брата моего товарища, через пару дней хулиган вернулся с друзьями, и мне досталось так, что очнулся я уже в больнице с сотрясением мозга.

Когда родители отправились в город Шуя Ивановской области строить очередной автозавод, я обрадовался, что наконец уеду из этого сверхкриминального региона. В Шуе прошли два моих последних школьных года. Приехав, я сразу решил «прописаться» и пошел на дискотеку. Вычислил лидеров. Одному на ногу наступил, другого толкнул, потом нырнул в толпу, всех растолкав. Думаю: «Сейчас мне “прилетит”, и будет понятно, кто на районе главный». Но многие из тех, кого я так или иначе «задел», не только меня не побили, а совсем наоборот — передо мной извинились. Я потом всю ночь не мог заснуть, до конца не веря, что мир вокруг меня вовсе не такой агрессивный и что мультики со счастливыми детьми по телевизору, «солнечный круг, небо вокруг» — все это, оказывается, есть на самом деле.

Несмотря на кулачные бои, учился я хорошо. Родители привили мне чувство стыда за тройки, хуже этого, по их мнению, не было ничего, потому что ты — уверенный середнячок, без права на победу и без права на второй шанс. А с таким подходом вариантов в детстве было не сильно много: за двойки мне дома не попадало так, как за тройки, но чувство стыда всегда толкало на пересдачу. Поэтому школу я окончил с медалью, а институт с красным дипломом.

Я всегда увлекался персональными компьютерами, сначала у мамы на работе, уверенно громя ряды космических пришельцев, затем в школе и, конечно же, в институте, где был один из лучших в городе компьютерных классов. Однажды еще в школе в городе Шуя ребята говорят: «Поехали в Иваново, в энергоинститут на олимпиаду по математике — пока будут проверять результаты, пустят поиграть на компьютерах на целых четыре часа». Добрались до Иваново, решили все задания, а главное, поиграли, из-за чего я был по-настоящему счастлив. Уже собираясь обратно, сунул нос в актовый зал, а в этот момент мое имя объявляют — оказывается, я выиграл олимпиаду.

Вышел оттуда, держа в руках диплом с пометкой: «Экзамен по математике засчитывается при поступлении». Это впоследствии очень помогло, поскольку конкурс был более 30 человек на место, вуз выиграл грант Техасского университета. И мы получили действительно хорошее образование, став первыми студентами экономического факультета Ивановского энергоуниверситета.

Доллар на рубль

Наш вуз не просто выиграл грант, а сотрудничал с университетом Техаса, и многие экономические дисциплины вели американские преподаватели. Традиций на факультете никаких не существовало — он только открылся, и я поступил на первый курс. Все, что происходило в рамках нашего образования, было одним сплошным экспериментом. Мы учились, и вместе с нами учились преподаватели, что давало нам зеленый свет на всех направлениях.

Жизнь в общаге располагала к предпринимательству, потому что денег, само собой, не хватало, одним из моих первых бизнесов стал летний бар на Рубском озере, где находятся спортивные лагеря у всех ивановских вузов. Мы с однокашниками пошли к ректору, убедили его в том, что нам, студентам, это нужно — мы ведь должны на практике отрабатывать все, чему нас учили в те годы профессора-американцы. Стартового капитала, конечно же, не было. Но мы тогда изучали закон об акционерных обществах, и совершенно логично, что, заручившись поддержкой нашего декана, мы создали мини-акционерное общество, акции которого приобрел весь поток, включая декана и многих преподавателей.
Таким образом, мы «фондировали» идею с помощью своих же однокашников. Потом выпустили красиво оформленные сертификаты и собрали бригаду студентов, которые работали в баре посменно. Арендовали в лагере библиотеку. Я с приятелем сколотил барную стойку, днем мы продавали сок и жевательные резинки, вечером вели бухгалтерию и управленческий учет. По итогам первого года на каждый вложенный рубль к концу летних каникул мы заработали доллар — довольно неплохо для начинающих экономистов конца 1990-х. Для нас это был шикарный опыт и прекрасно проведенное летнее время. Бар просуществовал года три, пока я не уехал во Владимир заниматься более масштабными проектами.

