Отчет центра инвестиций

Понятие центра инвестиций и показателей в его отчетности

Центр инвестиций представляет собой центр ответственности, в котором контролируются и затраты, и доходы, и инвестиции в активы данного участка учета. Руководитель центра инвестиций отвечает за эффективное размещение активов подразделения, осуществляя инвестиции в новые проекты или направления бизнеса.

Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется с помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о потоках денежных средств.

В связи с тем, что центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли, для него в одинаковой степени приемлемы те же учетно-аналитические инструменты (или их комбинации), что и в центры ответственности первых двух видов. А учитывая то, что в большинстве случаев центром инвестиций является целое предприятие, то за отчетность такого центра принимается собственно финансовый отчет предприятия со всеми его формами.

Если какая-то крупная группировка, типа концерна, или холдинга состоит из нескольких довольно самостоятельных предприятий, деятельность которых подлежит оценке и сравнению с другими центрами, то использование для них абсолютных величин прибыли не совсем корректно. Учитывая, что центр (предприятие), которое обладает большими активами и зарабатывает большую по абсолютной величине прибыль, но это еще не говорит о соответствующей эффективности его деятельности.

В настоящее время для оценки деятельности центров инвестиций в странах с рыночной экономикой используют четыре показателя(Рис1):

Рисунок 1. Показатели оценки деятельности центра инвестиций

В последнее время на Западе для оценки результатов деятельности и награждение менеджеров центров инвестиций начали применять показатель экономической добавленной стоимости (ЭДС).

Готовые работы на аналогичную тему

ЭДС – это операционная прибыль после налогообложения минус общая годовая стоимость задействованного капитала. Если ЭДС положительная, то компания зарабатывает деньги, то есть увеличивает прибыль; если она отрицательная, то фирма «проедает» капитал. Преимуществом ЭДС является ее денежное измерение, а не в процентах, как коэффициент рентабельности. Вместе с тем экономическая добавленная стоимость имеет сходство с коэффициентами рентабельности, таких как ROА, потому что она сочетает чистую прибыль (отдачу) с задействованным (операционным) капиталом.

Формирование показателей результативности центра инвестиций

Несмотря на то, что центрами инвестиций является, как правило, организация в целом или ее дочерние структуры, которые составляют полную финансовую отчетность (в том числе отчет о прибылях и убытках), можно было бы оценить результативность деятельности таких центров путем сравнения их доходов. Однако такое оценивание не будет корректным, если не учесть объем активов, задействованных для получения этих доходов.

В связи с этим распространенным показателем результативности, для инвестиционного центра является показатель доходности инвестиций ROА, который определяется по формуле:

ROA = прибыль / активы

Содержание ROA заключается в том, что он характеризует сумму заработанной прибыли на единицу инвестиций, то есть показывает отдачу от инвестированного капитала. Однако использование ROА имеет некоторые проблемы относительно того, как оценивать внеоборотные активы: по валовой балансовой стоимости активов или по их чистой балансовой стоимости или по исторической стоимости или текущей стоимости. Используют преимущественно историческую ценность и чистую балансовую стоимость активов.

Вместе с тем, если показатель ROА разложить на коэффициенты маржи и оборачиваемости активов, то он становится более информативным. На основе того, что коэффициент маржи (или рентабельность продаж) – это отношение операционной прибыли к объему продаж, а оборачиваемость активов исчисляется делением объема продаж на средние операционные активы, вторая формула ROА представляет собой произведение маржи и оборачиваемости активов, т.е:

ROА = маржа × оборачиваемость активов = (операционная прибыль / объем продаж) × (объем продаж / средние операционные активы)

Применение коэффициента рентабельности инвестиций (ROА) имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества заключаются в том, что он:

• Во-первых, стимулирует менеджеров сосредоточиться на соотношении между объемами продаж, затратами и инвестициями, и должен осуществлять менеджер инвестиционного центра;
• Во-вторых, поддерживает усилия менеджеров сконцентрироваться на эффективности затрат;
• В-третьих, нацеливает менеджеров сосредоточиться на эффективности операционных активов.