Цифры по-взрослому

В 1994 году, когда я учился на четвертом курсе, вместе с товарищем подрабатывал написанием бизнес-планов. Один из них попал в инвестиционный фонд, основанный в городе Владимире. Оттуда позвонили и спросили: «Кто писал?» Говорю: «Я писал». Так после летней практики меня взяли в Центральный российский региональный венчурный фонд, которым управляли немцы Михаэль Краузе и Отто Пейло из Deutsche Handels Bank. Тогда же, в 1994-м, была запущена программа Европейского банка реконструкции и развития по созданию первых венчурных фондов в России. Их было всего 11, и основной задачей был поиск и фондирование первых private equity сделок. Фактически мы одними из первых участвовали в становлении всей индустрии в России. К 1998 году наш фонд объединили с петербуржским, где управляющим был известный немецкий Private Equity фонд Quadriga Capital. Макс Ромер до сих пор занимает лидирующие и уже ветеранские позиции на европейском инвестиционном рынке.

У нас в CRRVF (Central Russia Regional Venture Fund) под управлением было 30 млн долларов и столько же у петербуржцев. С 60 млн долларов мы уже стали сильной организацией, и многие из первых сделок оказались вполне успешными, хотя венчурными их назвать нельзя. В то время я стал изучать цифры и модели по-взрослому и очень продвинулся в финансовом моделировании, когда работал с ГК «Телеком-Инвест». Мы собирались выступить в роли иностранных инвесторов компании, которая впоследствии превратилась в МегаФон. О телекоммуникационном бизнесе я, конечно, мало что знал, но уже понимал, что почем, где и как формировалась маржа.

В 2000-м я защитил диссертацию по венчурному капиталу, вернее, его отсутствию в российских регионах. Честно признаюсь, сделать вклад в науку захотелось скорее для того, чтобы не ходить в армию, потому как это был единственный законный способ избежать призыва. А поскольку тема была более-менее инновационная, мне не пришлось высасывать из пальца научную новизну, я писал о том, чем занимался профессионально и каждый день.

Общий вывод был сделан такой: в ближайшие 20 лет венчурного капитала в стране не появится. Так, собственно говоря, оно и случилось.

Покупать и управлять

Объявление «требуются инвестиционные менеджеры» я прочел в газете «Ведомости» в 2000 году, отправил свое резюме. Мне перезвонили, и уже через несколько дней я был на собеседовании в кабинете Андрея Косогова, который в те годы возглавлял весь инвестиционный блок Альфа-Банка. После пяти лет работы с немцами Альфа выглядела очень необычно и многообещающе, да и Андрей Косогов произвел на меня суперпозитивное впечатление: сегодня мы друзья и партнеры, чем я, безусловно, очень горд. Он искал людей, которые бы строили в регионах инвестиционный бизнес. Нас было человек 15, я — самый молодой. Андрей предложил поехать в Иркутск или в Екатеринбург, последний, конечно, был поближе, что предопределило выбор. Я сел в свою Volvo, запихнул в багажник стиральную машину и проехал с этим чудищем 2000 километров из Ярославля в Екатеринбург. Однако уже через девять месяцев меня перевели в Москву выстраивать в банке управление собственных инвестиций. Тем не менее Екатеринбург для меня теперь не менее родной город, чем Ярославль или Иваново.

Альфа была сильной и жесткой структурой: опытные люди, потрясающая школа жизни. Ненадолго возглавив управление собственных инвестиций, я попал на инвестиционный комитет Альфа-Банка. Многие не понимали, что я там делаю, но Андрей Косогов мне очень много делегировал. И за это, конечно, я ему бесконечно благодарен: при моих 20 с плюсом лет он позволял мне заниматься вещами, которые в другой организации были бы невозможны без родственных или дружеских отношений. Довольно скоро я понял, что инвестиционный департамент в том виде, в котором он был основан, существовать не сможет. Снизу в буквальном смысле давило управление активами, сверху — корпфин: незавидное положение между двумя успешными и весомыми банковскими структурами. Я же, проработав более пяти лет в инвестиционном фонде, предполагал, что буду сам и покупать, и управлять, и продавать, и как будто бы наступал всем на пятки.