Однако чрезмерный акцент на ROА может стать причиной близорукого поведения. Часто вспоминают два негативные аспекты, которые ассоциируются с ROА:

1. ROА может привести к узкому фокусированию на прибыльность подразделения за счет прибыльности всей организации, то есть менеджер подразделения выбирает только те инвестиционные проекты, которые увеличивают ROА его подразделения, не обращая внимания на общую прибыльность проекта.
2. ROА стимулирует менеджеров концентрироваться на краткосрочном периоде за счет перспективы.

Одним из главных недостатков показателя ROА называют, тот факт, чтo он измеряется в процентах. Поэтому менеджеры могут манипулировать этой пропорцией за счет уменьшения уровня инвестиций, а не увеличение прибыли.

Для того чтобы нейтрализовать тенденцию показателя ROА и вызывать отказ от инвестиций, которые являются прибыльными для организации, однако снижают ROА для подразделения, некоторые компании применяют альтернативные критерии для оценки выполнения, известные как остаточный доход и экономическая добавленная стоимость (ЭДС).

Остаточный доход определяется как разница между фактической и минимально необходимой прибылью центра инвестиций. Он немного сглаживает недостатки ROА, так как минимально необходимая прибыль определяется как произведение инвестированного капитала и минимальной нормы прибыли, то есть учитывают для оценки не только величину капитала, но и его стоимость (так называемую плату за капитал).

Таким образом, один и тот же показатель рентабельности активов (ROA) может определить по-разному. Компания может прибегнуть к одному из вариантов его расчета или параллельно к нескольким в зависимости от того, какие цели и критерии выбирает высшее руководство. Если ROA берут для сравнения работы и рентабельности разных подразделений, то необходимо применять единую методику определения составляющих «прибыли» и «активов».

Просто о вселенной финансовых центров (ЦФО)

Лучшие технологии автоматизации финансового учета. Бесплатная оценка стоимости и сроков проекта.

Задавшись вопросом, что же это такое «Финансовые центры», и поискав информацию об этом, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что специалисты финансово-экономического блока не имеют единого мнения на этот счет.

Желая разобраться в вопросе детально, стоит начать с очевидного. Итак, ЦФО – один из органов финансового организма предприятия, отвечающий за некий экономический результат, и, несомненно, влияющий на финансовую результативность компании.

Говоря про ЦФО, необходимо отметить, что создание внутренних центров фин. ответственности на предприятии – серьезный шаг к созданию верно ориентированной системы бюджетирования предприятия. И если все сделано правильно, то эта система будет опираться на ответственность подразделений за выполнение бюджетов и привязку к системе мотивации.

Различные организационные структуры предприятий, предполагают и разную систему ЦФО: подразделение может состоять сразу из нескольких Центров Финансовой Ответственности, в противовес тому, как несколько несвязанных отделов могут представлять собой один ЦФО. Главный вопрос здесь в задачах, которые возложены на ЦФО в зависимости от его типа, и результате, который каждый ЦФО должен показать.

Типы Центров финансовой ответственности (ЦФО)

Если рассматривать бюджетирование как технологию по управлению организацией, то предприятие в этом случае является объектом управления. В рамках предприятия выделяют следующие основные типы ЦФО:

• Центр доходов;
• Центр расходов (косты);
• Центр затрат;
• Центр прибыли (профит или фин.рез.);
• Центр маржинального дохода;
• Центр инвестиций.

Каждый из представленных типов ЦФО предполагает свой отдельный сценарий получения финансового результата.

Центр доходов

Центр доходов – это структурная финансовая единица, которая отвечает за доходы от собственной деятельности. Распространенный пример –отдел сбыта, в арсенале которого куча нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Влияя на выручку при помощи различных инструментов ценообразования, такой ЦФО при этом практически не имеет возможности влиять на собственные затраты, хотя его деятельность с ними безусловно связана.

Центр расходов (косты)

Центр расходов (косты) – прямая противоположность центру доходов. Он может влиять только на свои затраты, которые появляются в результате его деятельности. Хорошей считается ситуация, когда у Центров затрат расходы плановые и других не возникает.

У такого Центра в рамках бюджета может не быть вообще никаких доходов, и даже самим порядком бюджетирования на предприятии предусмотрено, что такой ЦФО должен распоряжаться своими затратами и желательно свести их к минимуму. Тут необходима оговорка: минимум затрат при соблюдении уровня результата, а не наоборот.