Поэтому какое-то время спустя мне хватило смелости утвердить на инвестиционном комитете Альфа-Банка создание самостоятельного инвестиционного фонда Alfa Private Equity, который позже переименовали в Alfa Capital Partners и в который Альфа-Банк проинвестировал стартовые 50 млн долларов. Так и было записано в том решении инвестиционного комитета летом 2001 года. С этой бумажкой я потом ел, спал, дышал. Ходил с ней во все двери, пробивал создание новой структуры в рамках Альфа-Банка, где банк был одним из ее акционеров. Так началось создание полноценного инвестиционного офиса, в который спустя несколько месяцев мы наняли Ричарда Собела в качестве его главы. Доход на время создания приносила продажа обесцененных на тот момент активов, находящихся на балансе Альфа-Капитала. Их накопили во время ваучерной приватизации, и они практически ничего не стоили. Тем не менее с продажи удалось заработать достаточно, чтобы фондировать зарплаты, офис и другие операционные расходы. Я приносил доход и получал бесценный опыт фондостроительства.

ОК, будем адаптироваться

В 2005 году, как раз когда я собрался поступать в бизнес-школу, меня позвали к себе мои приятели-шведы — основатели Mint Capital Ульф Перссон и Фредерик Экман.

Я уже имел 10 лет опыта в индустрии, хорошо знал весь рынок. К слову, настоящих профессионалов в нашей среде даже сегодня не так много, а тогда почти не было.

И вот на черном Mercedes S-класса из собственного кабинета в особняке Альфы я приехал в оупен-спейс за столик из IKEA. А у моих партнеров были не самые новые Škoda и Volvo. Вот оно, настоящее предпринимательство, понял я, так оно и выглядит — надо адаптироваться. Тело быстренько привыкло к синему икеевскому стулу и маленькому столу в нашем скромном по размерам, но уютном офисе Mint Capital. Хоть я и был избалован образом жизни в крупных корпоративных структурах, но сказал себе: «ОК, будем заново учиться играть по другим правилам».
В фонде было около 100 инвесторов, практически все скандинавы, и около 130 млн долларов в управлении. Было, конечно, очень интересно работать с людьми с другим менталитетом, разбираться, почему и зачем они инвестируют, чего хотят достичь. Мы спорили практически по каждой портфельной компании, защищая ту или иную инвестиционную возможность.

Вот пример: в 2015 году Mint инвестировал в компанию Элекснет, первопроходца индустрии платежных терминалов. Очень сильным аргументом во время презентации на инвестиционном комитете была простая картинка — терминал Элекснет и очередь к нему из 20 человек. Чуть позже возникла Объединенная система моментальных платежей (группа ОСМП), основанная Сергеем Солониным и достаточно быстро превратившаяся в нашего основного конкурента. Несколько лет спустя она была переименована в группу компаний QIWI, конкуренция с которой обострялась с каждым годом. Однажды мы пошли на обед с Сергеем Солониным, Юрием Мильнером (основателем DST Global. — Прим. ред.) и Ульфом Перссоном (сооснователем Mint. — Прим. ред.). Юрий кратко сформулировал идею: забыть о конкуренции, объединить процессинговый бизнес, отказавшись от терминального, стать самым крупным платежным агрегатором, провести IPO.

Мы тогда отказались, и, на мой взгляд, напрасно. Мы сильно конкурировали в тот момент, и нам не хватило стратегического видения для того, чтобы забыть о прошлом и начать писать историю с чистого листа. Ни я, ни Ульф не поверили в серьезность намерений, не захотели брать бизнес-риски и как результат упустили возможность поучаствовать в успешном проекте группы QIWI, которую рынок оценил более чем в миллиард долларов несколько лет спустя.

Однако у шведов я тоже многому научился, по-другому взглянул на предпринимательский мир. В какой-то степени учился фандрайзингу, так как нам пришлось сделать десятки, если не сотни презентаций, собирая второй фонд Mint Capital. Я уходил из Mint не потому, что чем-то был недоволен: к тому моменту я уже отучился в Чикагской бизнес-школе, а после нее появился новый драйв, как после диссертации — надо было что-то менять, создавать новое, рисковать. Поэтому когда Сергей Солонин поделился идеей создания iTech Capital, я быстро увлекся.

Основание iTech Capital

Начиналось все с одного фонда, специализирующегося на инвестициях в технологические компании России, и русских основателей, создавших бизнесы за рубежом. В 2011 году мне удалось собрать более 100 млн долларов с более чем 40 российских частных инвесторов и семейных офисов. Первые же две сделки оказались неудачными, несмотря на почти 15 лет инвестиционного опыта и уважаемых партнеров вокруг.

Вообще, о неудачах можно и нужно говорить, так как они нас закаляют. Потеряв сравнительно небольшие деньги на неправильных с точки зрения этапов и стратегий сделках, мы сфокусировались на том, чему я учился всю свою жизнь — инвестициях в зрелые компании на более поздних стадиях в интернете, так называемых Growth Capital Sector Specific инвестициях. Результатом стал успешный портфель, генерирующий сегодня стабильный дивидендный поток. В последний год мы начали активно выходить из портфеля первого фонда, последние сделки выглядят очень достойно, да и мы на мировом фоне не ударяем в грязь лицом и во многом более качественно управляем частным капиталом, чем мои западные коллеги. Сегодня iTech — это семья разных по структуре и стадиям инвестирования фондов от совместного частно-государственного партнерства под названием Skolkovo Digital до Global Sport Opportunities, специализированного фонда, фокусирующегося на инвестициях в мировой спортивный рынок.

Сегодня у меня есть задача превратить iTech в независимую от Глеба Давидюка структуру, создать устойчивое партнерство, вырастив и воспитав поколение результативных менеджеров. Это очень непросто: молодежь заставляет менять традиционное понимание рабочих ценностей, приходится искать новые мотивационные инструменты, новые подходы к молодому, не видевшему бытовых сложностей поколению.

Тем не менее, оставаясь требовательным руководителем, я, например, искренне радуюсь успехам Михаила Фридмана, который с партнерами смог построить ту Альфу, которую не сломили ни российские кризисы, ни смена поколений. Я радуюсь успехам Рубена Варданяна, который построил Тройку, ставшую в свое время крупнейшим частным инвестиционным банком страны.
Одно могу сказать совершенно точно: я благодарен судьбе за то, что более 20 лет занимаюсь любимым делом и по-прежнему учусь, учусь и учусь. Потому как среднестатистический цикл сделки с частным капиталом — это 5–7 лет, что само по себе предполагает взвешенный подход, усидчивость и хорошо организованный образ жизни.

Бег со смыслом

Информационные технологии, интернет — это среда, в которой миллиардные компании, или единороги, как их принято называть, возникают с завидным постоянством на протяжении последних 10 лет. Уже невозможно не замечать, насколько существенно влияние всего, что связано с компьютерами, телефонией, программированием, данными и так далее. Все, что принято называть технологическим прогрессом. Интернет как неотъемлемая частичка этого ­самого прогресса привлекает миллионы инвесторов сравнительно низкими барьерами для входа. Какие-нибудь 50–100 тыс. долларов, проинвестированные в тот или иной стартап, записывают тебя в лигу ангелов-инвесторов. Безусловно, низкие барьеры для входа рождают огромное количество спекулятивных ожиданий: кажется, что ты лучше, чем многие другие, и существенно недооцениваешь фактор конкурентной борьбы.

И если увлекаться ангельским инвестированием в свободное от основного дела время, вероятность потерять все свои деньги равносильна вероятности проигрыша в казино. Это, конечно, не значит, что ничему нельзя научиться. Можно даже поймать своего единорога. Но придется за ним побегать.
Такой бег продолжается 24 часа в сутки. И важно помнить, что профессиональные управляющие фондами — это не спринтеры, это марафонцы. На практике же многие, кого я встречал, посвящают инвестициям не более чем свободное от работы время. И получается так: человек дает часть своего бонуса от большой крупной корпорации друзьям-стартаперам. Потом понимает: что-то не то, и начинает с друзьями разбираться в технологическом стартапе с колокольни своего опыта — большого корпоративного бизнеса. История, как правило, заканчивается тем, что люди перестают быть друзьями либо стартаперы получают деньги еще и еще, пока кормушка не опустеет. К сожалению, это объективная реальность, которую мало кто хочет воспринимать, находясь в эйфории спринтерского забега за юникорнами.