Хорошим примером центра затрат можно назвать кадровые подразделения: большой бюджет, часто низкая эффективность его использования, почти полное отсутствие оптимизации и повышения продуктивности использования бюджета, и при этом – никаких доходов.

Отметим, что среди классических Центров расходов также есть внутренняя типизация

Центр нормативных затрат – это структура, которая контролирует только нормативы расхода различных ресурсов (денег, гаек, человеко-часов), рассчитанных на единицу продукции. Допустим, если мы стали очень-очень много продавать, то у нас увеличивается общий бюджет расходов на оказание услуг или производство продукции (в зависимости от нашего рынка), но норматив при этом все равно необходимо соблюдать. Это и есть задача такого ЦФО. Кстати, нормативы часто бывают специально завышены, чтобы такие ЦФО могли как-то лавировать в меняющихся условиях.

Центр управленческих затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов в рамках своего бюджета. Лучший пример из невымышленного мира – отделы маркетинга и рекламы. Они тратят много, часто неэффективно, соответственно, отвечают за достижение результата при адекватной экономии выделенного бюджета. Проще говоря, их задача – не потратить все.

Центр инвестиционных затрат – это, к примеру, конструкторский отдел, задача которого разработать и выпустить новые конкурентоспособные виды продукции. В перспективе эти инвестиционные затраты реализуются в образцы продукции, которые в серийном производстве обеспечат компании возможность для извлечения прибыли.

Центр прибыли (фин.рез.)

Центр прибыли – подразделение, влияющее и на прибыль, и на расходы. Может влиять на свои результаты, как путем увеличения доходов, так и уменьшения расходов, причем одно не исключает другого.

Хотя необходимо отметить, что такой ЦФО на практике отвечать за чистую прибыль может не всегда, потому что находится в составе предприятия и зависит от деятельности других подразделений. Поэтому возникает подвид данного ЦФО – Центр маржинального дохода.

Центр маржинального дохода

Центр маржинального дохода влияет на свои доходы и прибыль, а также свои прямые расходы, отвечает за эффективность своего вклада в прибыль. Как правило, в жизни, все подобные подразделения являются Центрами прибыли: вид прибыли у каждого свой. Отдельный центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании выделено несколько бизнесов или направлений.

Центр инвестиций

Центр инвестиций – ЦФО, который отвечает за отдачу на инвестиции в его деятельность, и свою прибыль. Тут важным моментом является возможность у такого центра принимать решение об инвестициях и их направлениях, тем самым увеличивая прибыль. Конечно, на практике часто бывает не так, но гораздо важнее, что у такого ЦФО инвестиции – это не навязываемая сверху программа, а метод достижения результата. При этом важно, чтобы на директора ЦФО была возложена ответственность за вложенные деньги и такие показатели, как коэффициент рентабельности, период окупаемости и добавленная стоимость. Именно тогда можно говорить о том, что подразделение работает правильно, как настоящий Центр инвестиций.

Разработка финансовой структуры ЦФО

Разобравшись с существующими типами ЦФО, следующим шагом является выделение конкретных ЦФО в рамках предприятия. На этом этапе некоторые компании в качестве структуры ЦФО берут текущую организационную структуру предприятия.

Подход основанный на копировании организационно-управленческой структуры в финансовую структуру не всегда оправдан, особенно в тех случаях, когда организационные подразделения предприятия являются центрами каких-либо отдельных функциональных компетенций.

При выделении в организации отдельных ЦФО необходимо свое предприятие (вне зависимости от размера этого предприятия) рассматривать как группу отдельных маленьких компаний, каждая из которых специализируется на отдельной полезной услуге. Например, отдел подбора персонала можно «умозрительно» представить в качестве отдельной небольшой компании, которая оказывает услуги всему предприятию по подбору персонала. Если для отдела подбора персонала будет выделен отдельный центр финансовой отчетности (в данном случае – центр расходов), то по окончанию определенного финансового периода (месяц, квартал, год и т.д.) у руководителя предприятия будет возможность провести анализ расходов, связанных с рекрутингом нового персонала и, например, выполнить сравнение расходов предприятия со стоимостью аналогичных услуг на рынке. Аналогичную «умозрительную» операцию по разделению предприятия на отдельные компании необходимо выполнить по всем организационным подразделениям – принцип «разделяй и властвуй».