Мир технологических инвестиций очень интересен, изменчив и способен вознаградить усидчивых сполна. Я по-прежнему получаю огромное удовольствие от того, что судьба забросила меня в этот океан, где еще многое не изучено и многое предстоит познать.

Фонд A&А — за еженедельные контакты с проектами

Издание «Инвест-Форсайт» продолжает серию интервью с руководителями российских инвестиционных и венчурных фондов. Так, недавно мы уже публиковали интервью с управляющим партнером Altus Capital Дмитрием Кленовым, директором по развитию Kama Flow Евгением Борисовым и партнером фонда «Лета Капитал» Сергеем Топоровым. Теперь «Инвест-Форсайт» знакомит читателя с соучредителями созданного в прошлом году венчурного фонда A&А Capital — партнером фонда Алексеем Маликовым и инвестиционным директором Андреем Калашниковым.

Алексей Маликов

Как устроен фонд

— Вначале наш традиционный вопрос: как возник ваш фонд?

А. М. У меня есть бизнес — группа компаний, которая имеет оборот более 1 миллиарда рублей, мы занимаемся оборудованием для работ на высоте и продаем нашу продукцию, в основном в топливно-энергетический комплекс. Я понял, что мы достигли некоего потолка развития, и мое участие в работе компании уже не так актуально. Лучше всего у меня получается развивать бизнес, то есть я могу развивать не только свою, но и чужие компании. Так ко мне пришла идея об инвестиционном фонде. Он был создан в ноябре прошлого года. Мы перебрали много различных идей и методик и остановились на методологии трекинга. Это значит, что мы каждую неделю организуем взаимодействие с проектом, смотрим за его успехами, помогаем подготавливать гипотезы, которые проекту предстоит на неделе проверить, а также интерпретируем данные, которые проект получил после проверки прошлых гипотез. Это позволяет стартапу вырасти намного быстрее. При этом мы отличаемся от стандартного венчурного фонда тем, что инвестируем не только в венчурные сделки, но и в инвестиционные. То есть нас интересует не дальнейшая перепродажа компании с более высокой оценкой, но и возможный дивидендный поток.

Андрей Калашников

А. К. Я являюсь предпринимателем. Вообще, девиз нашего фонда гласит: «От предпринимателя к суперангелу». У меня компания «Автобус 1» — это Uber на рынке заказных автобусов. С Алексеем мы познакомились в бизнес-клубе миллиардера Игоря Рыбакова «Эквиум». Наши идеи сошлись: мы оба поняли, что у нас достаточно опыта для развития малых и микропредприятий и мы можем дать им и компетенции, и деньги. Мы решили, что будем фокусироваться на стадии pre-seed. Стадия pre-seed — это $50-100 тысяч. Мы поставили внутреннюю цель для себя: проинвестировать 20 проектов до конца 2020 года. Также в бизнес-клубе мы нашли трекеров и менторов. Как уже говорил Алексей, мы избрали методологию трекинга, потому что считаем, что на уровне микро- и малого бизнеса очень важны наставничество и контроль, чтобы бизнес «не сходил со своего пути». Соответственно, благодаря инфраструктуре бизнес-клуба у нас появились эксперты и инвесторы, которые начали вкладывать, так все и началось.

— То есть в фонде не только ваши средства?

А. К. Конечно, мы привлекаем и внешние инвестиции. Но здесь мы работаем пока по формату deal by deal: мы не собираем деньги инвесторов, у нас есть некоторая галерея проектов, и мы находим через наш нетворк людей, кто компетентен и заинтересован в этой сфере, а затем предлагаем инвестировать вместе с нами. То есть мы заходим в проект своим фондом, а внешний инвестор уже отдельно присоединяется.

— Если не секрет: какими средствами располагает ваш фонд?

А. М. У нас сейчас строится портфель на 100 миллионов рублей — это наши средства, которые мы хотим инвестировать. Но нам на данный момент неинтересно инвестировать по 20-30 миллионов рублей; нам интересны стадии, когда бизнесу нужны 2-5, максимум 10 миллионов рублей — это стадии pre-seed. Мы с Андреем начали бизнес, потому что у нас немножко разные экспертизы. Например, у Андрея экспертиза в разработке, во всем, что связано с диджитал- и интернет-маркетингом. У меня экспертиза в работе с корпорациями, в тендерных процедурах, в построении команды. Многие наши экспертизы очень хорошо пересекаются. Я в Андрее вижу очень сильного предпринимателя, надеюсь, он во мне тоже. Наш бизнес-опыт более 15 лет, и все эти 15 лет моя компания росла по 30-50% в год.

— Есть ли специализация у вашего фонда?

А. М. На данный момент мы не придерживаемся какой бы то ни было специализации, потому что специализация — это дополнительный барьер для наполнения нашего пайплайна. Его наполнение стоит огромных усилий. Мы отсмотрели за год 500 проектов, но проинвестировали пока в 5. Соответственно, конверсия только 1%. И для нас фонд — это также вопрос обучения, возможность разобраться в других бизнесах. Я за год провел порядка 200-300 встреч с различными предпринимателями, стартапами, и каждый раз это возможность получить какой-то инсайд и более подробно разобраться в той нише, где ты не эксперт.

А. К. Конечно, мы не заходим прямо в глубокие технологии, такие как биотех/AI, где требуется высокая экспертиза. Нам наиболее интересны и понятны такие сферы, как IT, e-comm, маркетплейсы, SAAS-сервисы. Хотя мы не прочь смотреть на растущие рынки: образование, онлайн-школы. На офлайн-отрасли с высокими порогами входа и требования к наличию административного ресурса мы тоже не смотрим. Не смотрим также на типичный микростартаперский бизнес, где большое число ниш без глубокой экспертизы, потому что считаем, что должны понимать, как существует данная бизнес-модель. Тем не менее Алексей прав: работа с разными проектами сильно расширяет кругозор, также очень видны сходства. Сейчас мы уже видим единые бизнес-модели на разных рынках. Благодаря опыту видишь, как это должно собираться и работать.

— Велика ли команда фонда? Кого вы прежде всего привлекали в качестве сотрудников?

А. М. Команда небольшая: у нас есть маркетолог, который занимается продвижением фонда, есть аналитик, который изучает отчетность, планы и делает базовый анализ компаний, и у нас есть аккаунт-менеджер, наш ассистент, который решает какие-то простые задачи. Поэтому команда фонда небольшая — 5 человек вместе с нами. Она позволяет нам перемалывать этот громадный пайплайн и находить проекты.

Выбирают 1 проект из 100

— Вы сказали о 500 проектах, каким способом вы их привлекаете? Есть ли какой-то специальный маркетинг, чтобы организовать воронку?

А. М. Мы попробовали очень много способов, даже интернет-маркетинг, но самый работающий способ для нас — выступление на конференциях и развитие своего личного бренда, потому что стартапы охотнее идут к инвестору, если понимают, что это за человек, и знают, кто он. Сейчас у нас есть определенный поток заявок и у нас очень интересно построена методология отсева. Первый этап — присылается презентация, смотришь: да/нет. После презентации несколько уточняющих вопросов: да/нет. Если все хорошо, то скайп-колл на 20-30 минут. После этого — встреча, а после встречи мы делаем диагностическую сессию. Диагностическая сессия — 50 вопросов, которые позволяют очень четко за короткий промежуток времени понять, где в данный момент находится бизнес, какая у него ситуация, какие проблемы, какие есть гипотезы для роста. После этой диагностики мы получаем отчет, где видно, какие опасности и угрозы у бизнеса. Например, одна из угроз бизнесу — когда партнёром является бывшая жена. Другая угроза — 2 компании, которые работают без НДС, то есть налоговая может просто «склеить» их. Таких угроз довольно много, и пока не пообщаешься дотошно, не проведешь диагностику компании — не узнаешь, не поймешь. Но еще это позволяет найти точки роста на будущее.