С проектными подразделениями предприятия, то есть с подразделениями, которые выполняют работы или оказывают услуги в определенный промежуток времени, все значительно сложнее. Например, если ведется многолетний проект по геологоразведке нефтяных месторождений на шельфе Багрецового моря, то в этом случае целесообразно создать отдельный центр финансовой отчетности под этот длительный проект. В противоположном случае, когда каждый из проектов имеет очень короткий срок реализации, например, структурное подразделение компании занимается остеклением балконов и лоджий по заявкам физических лиц, очевидно, что создаваемый ЦФО должен включать все направление деятельности, и финансовый результат должен рассчитываться в целом по всем проектам. Если потребуется детализация финансового результата по отдельным исполнителям, регионам, клиентам и т.д., то всегда имеется возможность получить детализированные данные в требуемых разрезах (drill down), конечно, при условии, что разработчики финансовой модели предусмотрели все необходимые измерения. Отметим, что все вопросы по определению и настройке измерений финансовой модели выходят за рамки данной статьи, поэтому на них мы останавливаться не будем.

Резюмируя сказанное, уточним, что финансовая структура предприятия – это набор бизнесов, которые распределены между структурными подразделениями предприятия и которые взаимодействуют между собой с целью создания конечного целевого продукта(ов) или услуг предприятия.

Теоретики и практики управленческой науки определяют много различных видов организационно-управленческий структур предприятия:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная;

…и некоторые другие.

Финансовые структурные подразделения предприятия можно классифицировать по трем группам в зависимости от уровня ответственности:

• Центры финансовой ответственности (ЦФО);
• Центры финансового учета (ЦФУ);
• Места возникновения затрат (МВЗ).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) уже ранее рассматривался в рамках данной статьи и фактически несет ответственность за финансовое планирование и достижение определенных результатов. Подробнее о финансовом планировании можно также прочитать на нашем сайте.

Центры финансового учета (ЦФУ) в отличии от ЦФО не наделены полномочиями по планированию и формированию бюджетов, а также учету достигнутых результатов. В качестве примера ЦФУ можно привести выпускающие (сборочные) цехи, вспомогательные цехи предприятий, сбытовые службы и подразделения.

Места возникновения затрат (МВЗ) – отдельный объект предприятия, который фактом своего существования и функционирования порождает определенный уровень затрат. В качестве классического примера МВЗ можно представить ИТ-отдел компании, который по распоряжению отдела продаж заказывает и закупает офисную компьютерную технику. Для такого случая есть два вариант организации финансовой модели:

• Вариант №1: за весь бюджет оргтехники отвечает ИТ-отдел, и тогда отдел продаж это МВЗ в части затрат на оргтехнику;
• Вариант №2: ИТ-отдел выполняет лишь функцию закупки оргтехники за счет бюджета отдела продаж, то есть все затраты идут непосредственно на ЦФО «Отдел Продаж».

Другими примерами МВЗ могут являться технологические объекты (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок, склад переупаковки и т.д.) или подразделения, которые ответственны за подготовку регламентированной отчетности (бухгалтерия, отдел кадров).

Структура Центров финансовой ответственности – это очень сложное и многогранное понятие, зависящая от огромного числа факторов на каждом конкретном предприятии. Центры финансовой ответственности, безусловно, должны быть встроены в общую иерархическую систему организации, иметь верные взаимосвязи и нести ответственность друг перед другом, не нарушая корпоративных правил и здравого смысла.

При этом самой важной задачей в структурировании Центров финансовой ответственности является четкое распределение функций и ответственности, при котором каждый ЦФО, вне зависимости от своего типа, будет понимать, за что отвечает и какой результат необходим от его работы. Это и есть та самая финансовая дисциплина.

Бесплатная консультация по выбору системы бюджетирования

Индивидуальные рекомендации от ведущих экспертов по эффективной автоматизации бюджетирования

Источник https://spravochnick.ru/buhgalterskiy_uchet_i_audit/suschnost_zadachi_i_organizaciya_upravlencheskogo_ucheta/otchet_centra_investiciy/

Источник https://wiseadvice-it.ru/o-kompanii/blog/articles/prosto-o-vselennoi-finansovyh-centrov-cfo/

Источник

Источник