После того как в диагностике нас все устроило, мы знаем, в какой точке находится компания, но что если окажется, что эта точка максимальна для этой компании, и дальше будет только спад, а то и стремительное падение? Поэтому мы заходим с этой компанией в тест-драйвный период — месяц трекинга. Что это значит? Мы встречаемся каждую неделю и видим, как растет эта компания, как экзекьютят предприниматели, выполняют ли они задачи, которые себе ставят. Для нас это лучшая возможность понять, инвестируем или нет. То есть мы знаем точку А, мы сделали диагностику и мы знаем, куда они успели добежать за месяц. Соответственно, можем проецировать, что будет через 3 месяца, через год, через 2 года. Тогда мы принимаем решение об инвестиции. Все-таки большинство денег в фонде — наши личные, поэтому мы довольно дотошно к этому подходим. Есть стандартная статистика по венчурным инвестициям о том, что только каждая десятая компания выстреливает. Мы бы хотели изменить эту статистику для нашего фонда.

А. К. То, как основатель проекта работает с цифрами, как он строит модель, число факторов, которые он учитывает, очень сильно показывает его вовлеченность, его понимание бизнеса — вообще понимание, как это все работает.

— Итак, вы приняли решение об инвестиции. Какой ваш метод входа в капитал? Вы предпочитаете миноритарную долю или полный контроль?

А. К. Тут бывают две базовые ошибки: взяли слишком много / взяли слишком мало. Взяли слишком много — демотивация основателя, он недоволен, плюс будет сложно провести следующий раунд. Взяли слишком мало — переплатили. Поэтому есть у нас внутренний таргет — это 15-30%, вокруг него мы стараемся держаться. Идеальный чек для нас — 25%. Понятно, чем позднее раунд, тем цифра меньше. Я бы сказал, что среднее — это 10-15-20%. И так как это в основном стадия pre-seed и это российская юрисдикция, то зачастую это вход в ООО нашим юрлицом.

Маркетплейсы и образование

— Расскажите о ваших проектах: какие вам кажутся наиболее интересными?

А. М. Изначально было 5 проектов, 2 уже не существует.

— В хорошем или в плохом смысле?

А. М. Для нас в хорошем смысле, потому что мы не успели инвестировать туда большую часть денег и благодаря трекингу поняли, что эти компании не вырастут дальше. На данный момент сейчас есть 3 проекта, мы понимаем, что это не очень много, но, учитывая нашу воронку, все сложные проходы через все наши заградительные барьеры, мы понимаем, что важна не скорость. Первый проект — сервис «Помпаду»: это маркетплейс электронного ОСАГО. Недавно разрешили делать электронный ОСАГО, и наш маркетплейс позволяет прямо на сайте увидеть стоимость полисов нескольких страховых компаний, оплатить непосредственно на счет страховой компании и таким образом получить полис по идеальной цене. За июль мы оформили 5200 полисов. Хотим выйти на 10 000 к сентябрю.

А. К. В этот проект мы вошли на уровне идеи, за полгода удалось сделать работающий продукт, подключить 6 страховых компаний, запустить маркетинг. Здесь стратегия — добежать до какой-то цифры числа полисов, стать заметным. Затем либо это дивидендный поток, либо потенциальные продажи.

— Расскажите про другие проекты.

А. К. Это сфера арбитража (перепродажи — ред.) трафика, прежде всего для онлайн-образования: мы продаем онлайн-курсы. Из необычных сфер — экоколбасы, огороды и, соответственно, там тоже такой микс маркетинга больших трафиков, воронок, автоворонок. Третий проект — это уже офлайн-школа. Это микробизнес — школа ораторского искусства и мастерства. Нам нравится, что там есть сильный основатель — девушка, поэтому мы решили ее поддержать. То есть у нас была онлайн-школа, а теперь появилась офлайн-школа.

— Вам не кажется, что, судя по тем 500 проектам, которые вы видели, хотя в России вроде бы такое бурление старперской активности, но она присутствует в довольно ограниченном числе сфер и не затрагивает того, что называют «реальным сектором»?

А. М. На самом деле проекты есть практически во всех сферах: и в нефтегазовой сфере, и в сфере фудтеха, и в образовании, и в блокчейне. Но у некоторых проектов довольно похожие проблемы. Очень много проектов, которые, мягко говоря, недостойны внимания. Предпринимательство — это особый склад ума, склад характера, дисциплина, ответственность. А открывать компании часто хотят те, кто не создан предпринимателями. Поэтому мы большее внимание уделяем команде или основателям.

А. К. Так как мы взяли на себя самую черновую работу — поиск золота на стадии pre-seed, то, конечно, главный фактор — это основатели. Пока мы видим очень слабые, очень неподготовленные команды, которые совершенно не осознают, что их ждет впереди. Команды, которые не умеют продавать, не любят это и этого боятся. Просто сейчас мода — поднять инвестиции и на чужие деньги поиграться во что-то . Для многих это игрушка: люди вообще не до конца осознают ответственность и риски. Поэтому на нашей стадии основное — команда. Мы даже готовы мириться с маленьким рынком и с недоработкой модели, потому что профессиональную модель у нас не особо умеют делать. Во время месячного трекинга мы присматриваемся к команде — как и что она делает. Именно из-за команды и основателей, наверное, у нас происходит блокировка инвестиций.

Кто развращает предпринимателей

— Вы сказали, что с точки зрения окупаемости ставите на дивидендный поток. Нельзя ли это истолковать так, что это решение возникло не от хорошей жизни: просто в России мало стратегических инвесторов, мало потенциальных покупателей?

А. К. Действительно, российский рынок — это «Яндекс», «Мейл», Сбербанк, которые делают десяток сделок в год. С другой стороны, мы подхватываем компании на очень ранней стадии, и им, чтобы добежать до этих цифр, требуется достаточно много времени. Исходя из этих факторов, именно в России мы не верим в рынок купли-продажи. Он, естественно, есть. Например, на «Авито» продаются парикмахерские по цене до 10 миллионов рублей, но для чеков выше этой суммы начинается провал. Поэтому, исходя из реальности, мы должны надеяться на дивидендный поток.

А. М. Тем не менее, поскольку я провожу много встреч и с акселераторами, и с корпорациями, должен сказать, что рынок очень хорошо развивается. Какие-то компании, которые раньше, казалось, занимались только металлургией, начинают покупать стартапы. У «Газпром нефти», «Северстали» и ММК уже есть департаменты по инновациям. Они проводят и внутренние, и внешние акселераторы; готовы покупать какие-то компании. Конечно, понятно, что «Северсталь» не купит маркетплейс, а только ту компанию, которая как-то поможет развить их бизнес, то есть производство и продажу металлопродукции.

— А насколько эту сферу действительно улучшает деятельность государства с его институтами развития, с РВК, ФРИИ, акселераторами при университетах, при Высшей школе экономики и так далее?

А. М. Я считаю, рынок акселераторов и государственных фондов развращает предпринимателей. Потому что когда предприниматель приходит после акселераторов ФРИИ, то он уже поверил в себя, он знает, что может привлечь инвестора, его оценка уже становится не $1 миллион, а $10 на неработающем бизнесе. То есть, с одной стороны, у нас нет выхода из венчурных сделок, каких-то хороших и понятных экзитов, а с другой стороны, у нас уже готовы акселераторы, которые объясняют, что в будущем вам нужно делать эти венчурные сделки. Предприниматель, когда проходят акселераторы, хочет продаваться дороже, а его никто не готов купить. Это их развращает, и они не могут прийти к нам — к обычному коммерческому фонду, который оценивает компанию за реальные дела, а не как их оценил какой-то акселератор или государственный фонд.

А. К. Здесь я добавлю, что инфраструктура действительно развивается. Тот же ФРИИ выполнил громадную работу по поиску компаний, по их научению, по созданию инфраструктуры, по развитию ангельского начала.

Беседовал Константин Фрумкин

Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»

Источник https://medium.com/@iTechCapital/publications-6ab80653d8fb

Источник https://www.if24.ru/fond-a-a-capital/

Источник

Источник